经纬张颖：今天座谈会的核心主题是如何应对焦虑，这也是这段时间我自己觉得对企业的一号位来讲，重要性至少排前三的事情。

我最近密集和众多创始人做了交流，情况有好有坏，多数公司调整了短期内的增长预期。

除了业务受损带来的压力之外，焦虑也来源于其他的方方面面，这里我也总结了一下，大家可以对照自身，看看是否和自己的情况有印证，只有找到原因，才能从根本上缓解焦虑。

原因一：以前跑得太快，没有及时建立洞察组织状况的机制，导致大家开始远程办公之后管理失灵，对远程工作的效率和产出也有极大的不安全感，甚至是自我怀疑。

原因二：短短一年前融资还非常顺利，在瞬间进入不可抗的环境变化后，对发展失去了掌控感。这源于很多CEO和企业都比较年轻，没有经历过完整的大起伏周期，也未能从中建立领导者应有的认知和应对挫折的韧性。

原因三：过往都是创始人自己扛着压力，没有将危机意识有效传递给团队，在这个关键时刻，能分忧解难，或真正理解企业压力的团队人员非常少。

原因四：之前所有时间都花在扩展业务，做好增速，忽视了对团队凝聚力的不断提升，以及士气的不断凝炼。

这些问题其实是很多公司一直以来存在的，只不过因为疫情的影响，在大家必须慢下来的现在，被放大了。

而这些之前很多创始人因为跑得快，走得顺，而有意或无意忽视掉的问题在被放大之后，进而也放大了创始人的焦虑。

这些问题其实才是公司发展的关键瓶颈，就算现在的环境是好的，如果不加以改善迟早也会因为别的问题爆发。

这也是欲要成就一家伟大公司的必经之路，就是真的穿越过周期，真的在危机中解决一些过往的短板和不足。

用自己经过熬炼的更有韧性的领导力，带着经过淬火的团队，以更加强悍的组织力去迎来一个更可以期待的新发展时期。

所以，今天这场会，希望我们的主基调是谈当前自身遇到的一些切实问题，来从同学和老师这里求证；或者是分享自己应对当前困难的一些切实方法，给其他有共性问题的同学做借鉴。

用我们的群策群力，去做一场真正对解决问题有价值的交流。

                                                 一、在目前的环境下，

                              仍然选择积极的市场投入，是否过于乐观了？

某头部智能家居品牌创始人：我们最近比较密集讨论的是短期战略方向的调整，目前有三个选项：

第一是非常保守，把有些之前决定投的费用都砍掉，包括市场费用，做好销售下降的准备，以确保利润为目的。

第二是相对保守，不调整预算，费用做适当控制。

第三是相对激进，内部费用能砍都砍掉，但要加大市场的支持和投入，确保合作伙伴不出问题。

经过多番的讨论，最后团队还是选择了比较积极的做法，在严格控制公司内部费用的前提下，继续去做大市场，力求保持整个体系的势能。

这个判断的前提是我们的现金流储备还可以，暂时不会有生存问题，终端数据相比去年仍然是增长的，所以做了积极的选择。

但我们仍有担心和困惑，就是这个选择会不会过于乐观？很多公司在这个时刻的选择都是偏保守的，那我们的短期战略调整是否也应该以保守为主？

吴建国（原华为人力副总裁）：我建议不要用乐观或者悲观来定义你们的战略选择。我们要相信企业的实际掌舵人对行业本身的洞见，毕竟只有身处行业中的人才能知道当前的真实情况是如何的。

外部的人是没法定义你们的选择是对还是错的。但是，我们可以通过一些更加细致的措施，让你们的战略更稳妥，更有保障。

首先，要进一步缩短战略复盘调整的周期。变化是不可预知的，疫情的影响是不可预知的，那我们的战略复盘和调整就要有更高的频率，从固定靶变成移动靶。

当你们的战略在短期内成为了移动靶，那你们根据自身行业感知做出积极或防守的选择，就不会有过多的焦虑，因为你可以快速调整。

就像你说的，你们有三个选择，短期内如果确实出现问题，那就积极调整，核心是频率要快，反应要快。其次，资源投入的取舍要更加明确。这点其实听你的叙述，你已经在控制公司内部的费用了。但我想说的是，你们不仅要把资源向前端倾斜，做好你们的现金流，也要向优质的人力资本倾斜。

