Nouveau Départ

Bonjour à tous ! Cette édition vous donne accès en avant-première à la conversation que j’ai eue la semaine dernière avec Marie Ekeland, figure du capital-risque en France et fondatrice de la nouvelle société de capital-risque 2050. Nos échanges m’ont beaucoup fait pensé à l’ouvrage majeur de l’une de mes idoles, Carlota Perez, dont je vous propose une courte note de lecture en préambule.

Carlota Perez est une économiste spécialiste de l’histoire économique et des questions d’innovation. Originaire du Venezuela, elle a commencé sa carrière dans le secteur de l’énergie et travaillé sur les sujets de développement de l’économie de son pays natal. Elle a ensuite opté pour une carrière à mi-chemin entre l’expertise et le monde académique, qui l’a emmenée aux quatre coins du monde et en particulier au Royaume-Uni, où elle vit encore aujourd’hui.

Lorsque Laetitia et moi habitions Londres, je lui rendais parfois visite dans sa petite ville de Lewes, au bord de la Manche, à une heure de train de Londres, pour des échanges autour d’un dîner dans son restaurant thai favori.

Carlota n’a publié qu’un seul ouvrage à ce jour, Technological Revolutions and Financial Capital, mais celui-ci est devenu, depuis sa parution en 2002, une référence incontournable dans le monde du capital-risque : alors même qu’elle n’a jamais travaillé dans cet univers, elle est citée comme la principale source d’inspiration par des investisseurs aussi renommés que Bill Janeway (Warburg Pincus), Marc Andreessen (a16z), Fred Wilson (USV), Chris Dixon (a16z), James Cham (Bloomberg Beta), Sean Park (Anthemis), Alex Danco (Shopify) et bien d’autres.

Que contient ce livre ? Une thèse fascinante qui rapproche les révolutions technologiques successives (le textile, le chemin de fer, la sidérurgie, l’automobile et le numérique) et l’évolution des marchés financiers. En gros, pour Carlota, chaque révolution technologique se décompose en trois phases :

* D’abord une phase de mise en place (installation phase), pendant laquelle les entrepreneurs et investisseurs cherchent à comprendre la nouvelle technologie du moment et en explorent les potentielles applications commerciales. Cette phase culmine en général dans une bulle spéculative, qui reflète le fait qu’on ne comprend pas encore bien tout et que beaucoup d’infrastructures et d’institutions font encore défaut pour pouvoir transformer la production, la consommation et le travail dans la plupart des secteurs de l’économie.

* Vient ensuite un point d’inflexion (turning point) révélé par l’explosion de la bulle spéculative qui a marqué la phase précédente. C’est ce qui s’est passé, en particulier, en 2000, avec l’explosion de la bulle dite des “dotcoms”, qui avait emmené le Nasdaq vers les sommets. Faute de points de comparaison et d’une compréhension suffisante d’Internet et de son potentiel, les investisseurs se sont laissés emmener vers des valorisations trop élevées et ont fini par prendre peur, provoquant le dégonflement de la bulle et la destruction d’énormément de valeur.

* Enfin vient une phase de déploiement (deployment phase), pendant laquelle une nouvelle génération d’entrepreneurs se lance, mais cette fois sur des bases beaucoup plus solides (ceux qui, il y a 10 à 15 ans, ont fondé les Facebook, Uber, Airbnb). Surtout, les pouvoirs publics reprennent l’initiative et commencent à mettre en place des institutions adaptées au nouveau paradigme – un nouveau contrat social, comme celui que je décris dans mon ouvrage Un contrat social pour l’âge entrepreneurial (Odile Jacob, février 2020), qui permet de rendre la nouvelle économie plus soutenable, plus inclusive et plus prospère.

Nous sentons bien que nous commençons à rentrer dans cette phase de déploiement ces temps-ci : en témoignent les convulsions du monde et l’accélération de la transition provoquée par la pandémie de COVID-19. Je reconnais dans cette idée fondamentale, que nous devons à Carlota, l’intuition qui a conduit Marie à fonder 2050 autour de cette idée de l’alignement et de la transition vers une économie plus fertile. Il n’y a donc pas meilleure lecture pour mettre notre conversation en perspective que cet ouvrage de Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial Capital – qui, malheureusement, n’est disponible qu’en anglais 🇬🇧

Marie, dis-nous en un peu plus sur 2050. 2050, c'est l'année que nous atteindrons tous dans 29 ans, mais c'est aussi le nom de la nouvelle société de capital-risque que tu a fondée l'année dernière. Pourquoi cette démarche ? Tu as commencé ta carrière dans le capital-risque chez Elaia auprès de Xavier Lazarus, puis tu as cofondé une autre société qui s'appelle Daphni et maintenant, c'est 2050 – et 2050 me semble, à moi, à bien des égards, très différente des sociétés de capital-risque traditionnelles !

Est ce que tu peux nous expliquer la thèse qu'il y a derrière? Et nous expliquer la façon de déployer du capital qui va être celle de 2050 ?

Alors déjà, il y a une première chose qui est que cette notion d'alignement dont je viens de parler, qui est de se dire qu’il faut qu'on arrive à créer des entreprises qui alignent leurs intérêts économiques avec celui de la société, celui de la planète.

