一、你的头号难题：

                                                    找对人比做对事更重要

1.10大错误招聘之术

千万不要使用那些只能招到二流人才和替补人员的错误招聘术。

所有人招聘时，都可能会放松警惕。简历可凭空捏造，大肆吹嘘，然而我们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言，不如不信。毕竟摸清底细需要耗费时间，而对于繁忙的经理人来说，时间是最紧俏的商品。

3M的CEO巴克利说：“最常见的问题是没有搞清简历是什么。它是一个人的生涯纪录，上面极力粉饰所有的成就，却刻意回避掉所有的失败。”

某一个集团CEO有一次聘了一个人，简历写得没话说，实际能力却不尽如人意。开除此人时，这人要讨个说法，CEO本不想雪上加霜，但抑制不住，最终脱口而出：“我看中的是你简历上的能力，但实际工作的却是另一种状况，真遗憾！”

在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但聘人这件机构初创时就需要做的事，依旧被视作不适合于系统化的工作环节。

我们看下10大错误招聘术：

① 直觉判断式

十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。

② 海绵吸取式

繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。

③ 审讯式

许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现罗辑矛盾。

④ 请愿式

一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。

⑤ 花招式

使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会捡起来。

⑥ 宠物评判式

一些经理很拿这当真，他是靠对一个问题“你想成为哪种动物？”的回答来甄选候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。

⑦ 无谓闲聊式

这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事。

⑧ 个性心理评测式

《企业机构心理学手册》建议管理者不要用个性心理测评来挑选应聘者。问应聘者一大堆大众心理测验的实际问题，并不能预测未来的职场表现。这些问题的应聘者会很快根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。

⑨ 能力评测式

测试可以帮助经理人断定一个人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧性，但它不该作为唯一标准。能力只是众多考量因素之一，如果愿意，也可用这些测试来筛选，但别忘了配合其他办法一起面试。

⑩ 预言式

有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”50年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。

譬如询问：“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到无懈可击的答案，但究竟有多少人能够做到呢？记住：关键时刻见分晓。

除此之外，我们很容易掉进自我设定的陷阱中：想迅速决定，以便开展工作；轻易认为应聘者值得信赖等。但一个惨痛的事实是：识人，识面，难识心。

2.A级选手和B级选手创造的收益，有天壤之别

什么是A级选手？

A级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。我们这样定义A级选手：A级选手至少有90%的机会实现那些只有10%的最佳潜在雇员能够做到的东西。

注意该定义中的2个数字，你要雇佣那些至少有90%（不是50%，而是90%）机会能胜任未来工作的人，让自己一开始就占据高地——现在多花点时间进行考核，未来能帮助你省下大量的时间和金钱。

制定高标准，找到A级选手，除非你不想做好，否则永远不要让B级和C级选手充斥团队：请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想有突破；请来A级选手，无论追求什么，生命都会多姿多彩。

聘用A级选手极为不易，得下定决心去做才行。

能够聘对人，决定事业的成败。你必须下大力气深入了解，提出尖锐问题，甚至有时要故意打断选手的回答。在决定录用之前，多进行正确的提问，对你会有极大的帮助。

                                            二、A级招聘法第一步：

                                            记分卡，绘制成功蓝图

自从半个世纪前德鲁克提出“目标管理”这一术语以来，公司领导者都将之奉若神明，争相把年度经营计划分解成目标和预算，但是很少有人能够把实现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。

高盛集团旗下一位CEO说：“花上7、8小时面试应聘者，如果能找到一名合适的人选，这也值得！”

我们都希望员工是全能选手，可很少有人能够达到既索取了高薪，又让我们无需为“特长”多付钱的情况。这种情况下，使用A级招聘法，帮我们筛选出最合适的人。

A级招聘法的关键在于合理使用记分卡。记分卡把我们的经营计划跟岗位工作直接联系起来。不管你是招聘、提拔或管理现有人员，都得有明确的预期。

记分卡不仅是招聘文件，它在纸上详细地描摹了整个公司的动态经营，把经营计划分解成各个岗位的成果，还统一了文化确保大家看清愿景，让招聘联系起了具体的岗位。

记分卡是十分有力的管理武器、是保护组织文化的卫士，所以应当花大力气填制公司招聘记分卡。用心对待记分卡，可帮CEO和高管们把战略目标分解成一个个清晰的成果。

记分卡分成三部分：使命、成果、能力。

这三部分分别描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性，三者合并，描述了岗位的A级表现——当事人必须做到什么以及如何去做。

使命、成果、能力三者，把要招聘的人跟公司战略明确地联系起来。若无建筑设计图在手，你是不会随便叫个人来建房子的，同样的，缺乏岗位规划图的时候，也不要随便聘个人来加入团队。

