16年前，我还在湖南卫视做《新青年》、《岳麓书院千年论坛》，是湖南卫视节目中心副主任。直到某一天也不知道哪根筋搭错了，就成了当时湖南台第一个出来创业的人。

现在想起来还有点后怕，那时真的是无知无畏，对自己可能会面对的未来毫无概念。

2006年，我创办唯众传媒。14年，唯众研发制作了100多档节目，播出3000多期节目，总时长超过20万分钟……但其中我自己满意的节目，或者说大家认可的节目，大概不超过30%。但为了这20万分钟，我几乎每天晚上都2点之后才睡，已经变成了一种习惯。

大家可能看出来了，我其实是一个不折不扣的产品经理型CEO，我开始创业，是兴趣驱动的。在湖南台的时候，我认为制片人把节目做好就可以了。

但当我真的走出湖南卫视，开始创业时，我才明白什么叫“大树底下好乘凉”。当我要成为人家的“树”的时候，我才发现这个担子真的好重。

这些年我逐渐明白了一个作品和一款产品之间的区别：做一个作品只要关注它的专业度，而做一款产品除了需要极致地关注它的专业度，还要去考虑商业维度和其他更多维度。

                                                 一、如鱼得水的制片人：

                                                   如何做一部爆款节目？

1.关于洞察

我一直都很喜欢一句话：“深刻的用户洞察，是混沌信息中的灯塔。指引我们在开放无边界的信息当中找到方向。”