如果你不想在这个时间点吐故纳新，那就根据你们的业务重点去调整激励侧重，对30%的优秀员工增加激励，让能为公司带来活力的人更有凝聚力和战斗力。

经纬张颖：吴老师的建议还是很实际的，我相信大多数公司也已经在缩短战略复盘周期，和做出资源优化了。

但是在激励上，大家也可以尝试更加细分一些，想尽一切办法激励那些能扛着公司往前走的人，甚至可以细化到激励前20%或10%，让他们真正地在这段时间里面发挥最大的能量，同时让公司在财务上没有太多损失的基础上变得更好。

                                                  二、在目前的环境下，

                               基于极端的底线思维做判断，是否过于悲观了？

某领先的MRO平台创始人：我先分享一下我们当前的一些应对措施，再提问。今年我们受到的影响还是比较大的，物流断了，这对很多电商和线上业务都会有影响，我们4月份的目标完成度很低。针对这一情况，我们做了如下应对：

第一个应对，其实是我们在这波疫情开始前，在去年就全力推动的，就是从上至下把工资结构调整为固定与浮动薪资结合的模式，去年调整的时候有很大的阻力，但是现在看来还是很有意义的。

实行浮动工资结构后，员工可能会误以为公司要在工资上打折扣，这时如果只靠打鸡血式宣贯是不行的，要从工资结构和实际支付上让大家感受到可以拿到更多的钱。

另外，高管和员工在这件事上的沟通很多时候是不充分的，可能他们自己也不接受这个制度，这时就需要创始人自己来做沟通，只要你们过往公司的经营中是足够坦诚和赏罚分明的，那大部分人最后都是可以理解的，所以沟通要做好。

第二个应对，我们用了三个公式来做自我衡量，来去具象化我们的底线思维，这里也介绍给大家：

公式一：现金/固定工资支出，得出现金能支撑的时间，这个公式的目的是力求存活，去在极端情况下来看我们能存活多长的时间。就我们公司来说，按照这个公式，我们保留了48个月的底线现金。

公式二：固定工资支出/人数，即人均到手工资，这个公式的目的是保存有生力量，这个会分成管理层、研发团队、前线团队来分别计算。如果我要保留比较优秀的人才，他的到手工资必须要得到保障。

公式三：总毛利/人数，得出的是人均毛利，这个数据很少有人会看，我们的目的是要用这个公式来寻找机会，要聚焦所有人的力量把人均毛收入、利润提高上来。

讲完我的应对，其实我最大的困惑也就比较明显了，就是我们所有的应对都是基于未来会是下行周期的判断来做的，甚至有种我们从阵地战变成了游击战，从进攻转为全面防御的感觉，那我对于未来的判断是否过于悲观了？

经纬张颖：我们都是创业公司，核心诉求还是要发展。如果这时在底层的心态上就从进攻转为防御，那就失去意义了。我自己的状态是全力以赴去准备未来三年，其实还是一个进攻状态。最近一段时间，监管和政策也在不断调整，积极的信号也在不断释放。

再往远看一点，复杂的国际大背景可能会是常态，疫情带来的生活改变也可能会长伴，但我们也不能走向极端的保守。

因为本身我们创业者就是一群不保守的人，我们是一帮为了自己的事业敢于付出，敢于梦想，敢于挑战的人。这个时候，我们要去做的应该是尽可能平衡，在进攻端和防御端都做出调整，可以底线思维，但也心态积极。

吴建国（原华为人力副总裁）：我完全认同进攻模式，但是进攻的目标和进攻策略必然要做调整。因为未来几年不确定性的增强是确定的。至少未来有一两年，增长模式和增长速度可能会和以前不一样。

所以我很认同张颖总刚才讲的底线思维，但心态积极，办法总比困难多。那接下来我讲几个操作要点。

第一，人效是衡量发展状况的关键，收入除以平均人数是每个公司需要去审视的一个重要数据。同时，对于绝大多数的收入型业务，收入除以平均人数增长10%是底线。

第二，当整个行业业务都出现下滑的时候，把绝对指标改成可比指标，比如我降低30%，但是我的竞争对手降低50%，那我的团队就是非常棒的，用可比指标取代绝对指标是优秀企业应对下行趋势的通用模式。

同时，大家一定要在心底清楚，保守策略不是转向全面防御，而是调整进攻的节奏和目标。在2002年华为第一次负增长的时候，任正非说，要“冬天去北极”，在危机状况下，公司组织能力上的问题才会充分暴露出来，我们可以借此机会苦练内功，赢取未来。