高管再把成果填到次一级员工的记分卡上，依次进行。最终公司的所有人都有要完成的战略成果，和支撑成果实现并适应企业文化的能力。

1.使命：工作的实质

使命，归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。（构思1-5句简短陈述，描绘岗位存在的必要性：比如“客户服务代表的使命是：以最礼貌的态度解决客户的问题和投诉”。）

看看下面的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是这个！不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游合作伙伴，更不是去当管理者。

要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。（下面这句话可作为经典的反面素材：“此岗位的使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值”。）

当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你确认就能知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描述写得很成功。

使命陈述，能防止掉入一个常见陷阱：请来“全能运动员”！“全能运动员”好像无所不能。理论上说，谁不渴望把这种人才收为己用呢？

然而我们跟无数总裁和高管会谈时常常发现：请来这种全能运动员根本不管用！职位要求无需一个人样样精通。如果你想一开始就把职位定义得清晰明确，那么就应当缩小范围，寻找领域内的专家。

一位家庭医生不错，当诊断不出得了什么病或病情危及生命时，你会立马找专家，你可不敢让家庭医生给你做开胸手术。

同样，你也不应该聘来一帮通才帮你解决公司问题。使命，不是帮你找到了能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。

2.成果：任务必达

成果，是记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。（多数岗位需要诞生3-8项成果，可按其重要性排序。成果一目了然，它们从一开始就能吓退某些候选人。）

制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。人们常用的工作描述没什么用，因为它们写的全是工作活动，或者人员入职后将要做的事情（给客户打电话、推销等）。

记分卡则不然，因为它聚焦于成果，或者说聚焦于一个人必须搞定的事情。

销售工作的成果特别清楚，因为直截了当给业务员定死数字目标。然而，并非所有的工作都能如此清晰地量化成果。这时，要尽量将成果定得客观、可量化。

比如说，市场经理的成果可能是：“入职后180天内，策划并发起一场新的营销活动”。可以轻松地看到新市场经理有无按时发起活动，但考量营销活动和宣传活动要更难，所以多年来积累了诸多标准。

有了这些明确的规定，人才一上任就知道应该从哪方面评估自己，也知道公司最看重什么。这不是限制人才，而是给人才发挥的空间。

3.能力：确保胜任

在记分卡上，能力排在前两个因素之后，即为实现岗位成果所需的行动能力。

使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力则规定了你期望新人“如何做”以胜任工作，创造成果。（明确5-8项用于适应企业文化的能力，比如“高效、忠诚、高标准、重视客户服务”等。）

什么能力最为重要？我们采访了许多企业CEO及其他领导人，分享他们自己心目中对员工来说最重要的能力。

A级选手的关键能力（按重要性排序）：

① 高效：以最小的投入获取最大的收获。

② 诚实：不偷懒违纪。保守秘密，值得信赖。不投机取巧，言谈坦诚、可信。

③ 擅长组织规划：能迅速高效地做好计划、拟定日程、分配预算等工作，分清事务的轻重缓急。

④ 进攻进取：行动迅捷，姿态强势，但并不显得粗鲁无礼。

⑤ 兑现承诺：兑现口头和书面的协议，不计较个人投入。

⑥ 智慧：领悟力高，能轻松迅速地理解和吸收新信息。

⑦ 善于分析：对资料进行各种定性、定量分析，得出深度结论，具有洞察力，可透过现场看本质。

⑧ 专注细节：不忽略足以毁掉工作成果的重要细节。

⑨ 坚韧：有韧性，有始有终。

⑩ 积极主动：不需要交代就能够去做，并给公司贡献新想法。

除了包括上述的能力，还包括以下能力（排名不分先后）：

填写记分卡时，上述能力都需要纳入考虑。（因为每个岗位都有不同的要求，每份记分卡也要有不同的成果，能力需针对岗位和招聘机构的特点来定。）

建议不要对能力要求过于狭隘，不要规定死。面试过程中，记分卡上的能力要逐项检查。

4.文化适应性：融入公司

能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并作出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。

工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。很多优秀企业CEO认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一，不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。

考察对方的文化适应性，先要了解自身企业的文化。考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。

假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了；如果你的公司价值观强调快速行动，崇尚行动导向，但是他开会整整4小时却没有作出一项决定，没解决任何问题，这无疑是当头一棒。

把企业文化列清楚，要哪种文化的人可以进来，哪种文化的人不可以进来。比如“尊重他人”很重要，那么粗鲁无理、跟同事摩擦不断的人，不可以进来，即使是高人。

就像心脏捐赠和心脏移植一样，必须彼此适应，否则受赠者的身体会排斥新器官。

如果重视坦诚沟通和果断决定，就把这两点列到所有岗位能力要求上。别怕写下那些浅显、一目了然的东西，聘人失误的一大关键就是忽略了简单的事情。

把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力，就能避免犯不考察应聘者文化适应性（它对企业极其重要）的大错误。文化适应性绝对影响公司的收益，但这不仅仅是钱的问题。