想要做一款爆款节目，最重要的是用户洞察。知道洞察这件事并不难，但知道怎么洞察却是一件非常难的事情。

这些年我一直在产品创新和用户洞察之间来回摩擦，有几点经验和大家分享。

第一点，让洞察成为习惯。好的产品一定要懂人性，读懂人性就是要用洞察力去穿透人性当中善的部分、恶的部分、隐藏的部分、显性的部分……好的产品经理，要让洞察成为习惯。

一条街道，如果让我走无数遍，可以毫不夸张地说，我每次都会像一个充满好奇心的女孩，东张西望，而且一定能够发现新东西。

其实只要你每天在上班路上，稍稍把眼睛从手机上移开，看看外面的风景，很多时候，你就可以get很多你预期之外的信息。生活中的一切都可以成为创意的来源。

第二点，洞察一定要深刻。假设我们都注意到了“婆媳关系”这个题材，但是谁家的婆媳关系会是一样的？

通俗的题材，不一定没有深刻的价值。从价值角度而言，题材本身并没有轻和重的区别，区别在于挖掘的深度。

以《波士堂》为例。大众对企业家的认知多数是商人，“商”在前，“人”在后。但我认为，商道即人道。

第一点，让洞察成为习惯。好的产品一定要懂人性，读懂人性就是要用洞察力去穿透人性当中善的部分、恶的部分、隐藏的部分、显性的部分……好的产品经理，要让洞察成为习惯。

一条街道，如果让我走无数遍，可以毫不夸张地说，我每次都会像一个充满好奇心的女孩，东张西望，而且一定能够发现新东西。

其实只要你每天在上班路上，稍稍把眼睛从手机上移开，看看外面的风景，很多时候，你就可以get很多你预期之外的信息。生活中的一切都可以成为创意的来源。

第二点，洞察一定要深刻。假设我们都注意到了“婆媳关系”这个题材，但是谁家的婆媳关系会是一样的？

通俗的题材，不一定没有深刻的价值。从价值角度而言，题材本身并没有轻和重的区别，区别在于挖掘的深度。

以《波士堂》为例。大众对企业家的认知多数是商人，“商”在前，“人”在后。但我认为，商道即人道。

《波士堂》成功之后，财经人群得到很多人的关注。于是我们乘胜追击推出了《谁来一起午餐》这档创业节目。

当时，段永平刚刚花了62.5万美金和巴菲特共进午餐。实际上很多人没有这个幸运获得和成功企业家一起午餐的机会，我在想能不能给他们提供一顿免费的午餐？

于是，我抓住企业家“好为人师”的特质，让创业者推介自己的创业项目，互相竞争，靠各自的人格魅力、创业特质和创业项目去争取与知名企业家共进午餐的机会。

事实上，《谁来一起午餐》也被验证了是一个成功的产品。

2.关于用户需求

这里就涉及到了另一个重要的概念，就是用户需求。

我总结了精神产品的三大用户需求，分别用多巴胺、血清素和内啡肽来形容。这虽然不是我的语言，但是我觉得这样的表述更准确和形象，因此就先用这三种物质来形容。

多巴胺（爽点）：大家知道运动会产生多巴胺，令人感到快乐，生产节目就是要让观众开心；

血清素（痛点）：血清素能控制情绪，缓解焦虑，如果节目抓住了用户的痛点，一定程度是帮助用户缓解了焦虑；

内啡肽（价值点）：内啡肽可以改变自我认知，这是最深层的一个需求，是对价值本身的需求，好的节目能持久影响用户心智。

最好的产品既能给大家带来快乐，又能戳中痛点，还能够满足价值感。

今年，我的老东家旗下芒果TV做了一档爆款综艺，大家应该都看过——《乘风破浪的姐姐》，基于对女性“30+”的年龄焦虑和当下“她”力量风潮的洞察，用综艺的方式让更多人看到女性的独立价值和独特魅力，展现了女性的内在价值感，真的是一档“多巴胺+血清素+内啡肽”结合的节目。

从我自己的角度而言，我更愿意做一些相对安静的节目。像《开讲啦》这样的节目，它的初衷是帮助观众实现个人价值的增长。

我希望它能够戳中用户的痛点，从而去深度影响用户心智。这是一档太安静的节目，我们用8年时间做了300多期节目。

每年《开讲啦》生日的时候，官方公众号和微博上满满都是用户的留言，一大段一大段的文字，诉说《开讲啦》陪伴了他们的成长，陪伴他们从一个学生到一个爸爸。

这种喧嚣综艺背后的人文渴望，就是安静产品的价值感。它来自于对用户需求的深度洞察，用极简的方式却最有力量地展现产品本身的魅力和价值。

关于怎么做好一个电视节目产品或者网综产品已经有了很多高大上的理论，我希望用朴素的方式来和大家分享一下我的体会。

3.关于创新

不知道大家有没有玩过七巧板，我也是陪孩子玩的时候，才知道七巧板的七块板子可以拼出三千多种图形。

这件事对我的启发是：创新并不是发明创造，它不是无中生有。每一件事的组成都有若干要素，放大核心元素，通过不同的排列组合去做混搭，用不同的要素做跨界，它都能够产生全新的部分。

第一，核心要素的放大。

举个例子，如果我们锚定职场题材，职场是由各种不同身份的人组成的，当我们放大不同的人物时，就能产生不同的产品《波士堂》我们放大了“老板”这个元素，大家问我《波士堂》是干什么的？我说《波士堂》就是老板过堂。

在我们的设置里，老板是不舒服的，老板们坐的沙发就比观察员的沙发要矮10公分，老板一坐就不是他在董事会里的感觉，而观察员的沙发一高，他们会有一种直接的优越感……我们营造了一个场，在这个场里面放大了老板，于是就有了《波士堂》。

那如果放大“员工”这个元素会怎么样？

《波士堂》火了之后，我们在2007年还做了一档节目叫《上班这点事》，同样的职场选题，但是这次我们放大了员工，让员工在节目里吐槽老板。

通过这个节目我们发现，这个世界上有两种员工，一种是为老板打工的，一种是想为自己打工的，而想为自己打工的这一类员工，很多就在之后变成了一位创业者。

如果放大“创业者”这个群体，我们又打造了《谁来一起午餐》、《我为创业狂》等一系列节目。

第二，排列组合的混搭。

举个例子，2018年上线的恋爱观察类真人秀《心动的信号》，它用星素结合的方式做了一个混搭。素人恋爱，明星观察，同时明星在观察室里猜测后续发展，像个爱情侦探。

当观察类真人秀这个形态跟恋爱结合时，产生了《心动的信号》；当它跟职场结合，产生了《老总来了》；当它和夫妻关系结合时，产生了《妻子的浪漫旅行》；和母子结合时，就是《我家那小子》。用“观察+”的公式，可以叠加很多关系，这就是一个核心要素排列组合混搭的原则。