                                          三、如何有效提升研发团队的效率？

某领先的自动驾驶公司创始人：疫情下，因为物流的紧张，无人驾驶有了较高的需求，这段时间我们也在积极进行响应。但我们行业的研发成本非常高，项目是否有性价比，员工是否接得住，我们都需要审慎考量。所以我关注的两个问题就是，怎么才能持续带动研发团队，提高平均人效？现在很多员工被隔离在家，大家见不到面的情况下，怎样通过有效沟通让大家更有积极性？

吴建国（原华为人力副总裁）：高科技企业研发人员的人数与工资占比都很高，同时也是最难管理的群体。他们往往技术导向，而非用户或客户导向，在人际理解与沟通上也不占优势。回到问题本身上来，研发团队效率的提升主要还是要靠提升研发团队领导的管理能力来实现，有三个要点：

第一，解决组织的问题，为研发团队领导配强的HRBP，形成与业务领导的优势互补，帮助他解决组织优化、人才选拔、动力激发和人才培养等方面的问题。

第二，通过培训赋能研发领导，快速提升氛围营造、人才激励和人际交往的能力。

第三，打开技术专业晋升发展通道，除了股权期权等物质激励之外，为研发团队的中坚力量提供成长激励。不要多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术大拿。

针对远程办公效率的问题，对一般的企业来说，效率降低50%非常正常，只降低30%算是很不错的结果了。那么提升远程办公效率，也有三个关键点：

第一，趁此机会把目标管理做得再扎实一些，因为异地办公的过程管理是很难实现的，也就是你们的看不见，这种看不见也会带来焦虑感。所以就要更加强调目标管理，做好目标的数字化，网络化的分解（上下左右对齐），OKR是一个可以辅助实现的工具。

第二，增加线上会议的频率和质量。先增加频率，再增加质量。注意，不是让大家开马拉松会议，而是能在时间上做压缩，每次会议就是解决重要问题。增加会议频率的同时，只要做好事先准备、议题聚焦、会后跟进，会议质量提升一倍是绝对能做到的。

第三，远程办公也是个很好的人才识别机会，你可以很自然地从目标完成情况、信息沟通情况等方面，识别出公司哪些人是自带驱动力的，并把躺平摸鱼的南郭先生给鉴别出来。

                                       四、空降高管业务体感不强怎么办？

                                       产品HRBP和区域HRBP如何协同工作？

某头部长租公寓创始人：我们公司虽然不是保供企业，但是我们在为保供企业的员工提供生活和防疫保障，维持了几万人的吃住。很艰难，但也坚持下来了，我们做了这些事情来应对，看是否能给其他公司一些参考：

第一，成立疫情防控小组。我们创业公司有必要成立针对疫情的小组，责任明确，才好动作。形成高管与线下业务融合，所有高管带4-5人下到门店，帮助解决物资调配、核酸检测和外界沟通的问题。还要为住客们提供心理辅导，缓解恐慌。

第二，预算调整。评估疫情可能对战略项目和预算经营指标造成的影响，重新调整了战略，然后根据战略调整组织。

第三，流程再造。过去几年，我们公司很多业务流程是打补丁加上去的，相信很多创业公司也是如此，那趁着当下很多业务停滞的状态，做流程重塑是可能给整个业务带来焕新的生命力的。与此同时，做好271的胜任力评估与淘汰，以及流程合并、岗位合并。

第四，重整会议管理。在我司，所有线上会议要提前三天出大通知，做好相关议题推送，参会人员准备资料，所有参会者都必须发言，这样能提升会议质量和效率。

第五，直接传达PlanB，而不是焦虑。在我们直面危机的情况下，我释放的所有信息都是在当下我们的PlanB是什么，以及如何做，从没有去渲染危机和风险，这才是最能稳定军心的做法。

第六，集体做领导力培训，提升管理意识和管理能力。我现在每周会有一天的时间去做内部直播，拉通领导力的课程，先是讲领导力的理论，把我们公司存在的问题以案例形式讲出来，形成全员共识。这个过程当中，很多经理就知道我在想什么，公司的战略是什么，真正能够起到上下拉平的作用。相比之前总监做上传下达，大家也都会关注我们做的每件事情背后的整体意义。

但我们面对的问题也很明确，主要还是在组织上。一是我们这个行业是新行业，很多高管都靠自己培养，而我们跨界引进的高管，无论多么优秀，对业务的体感无法短时间建立，如何接纳他们在成本和产出之间的差距？二是我们的整个区域当中可能会有多条业务线，而产品线的BP和区域BP并不是上下级的关系，他们之间的协同和赋能到底怎么做比较好？