                                             三、A级招聘法第二步：

                                             物色，招揽选手

市值数百亿公司的CEO们认为，招聘新人是一项重要工作，并自封“首席招聘官”。他们期望所有的经理级干部，都能如此看待自身工作。

成功的管理者们从不把招聘看做“一次性事件”，或者偶尔才做的工作，他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。

不付出巨大努力，怎能招揽到出色选手？

传统的招聘过程如下：

①某部门出现职位空缺，经理慌了；

②经理不知道怎么填上这个空缺，于是找人力资源部求助；

③人力资源部向经理索取岗位描述，经理翻出旧的岗位描述，复印一份提交给人力资源部；

④3个月过去了，应聘者寥寥无几，经理有些绝望，催促人力资源部物色更多的人来；

⑤最终，人力资源部带了几个候选人见经理，公司里没人知道这些人的情况，只是用那些错误招聘术去考核，并希望作出正确的决定；

⑥几个月后，经理录用了一位底细不清的人。

大家都过度依赖传统招聘流程时，很可能大多数老板根本招不到自己想要的人。

我们注意到：许多经理人靠打广告来招应聘者，但实地采访证实了广告能吸引来大量简历，但却吸引不了最合适的人。除此以外，经理人还可以委托猎头和招聘调研员，但是否招聘成功，大部分取决于替你招聘的人的素质。

最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。你可能会心生怯意或觉得浪费时间，但这的确是找到A级选手最有效的途径。征询推荐虽然没什么创新，但要求你持之以恒地执行。

1.从职业圈和人际圈中寻求推荐

我们采访的行业领导者，对各种事务的观点并不一致，但谈到利用推荐来物色人才时，他们众口一词表示赞同。在没有提醒的情况下，他们中就有77%的人，把征询推荐看做寻找合适人选的最佳办法，可是普通经理人却不爱用这个方法。

你会发现：借助每天接触的人，你就能物色到最出色的人才。

列出你认识的最有才干的10个人，在接下来10周内，每周至少跟其中一位聊天。每次谈话结束时，别忘问：“你认识的人中哪些人最有才华？”不断充实自己的英才名单，做到每周至少跟其中一位联系。

2.员工推荐

有谁比员工更了解公司的需求和文化呢？用这种方法物色人才可以绕过盲目的寻找过程，内部推荐的成功率要比其他方式高60%。

在我们（作者）的顾问公司里，物色和录用人都重视内部推荐，在过去的2年里80%的新雇员都来自员工推荐。

公司无论大小，只要能把内部推荐的要求填进员工记分卡，也可以获得同样的成效。试着加上“每年物_5_名A级选手”等文字，然后给那些完成或超越既定目标者发放奖金或提供其他激励（如提供假期等），你很快就会发现自己的人才储备池不那么干枯了。

内部推荐的最大好处，是它可以改变整个企业中员工的心态。员工会变成“星探”，大家开始更加关注公司的“人”，而不只是“事”。公司的盈利多少，最后要看能否引进最出色的人。

3.聘用外部猎头

猎头是帮助物色人才的重要渠道，但如果他们不了解公司的内部情况和企业文化，能起到的作用也很有限。

找猎头跟找医生或理财顾问差不多，让他们清楚地了解你的情况、难题和需求，就能为你提供有的放矢的帮助。

“你必须把他们当作合作伙伴，给他们足够的信息，这样他们能真正了解你和你的公司，否则他们只会帮倒忙”。

花些时间，给猎头讲清你的经营情况和企业文化。

一开始就要坦诚，给他们看你的记分卡，并用其他方法使外部猎头尽可能多地了解你，这样物色起来更具针对性，也更容易找到合适的人才。

                                            四、A级招聘法第三步：

                                            选拔，考察选手的4次面试

高盛集团首席学习官（CLO）、前通用电气培训中心负责人史蒂夫认为：一般的面试过程都是在“胡乱预测”应聘者的未来工作表现。

4000个案例的研究和分析也证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！

选拔A级选手的最有效途径是进行4次环环相扣的面试。面试能提供选手的实情，了解他跟记分卡上的要求有何差距。作为A级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。

要想成为出色的考官，你必须避免仅凭选手的一次面试表现就被动的评判，因为考察时间太短，不足以得出有用的结论。

而花时间进行4次面试，可以搜集事实证据、弄清选手过去数十年的工作经历。4大面试分别为：筛选面试、升级面试、专项面试、咨询证明人。