第三，不同要素的跨界。

举个例子，科技综艺《我是未来》是我们第一次用微软小冰来跨界做主持人，她在节目中和张绍刚擦出了火花。

再如大家喜欢的《中餐厅》，黄晓明跨界经营餐厅，“我要我觉得，不要你觉得”，也变成了一次出圈的成功传播。

                                               二、明明做着自己喜欢又擅长的事，

                                                       为什么我越来越不开心？

理论上来讲，作为一个兴趣驱动的CEO，我应该没有什么不开心的了，我可以在自己喜欢又擅长的路上一路狂奔，这个事业既是我的多巴胺，也是我的血清素，还是我的内啡肽。

但是渐渐地，我却不开心了。

起初我因为兴趣而创业，一路走来似乎也很坦顺。我看着员工恋爱、结婚、生孩子，看着他们买车、买房、换房子。

伴随着公司的不断壮大，我无形中背负上了很多责任，这些责任是我创业初期没有预料到的，所以当它们铺天盖地地出现时，我觉得不适应。

我开始自我怀疑：我就不能纯粹地创作吗？我就不能纯粹地做一个专业主义者吗？我非要为这五斗米折腰吗？我内心那种知识分子的清高开始作祟，然后，就开始了各种纠结。

当谈产品的时候，我可以滔滔不绝，口若悬河。但谈管理的时候，我却手足无措，茫然若失。

跟了我20年的伙伴有的离开了，而我甚至都不知道怎么和他们说再见——我既不想听他们内心的怨气和不满，也不想说我的无奈和委屈，于是我们就这样分开，连一顿分手饭都没有吃。

在这个过程中，产品在停滞，收入在停滞，公司的组织能力也越来越弱……我就像堂吉诃德，不知道自己在坚持什么，拿着看不见的剑，跟风车作战。

这几年里，我头发基本上白了一半，我去幼儿园接送宝宝的时候，我怕人家会问：谁家的奶奶来了。

这几年，我活得没有了自己。我发现做不实CEO这个身份，几乎失去了其他的社会身份，这是最悲催的事。

然而，一定程度上，这也是现代女性的共同问题——大家都习惯了像乌龟一样，把很多属于自己或不属于自己的东西都背在自己身上。

幸运的是，经过两年的痛苦思考，我有了一些自己的体悟：

首先，不完美是正常的；

第二，我杨晖就是不完美的；

第三，我不是一个人在战斗。一个人只是梦想，一群人才是理想。

我终于意识到了组织的重要性，而我以前经常视而不见。当一号位自己心力不够的时候，脑子就会一片空白，除了自己的苦闷和无助，看不到其他东西。

当我承认自己的不足后，我也终于意识到CEO首先要做的是自我修炼。一年多的时间里，我用了大量的时间做一件事——管好我自己。

我做了几件小事：

第一，接受自己的不完美。接纳自己，就是改变的开始；

第二，诚实面对自己。我很少在大家面前掉眼泪，我经常是忍住。

后来我想，想哭就哭吧，别装了，把自己的那些盔甲，把那些堆积在灯泡上面的尘埃，那些板结了的灰垢，一点一点地剔除，让自己内心的光亮真正地绽放出来；只有自己成为一个发光的人，才可以去照亮别人；

第三，借假修真。借假修真的过程最重要的是八个字：坚定自己，提升认知。只有真的提升认知之后，自己的经验和年龄才可能成为有利的加持。

近一年来，常在自问当初为什么要创业，为什么要做唯众这家公司？今天到底还有多大的心力，愿意花多大的代价继续拼下去？到底是小而美，还是规模化？

现在我想明白了，不纠结到底是做小而美的公司，还是追求规模化，我要做一个好而美的公司。什么是“好而美“，我认为是活得久，且受人尊敬。

跟大家分享一个小故事。我定制了一块三角木，这块三角木的一面刻着两个字——“聆听”，一面刻着两个字——“表达”。

之前，我是一个话唠，而且是不自知的一个话唠。我经常利用自己一号位的绝对权利，不管大家爱听不爱听，天天都在那絮叨。后来，我发现这不仅不尊重别人，也不尊重自己。

所以，就做了那块三角木。开会的时候，我把三角木带在身边。当应该倾听别人的时候，我就把“聆听”对着Ta；当我觉得应该表达自己的时候，我就把“表达”转过来对着Ta，暗示着：“可以让我说几句吗？”

我发现人一旦有了敬畏，有了谦卑之后，大家眼里的我也开始发生了一些变化。

今年疫情复工后的第一天，我的秘书在下班前突然给我发了一条微信：“杨，你最近有发生什么事情吗？感觉整个的气质有点变化，以前有点压抑，今天感觉有点像事情都想通了，就像春天一样。是不是这段时间有很多故事啊？”

看到这条微信，我心里头特别暖。当你真的尊重别人，对方会回馈你更多的理解和爱。

作为女性管理者，当你真的足够柔软，足够温润的时候，会比故作坚强，假装刀枪不入更有力量。

也是在这个过程中，我意识到这个事业已经由兴趣驱动变成使命驱动。原来我以为创始人的使命就是让公司挣钱，让公司活着，做很多节目，名利双收。

后来，我发现不是这样的，创始人的长期功课和真正使命是去做明理实修的事，做知行合一的事。创始人需要不断的提升自我认知，并把认知变成行为，然后不断地螺旋式地找到自己锚定的稳定器。