吴建国（原华为人力副总裁）：第一个问题其实可以拆解成空降兵转型和高管选择问题。

首先，空降兵转型期三个月是理想状态，六个月是可以接受的，一年就有点长了。所以如果空降高管在六个月之内实现价值观的契合和对业务价值的输出，那这是OK的。所以要帮他做好三到六个月的融合与转型，如果一年时间还没有完成，就要审视选人或组织上的问题了。

同时，高管团队内部也要做出细分。高管中“三-四-三”的结构是可以接受的，也就是30%非常胜任，40%基本胜任，30%的人可能在价值观以及企业理解方面OK，但不适合做高管。这时候可以优先做备胎人才的遴选，找成长性更强的，逐步上位替代。这样做比直接外引空降人才更好。

第二个问题是我们有产品HRBP和区域HRBP，怎样去彼此协同？首先，这个问题可能需要重新去定义，因为目前中国90%的HRBP是不胜任的。十年之前，华为50%的HRBP是从业务出来的，现在要求100%是从业务人才中产生。所以我们选HRBP不是选专业，而是先选业务理解，这是第一位的。

然后，当选好人之后，HRBP要和业务负责人形成紧密融洽的关系，并且多投入业务会议，包括关键的战略和业务决策会议，这个是我认为最重要的。在此之后，才是专业赋能，不要全面赋能，比如薪酬绩效赋能，招聘赋能，培训赋能，文化赋能，每次就抓1-2个关键场景，基于这个场景进行赋能。实践下来，基于关键场景问题解决能力反推重点专业能力的提升，是最高效的赋能方案。

                                    五、如果当下不得已必须要做组织优化，

                                                       如何与员工沟通？

某连锁齿科诊所创始人：危机是去做系统化组织变革的很好的机会，这次疫情也逼着我们组织做一些原本缺乏足够的动力和勇气去挑战的事情，特别是那些重要而不紧急的。例如，今年我们在疫情期间做了一系列的流程再造工作，并且打算推出一系列的营收和成本管理的方法，这些对于公司经营很有必要，但在之前提出会引起医生们不舒服的办法，在此时往往能获得理解与认同。

但这里我也产生了困惑，就是想让公司变得更强，那就必然会涉及到激励和淘汰，而且都要有针对性。但在外界情况很糟糕的时期做组织优化，如何稳定员工心态，如何与他们沟通呢？

吴建国（原华为人力副总裁）：客观来说，中小规模的公司，只要你的组织优化不超过20%，比例在10%-15%的，那就不叫裁员，就是正常的调整。组织优化、吐故纳新，这在没有疫情的情况下，也是一个公司必须要做的事情。

首先，做组织调整的第一件事是内部核心层讨论达成共识，然后一对一地做好沟通。员工与公司的关系，应该是合适就在一起，不合适就离开，这和公司发展情况无关，平时也要让伙伴们有这种压力和危机意识。

第二，组织调整的时候，还要和30%优秀的人才进行沟通，因为优秀的人才最重视的不一定是对手，而是不靠谱的工作伙伴，把组织调整的道理和他说清楚，和他自身的利益也有关系，这也是需要做的。

第三，要考虑人才吞吐并举的战略，不断清理掉不合适的人，同时引进和培养更优秀的人，让高成长、高潜力的年轻人有希望，有机会。这样组织整体的人才密度就会不断提升。

                                                     六、目前环境下，

                                       起步期的国际化业务如何稳步推进？

某头部医疗科技公司创始人：可能和很多公司的应对不一样，疫情期间我们一切都是照旧，正常地做了年度调薪，调薪的幅度和往年相比没有特别压低，也没有做人员的控制，一直在持续招人，基本上没做任何针对性的调整。但事实上，我们业务受疫情影响非常大，我们大量客户都在居家办公，很多工作都停滞了。之所以没做针对性调整，是基于两点考虑：

第一，实际上现在的业务需求是被压制，而不是消失了。我们对此做了针对性的研究，对所有的应收账款做了细致梳理，这些应收账款是否延期？如果延期原因是什么？是业务困难，还是银行锁了贷款？取消的合同是改期还是直接取消？我认为ToB的公司做这件事特别有意义，在此时优化、降薪，调整年度计划，不如多关注一下应收账款的情况。深入分析之后，你会对行业整体有更真实的了解。

