又到了吃车厘子的季节。

在“车厘子自由”梦想的推动下，中国“吃货”们每年都要消灭约30万吨智利车厘子，占智利车厘子出口总量的90%，今年也不例外。

“桑缇娜”、“宾”、“科迪亚”等智利车厘子的好品种，在产地上市时间一般在10月下旬或者11月上旬，到中国国内就要12月了。

近期，今年首批空运抵达中国的智利车厘子已经上市，首批1200吨“坐船”而来的车厘子也将在12月第二周上市。在占国内销量60%的京东生鲜上，199元一箱的智利车厘子成为爆款，累计评价超过200万。

以前由于车厘子运输保鲜能力不强，物流成本高昂导致售价高企，不少消费者望而却步。

随着京东生鲜等具有供应链优势的企业加入，不管空运还是海运，运输成本大大降低，车厘子价格也越来越亲民。

类似智利车厘子、阿克苏苹果这样通过企业的努力，让消费者买到质优价廉生鲜的例子并不少见。面对生鲜这个“电商最后的堡垒”，京东生鲜是怎么做的？

解开这个问题，可以萃取出经验和能力系统，推动更多行业的服务进化。

                                     一、不做短期补贴的流量生意，

                                     坚持可持续的商业模式

京东生鲜的出现，源自刘强东在2015年的一个想法。

那时正在考虑京东下一个重点发展前景的刘强东，在一次调研中发现生鲜领域存在新的机会：生活水平逐渐提高的消费者，却没有一个能买到高品质生鲜产品的平台。而且，食品安全的理念，也没有一个电商平台去主动承接。

当时的各大电商平台，少有完整的品质监控、冷链运输等能力，不少商家口中的冷链，不过是放两个冰袋、用泡沫箱包装了事。

至于生鲜到用户手中会不会不新鲜、冰袋能保持多久，时间可否覆盖整个运输流程等细节，很难有人做出保证。

在这种情况下，很多消费者是抱着拆盲盒的心态在线上买生鲜，产品的品质得不到保证，不光消费者不满意，退货率高也让商家承受不起。

这些问题的背后，其实是生鲜非标产品的特性决定的。

刘强东认为，如果将生鲜这种非标产品，利用京东的供应链优势和产品管理优势进行细化，有可能变成标准化的产品，质量管理就有了可能。

再加上那时刘强东正着力帮助老家农民增收，他觉得与其给贫困山区投资，倒不如帮助他们把最好的农产品卖到山外来。

秉着这两个初衷，京东生鲜在2016年成为京东商城旗下平行于3C的一个重要事业部。

做生鲜业务的平台，每家几乎都是巨额投入在烧钱。但大家烧钱投入的方向并不一样：

有的不断花钱补贴新用户，希望能快速拓展用户规模；

有的不断花钱打广告，在市场推广上下功夫；

也有的建设自己的生鲜供应基地，推出自己的生鲜产品品牌，期望利用这种方式降低生鲜销售的成本。

京东生鲜不一样的地方是，团队从组建开始就有一个共同的认知：虽然生鲜并不罕见，销售起来也很简单，但是要做出高品质就要下苦功夫、慢功夫，不能急功近利。

拿高品质的海外生鲜来说，首先要从产地发现优质货源并第一手引入国内，而且要有更为细致管理的冷链来运输，还要有温控到极致的仓储，以及最后一公里配送的质量保证，这些都需要大力投入基础设施建设。

有意思的是，对于履约成本高的产品，京东生鲜反而不用补贴来吸引流量，也不去压榨供应商，更不会以次充好。整个团队的想法都放到怎么去寻找更优质的供应商、实现供应链降本增效上来。

这其实就是明显的长期主义。因为长期主义者，都不会着急，都是“慢慢来比较快”。

管理学理论告诉我们，长期主义源自管理学的社会人假设，而社会人假设的核心，就是人天生具有社会性，凡是能推动整个社会发展的决策，天然会得到其他社会人的认可，从而获得更好的效益。