明理实修说起来简单，但做起来比登天还难，我已经扒了一层皮了，却才走了一小步。

                                               三、组织的力量要重视，

                                                但先要解决自己的问题

搞清楚这些之后，再来看组织，就会发现自己的头脑清楚很多。一家好企业的引擎是组织，而组织的引擎是一号位。

接下来和大家分享三组关系，我把它总结为“旋转木马理论”。我很喜欢旋转木马，从小就很好奇：旋转木马是怎么转起来的？

这里我来分享旋转木马的理论。

1.组织的旋转木马效应

旋转木马中间有一个中心杆。中心杆的顶部，是一个硕大的倾斜 45 度大齿轮，被称为“圆锥齿轮”。连接木马的连轴顶端也是小的圆锥齿轮，多根连轴和大齿轮的凹槽紧密咬合，当大齿轮绕圈运行时，就带动所有的连轴转动。

这是旋转木马的旋转原理，而这个原理对应到企业有以下三种关系。

① 一号位与组织的关系

这两者是中心杆和圆锥齿轮的关系，一号位是组织的引擎。一号位不归位，组织就无法有效运转。当一号位是中心杆时，公司管理层就是顶端的圆锥齿轮，各个部门就是连接木马的连轴顶端的小的圆锥齿轮。

② 组织与产品的关系

组织和产品的关系也是中心杆和圆锥齿轮的关系，组织是产品的引擎。

持续做好产品的秘密是什么？

是强大的组织能力。

只有强大的组织才有创新力，才能够保障产品不断迭代。只要有良性运转的组织，充满活力与生命力，就能够持续产出好产品。

③ 产品与客户的关系 

客户是组织能力的极大牵引力，尤其是大客户。

之前我们一直和央视、一线省级卫视合作，后来做了电商直播和内容营销业务，和阿里合作。

我发现一家大企业，它所推崇的各种能力，工作方法和生产流对我们产生的冲击很大，这个冲击就是一种牵引力，它会倒逼组织能力的提升。

小结一下，旋转木马效应的核心是彼此赋能：一号位为组织赋能，组织为产品赋能，产品为客户赋能。反过来推，组织也会为一号位赋能，产品会倒逼组织，客户会倒逼产品。

2.唯众的旋转木马效应

① 企业文化

相由心生，境由心转。当我们意识到有很多地方需要做出改变时，唯众也终于明确了自己的使命、愿景、价值观:

使命——以精神之光，照亮人心。

这就是为什么唯众做的所有节目，跑在这个时代最前面的，灵魂在闪闪发光的一群人。哪怕Ta是平凡人，Ta的精神也一定有光亮。既然做的是精神产品，那么以精神之光，照亮人心，就是唯众的使命。

愿景——成为一家活得久、好而美且受人尊敬的公司。

唯众不要做百米赛跑的短跑运动员，要做一个马拉松运动员。

价值观——不被动、不将就、不抱怨，深度思考以及拥抱变化。

价值观就是言行举止，我希望公司的每一位员工先从做好小事开始，做出改变，真正成长。

② 企业组织管理

组织——推行PM中心制（项目管理制），以此来推动组织变革。

帮助制片人成长为产品经理，建立产品观。从产品经理再逐步蜕变成项目负责人，具备项目全盘的管理能力。改变组织架构，搭建前、中、后台，中台为前台赋能，为PM制保驾护航。

人才——学会分钱，打破平均主义。

大胆任用90后、95后，鼓励人才脱颖而出。人人都可以成为产品经理和PM。同时，酝酿推出个人IP工作室，提升企业竞争力。

我找了头部猎头公司帮助物色人才。面试是一种学习，选择人才的关键是看人才和企业的底层价值是否一致，能否顺利磨合。

KPI——唯众创立14年，之前从未有过KPI。今年在学习推行POAKR工作法，就是OKR工作法加上P和A两个元素。

P（Partner）代表伙伴，A（Acceleration）代表加速度，即调动更多伙伴一起行动，加速实现O。只有更多人把行动落在实处，才能够保证关键结果的产生。

③ 企业战略

制定OVO战略，以视频（Video）产品撬动线上（Online）和线下（Offline），探索数字化转型升级，力图构建企业的闭环生态。

唯众传媒不再是一家简单的内容供应商，我们致力于成为一家以打造优质视频IP为基点，以为用户创造价值为己任的全媒体整合运营商。

                                                                   结语

一切还在路上，一切仍不完美。

我希望大家今天看到的是一个真实、有温度、充满力量的我。也和在座的所有女性共勉，我们可能不完美，但是如果坚持一路向前，一定会越来越美。