第二，我们行业是严重依赖人的，依赖质量而非数量，高质量的人才是行业竞争力的核心，那么最大的挑战是人的流失。我们怎样解决高流动性的问题？其实效果最好的不一定是应激性涨薪升职。目前的疫情是改善流动率的好时机，员工会发现每次市场衰落的时候，某些公司都会成为避风港，这些公司是流动性控制最好的，人员的流失率是最低的。所以我们表面不做任何大的动作影响大家，但实际上对于优化效率，对于提升公司的管理能力，这个工作是在坚持进行的。

那回到我所关心的问题是，我们在努力拓展国际业务，但疫情下也无法出国，有哪些经验可以借鉴？

吴建国（原华为人力副总裁）：1998年，任正非给我们所有高管推荐了《再造宏碁》这本书，从中我学到的一个理念就是，国际化行动宜早不宜迟。但国际化的成长周期很长，不能着急。

其次，你可以先做好核心团队的组建工作，华为当年是用内部培养的方式，聚焦提升人才的国际化业务能力，并建立起了具备全球视野和跨文化沟通能力的领导团队。

第三，假设你认为某些国际市场可能成为你未来的战略市场，那么一开始就要派大牛人才去开拓市场，杀鸡要用牛刀。

举一个例子，当年华为营销最牛的人叫丁少华，他当过华为很多大区总监，是华为顶尖的营销大牛。二十年前，华为派他去了沙特，几年后就做到了中东第一，他就变成了中东北非的老大，然后变成华为国际营销的老大。

派他去的时候，沙特一个业务都没有，但他把沙特和中东北非快速做成重点产粮区，由点到面，然后到全球，这就是在战略市场上杀鸡用牛刀的意义。

                                        七、总结：如何激励团队士气？

                                         如何调整好自己的心态和情绪？

吴建国（原华为人力副总裁）：最后，我结合今天大家谈到的一系列问题，做个总结。在今天的情况下，企业领导人有三件事情最重要，一是基于环境变化和财务状况，重新审视公司战略，如果需要调整，组织和激励措施要跟随战略同步调整。二是干部团队的危机意识和信心要首先建立起来，而危机意识和信心就是一枚硬币的两面。三是抓重点业务的成长，两类重点业务，一类是高成长业务，一类是现金牛业务。

接下来再看怎么凝聚人心，激发士气。在环境不好的时候，领导者传递的信息一定是危机中的希望。我们很多企业没有经历过负增长，成长很顺利，那这个时期就是非常好的危机历练，是重要的健身考验。

要让所有的管理层的理念行动化，如果要优化或者调整，能不能先把不合适的高管优化掉？如果困难业务要突破，是不是干部可以闯在前面？这个时期，关键行动垂范是最重要的。

同时，这时候要多开一些务虚会，务虚会的目的就是用来统一思想和行动。不要觉得思想工作是虚的，所谓虚则实之，只要能把统一思想和具体行动结合在一起，虚的东西就能见到实效。

最后就是此时要关注短期绩效，在整体不太好的情况下，更要突出阶段性亮点，放大积极能量的影响带动作用。这种基于数据，基于事实成绩的信心是最坚定的。

经纬张颖：我也总结一下，在现在的大环境下，领导者必须能够优先调整好自己的心态、情绪和身体，如果不能及时调整，那公司会出各种各样的问题。我说一下自己的思考，

第一，关于个人状态的调整。我自己状态的调整会比较快，但也不会盲目告诉身边的同事明天会更好，而是告诉同事们周期是必然的，让大家更多关注怎么能把工作聚焦在最有意义的的事情上。面临挑战，领导者要对轻重缓急有极致的理解，没有意义的人和事，就不去想。但如果要开会要工作，即使我非常从容有把握，也要求有足够的资料、关键词和总结。

第二，远离负面的信息，更加重要的是远离负面的人。这个阶段他们的负面情绪都是100%能理解的，但是花更多时间和精力去做深入了解，就没什么太大的意义了，哪怕你们很多观点一致，我认为也要保持一定的距离。

最后，保持心情的健康、身体的健康是非常重要的。把自己能长期坚持的和工作无关的个人兴趣爱好放大，来保持内心健康，这是很好的解压方法，这样才能带着公司挑战更高的目标。我有接触一些创始人，除了工作没有爱好，那在进入一个业务不能顺利展开的时期，你就要对自己的身心状况有更多的担心。

真正的优质的公司，卓越的创始人都是在不那么好的环境里面成长出来的。最后，送给大家一句话，人生如此漫长，起伏也是正常，接受面对成长。

（因座谈交流中部分信息涉及参会公司实际经营情况，故本文有删减和脱敏处理。）