长期主义的坚定践行者，不是依据眼前利益去做决策，而是更多地将企业的社会责任与经营过程相结合，通过符合社会发展期望的长期目标确定，来推动企业发展。

                                         二、用长期主义做产品，

                                         将非标做成标准化

自“车厘子自由”而大热起来的智利车厘子，如今60%以上的销售都在京东平台上；

阿克苏的苹果、阳光玫瑰葡萄、江西赣南脐橙，每个地方的代表水果基本上卖出的都是十万+；

而一直屡见不鲜的大闸蟹“洗澡”的现象，在京东生鲜早已杜绝，消费者切切实实买到就是阳澄湖的大闸蟹……

京东生鲜是国内高品质生鲜产品最大的网络集散地。从发展过程能看出，用长期主义的理念做生鲜乃至产品，核心就是三个步骤。

首先，严控源头，在不确定性中寻找确定性，确定产品战略的核心价值；

任何一家企业想要长期健康发展，从产品选择上就不能短视，不能只看三五年的收益，京东生鲜把高品质作为整个平台发展的基础，寻找高品质产品一直是管理团队在做的事。

成立伊始，京东生鲜就组建专业买手团队，主动寻找高品质生鲜生产商，在邀请他们入驻的同时帮助打造品牌。

一开始，整个团队寻找的是那种原先压根不做国内生意，只做海外出口的生鲜企业，原因在于当时单做国内业务的公司普遍规模小，也很分散，对产品把握程度不高。

“一开始就要找到那些能保证质量的供应商，在当时国内市场不好找”，京东生鲜海鲜水产业务负责人赵煜说。

海产品里的大洋世家，原本是一家全球巨头的远洋捕捞公司，掌控着多类全球核心的海产品，类似阿根廷红虾、金枪鱼、帝王蟹等。

大洋世家以前不做国内生意，直到京东生鲜的买手找上门，说服他们去做国内市场，这种锲而不舍的精神打动了大洋世家，最终有了这个现在国内知名的海产品牌。

另外，京东生鲜团队专门有一个小组，负责联系各国大使馆的商务参赞，希望对方提供当地最有特色的生鲜产品和供应商，然后再去与供应商谈判。

在赵煜看来，刚成立的京东生鲜寻找优质生鲜来源，是最重要的课题。“泰国的黑虎虾和女王虾、澳洲的黄鰤鱼等很多海外的高品质生鲜产品，都是我们的买手团队一手发现并引入国内的。”

其次，严控过程，用户确定性和行业规模化，离不开全供应链的管理；

对于消费端来说，生鲜关键在于“鲜”。因此，光从源头找到好产品还不行，还要大量投入打造全供应链管理体系。

不同的生鲜产品，都有属于自己不同的仓储条件和配送的温度区间。目前，京东生鲜在19个城市有生鲜冷链仓，有超过50个非常温单体冷链仓，投送能力覆盖了常温、控温、冷藏、冷冻和生冷，甚至现在尝试做极冷。

比如说像蓝鳍金枪鱼，这种生鲜就是用极冷去送的。冰淇淋通常要求是零下22度，冷冻生鲜产品运输要求是零下18度，这些都不一样。

因为产品种类多，各种生鲜的运输要求不同，所以需要一个数字化的管理平台来调度。

京东生鲜果蔬负责人周晓舟说，在生鲜事业部组建之时就考虑到这个问题，“在筹建期跟人才引进和培训同时进行的，还有我们自己组建的SaaS（软件即服务）软件团队，开始尝试数字化供应链的开发和研制工作。”

京东生鲜这样不计成本投入生鲜供应链建设，背后其实有着自己的打算。根据京东生鲜内部的说法，那就是“农产品生鲜冷链物流运输在中国只有百分之二十几的覆盖率，而在国外超过80%，京东希望通过自己在供应链领域的经验和优势，带动整个行业发展，让消费者得到更多更好的生鲜产品。”

第三，严控标准，行业标准是企业长期健康发展的保证。

企业发展到一定阶段，参与和推动行业标准的制定，把高品质的产品标准推广开，用良币驱逐劣币，从而带动行业共同发展，是行业保持长期健康发展的战略核心。

京东生鲜一直有一个非常严苛的产品质量检测和管理标准，但由于国内很多地方的生鲜生产者对产品质量的意识并不强，相应的技术手段也无法保证，京东生鲜之前的办法是做被动管控，甚至对于某些重点的生产商都要派驻质量管理人员驻厂检测。

但实际上，仅仅靠被动的管控，有时候并不能保证100%高质量生鲜产品的输送。

如果上游的供给端不做改变，只是在收货环节去做校验，生鲜行业也进步不了。因此，京东生鲜更希望能推动行业做主动的改变。

周晓舟觉得，这是京东生鲜的一个使命，“很多农产品以前是没有标准的，国家标准、行业标准都没有，京东生鲜这几年努力在做，从产地去建立行业的标准，为产地地理标识、农特产品去做品牌化的共创。”

这项工作缘起一个突发事件。2018年天气炎热，大连的海参减产，一些供应商用外地海参冒充大连海参，实体媒体曝光，大连海参行业一蹶不振。

要推动行业形成规范就会呈现正循环，让有好产品的人卖出好价格，从而有更多的资金投入到上游的研发和基础设施建设，最终给消费者提供更好的产品。这样做虽然看起来吃力不讨好，却能实现行业发展和多方共赢。

因此，在京东生鲜支持和推动下，大连海参标准问世，解决了行业痛点。紧接着，阳澄湖大闸蟹、阿克苏苹果、库尔勒香梨等知名生鲜产品都有了行业标准。

这些标准制定，还与国家的扶贫和产业政策相关联。“我们推出的湖北松滋鸡产品标准，包括正在和中国肉协去拟定中国牛排的产品标准，希望能为农牧产品上行提供更好的环境，带动产地经济发展和群众增收。”周晓舟说。

严控源头、严控过程、严控标准，正是新时期供给侧改革的表现之一。

                                          三、竭力改善每个环节，

                                          持续给用户和合作伙伴创造价值

把世界排名倒数的英国自行车队带到囊括全球近6成大赛冠军的金牌教头，戴夫·布雷斯福德提出了著名的“边际增益理论”。

“我们遵循这样一条原则：把骑自行车有关的环节拆解，把每个分解出来的部分都改进1%，汇总起来之后，整体就会得到显著提高。”

这是长期主义的一个核心，战略是看长期的，但工作要认真一步一步进行。

京东生鲜的发展，就是在每一个环节不遗余力保证集采能力和商品质量，以及提高商品运营效率的过程。

例如供应链管理已经很完善了，但京东生鲜还是愿意在其中的一些细节下功夫。哪怕每个环节降低一点损耗，最终可能就会让消费者体验到质优价也优的产品。

波士顿龙虾，以前在国内少于200元一只的都很少见。京东生鲜与龙虾生产商共同研究运输方式以及冷链控制，通过优化各个环节的成本，最终把波士顿龙虾价格打到了100元以内，迅速形成了爆款。

这样的例子在京东生鲜比比皆是。例如文莱虾，经过京东生鲜从源头开始的质量掌控以及供应链细节优化，价格降低到消费者无法想象的水平，一天卖出当地两年的产量；而同样的操作让阿根廷红虾从300多元降到99元，迅速成为京东生鲜上的海产“当家花旦”。

在配送最后一公里上，京东生鲜也严抓细节。

比如配送箱，跟市面上一次性的泡沫箱不同，京东生鲜用的是可以重复使用的专用箱，每次用完了都需要重新清洗消毒。虽然费事，但因为定制，可以保证生鲜产品最适宜的运输温度。

为了确保每一个商品达到最佳的状态，京东生鲜会根据商品的温层不一样在最后一公里投入相应温度的冷媒。

比如冰淇淋就要放干冰，一般的冷冻产品放的就是盐水冰板，而冬天有时为了防止某些常温生鲜商品被冻坏，还会投放热氟的热媒。

正因此，经历五年发展，京东生鲜已经打造了全国最大的冷链宅配运营体系，其“优鲜赔”等引领行业的优质服务也已成为生鲜电商学习的样本。

“我们希望可以建立可持续的商业模式，而不是靠短期补贴的流量生意”，京东集团总裁徐雷提起生鲜行业时曾表示。

长期主义的理念，既是源于京东这家企业价值观，也源于其“新型实体企业”的属性。与一些平台流量型企业不同，以自营商品为主、十几年来不惜亏损巨资打造物流体系、5年投入750亿进行技术研发的京东，创造出了更高的社会、行业和用户价值。

今年以来不少电商企业股价一泻千里，京东却一直坚挺，足见市场的认可。

“如果你能给用户和合作伙伴持续创造价值，而不是阶段性价值，那你担心什么呢？”徐雷说。