Pour cela, nous avons innové s’agissant de la société de gestion. Dans le capital-risque, la société de gestion, c’est l’entité qui opère et va procéder à l’investissement des fonds. D'habitude, ces sociétés de gestion sont détenues par les gérants, ceux qui prennent les décisions d'investissement. Et là, ce qu'on a fait, c'est qu'on a décidé que la société de gestion serait détenue par un fonds de pérennité. Et cela, c’est tout nouveau ! Je pense en tout cas que c’est une première en France. C’a été rendu possible par la loi PACTE de 2019, qui a mis en place ces entités d’un type nouveau – des sortes de fondations sans but philanthropique.

C’est un peu comme si on avait confié le capital de notre société de gestion à un organe de gouvernance dont le seul but est de vérifier que 2050 accomplit bien sa mission, se développe économiquement et continue à incarner cette idée d’alignement entre l’économie et la société.

Pour cela, il faut des garants. Par exemple, nous avons un conseil d'administration dont la mission est de veiller à la pérennité de l'entreprise et à l'accomplissement de sa mission et à son développement économique et ses garants.

Un autre collège est celui des investisseurs. Un troisième est celui des fondateurs des entreprises dans lesquelles on investit. Et puis il y a un quatrième collège composé de personnalités de notre premier cercle. L’idée, avec cette gouvernance multipartite, est d’avoir un modèle décentralisé, très écosystémique en réalité.

La deuxième chose qu'on a mise en place pour garantir cet alignement, c’est de monter un fonds evergreen – un fonds qui n’a aucune obligation de renvoyer de l’argent à ses investisseurs avant 99 ans, ce qui nous ménage du temps pour déployer cet argent et le mettre au travail. L’idée, c’est que nos investisseurs gagnent de l’argent en revendant des parts du fonds.

Du coup, ça nous évite de mettre la pression sur les entrepreneurs : nous n’avons pas nécessairement à vendre nos participations dans leurs entreprises pour que nos propres investisseurs gagnent de l’argent ! On ne va pas faire peser nos contraintes sur les décisions stratégiques des entreprises dans lesquels nous investissons.

La différence avec un fonds de capital-risque traditionnel, c'est qu’il a une durée de vie qui est par exemple de 9 ans – ce qui veut dire qu’à cette échéance, la société de gestion s'engage à rendre les fonds aux investisseurs et donc à liquider ou à céder le fonds. Tout cela oblige les entreprises sous jacentes à trouver des solutions de refinancement, soit en s'introduisant en Bourse, en trouvant un acquéreur. Ça crée une énorme contrainte sur les créateurs d'entreprise.

C'est exactement ça. C’est pour cela que j’insiste sur cette notion d’alignement – sur cette idée, quelque part, que les contraintes auxquelles sont soumis les inve…

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Notre premier podcast “À deux voix” 🎧 de la semaine est consacré à l’actualité politique allemande, avec l’élection d’Armin Laschet à la tête de la CDU samedi dernier. Nous nous interrogeons sur la succession d’Angela Merkel, qui laissera la main cette année après les prochaines élections législatives.

C’est Armin Laschet, le ministre-président du Land de Rhénanie du Nord-Westphalie (NRW, en allemand), le land le plus peuplé d’Allemagne (près d’un Allemand sur 4 en est issu) qui a remporté l’adhésion des 1001 délégués de la CDU qui désignaient samedi 16 janvier le successeur de Annegret Kramp-Karrenbauer (AKK). Il sera donc probablement le prochain candidat de la CDU au poste de chancelier à l’issue des élections législatives prévues en septembre prochain.

Des trois candidats qui étaient dans la course, Laschet était le préféré d’Angela Merkel. C’est le plus modéré (et jovial), qui devrait ainsi poursuivre la tradition rassembleuse de la CDU habituée avec Angela Merkel à exercer le pouvoir au sein d’une grande coalition avec le SPD et les Verts. Face à lui, Friedrich Merz, ancien député reconverti dans les affaires, beaucoup plus à droite que Laschet, a tenté une énième fois (en vain) de gagner la présidence de la CDU. Le troisième (Norbert Röttgen) n’a pas été qualifié pour le second tour.

Dans son discours, Laschet a insisté sur la stabilité et la « confiance » : ce qui est arrivé au Capitole américain, a-t-il dit, n’est pas quelque chose de lointain et impossible en Allemagne où la défiance et les extrêmes gagnent du terrain. Faut-il forcément jouer sur la « polarisation » pour gagner une élection ? Il pense que non. On lui reproche d’ailleurs souvent de n’avoir pas de convictions politiques ni d’idées fortes. Mais après tout, Merkel aura été chancelière pendant 16 ans avec presque le même profil.

Dans ce pays où les institutions et les partis privilégient la stabilité et la sécurité, l’année 2021 est marquée par l’incertitude. La crise sanitaire frappe durement l’Allemagne actuellement, ce qui risque d’avoir un coût politique pour certains ministres-présidents (dont Laschet). Le calendrier électoral, qui donne une importance considérable aux élections dans certains Länder avant les élections au Bundestag, promet d’être chamboulé par la pandémie.

Laetitia et moi revenons sur le paysage politique actuel et l’histoire de la CDU. L’immigration, l’écologie, les inégalités femmes-hommes, la transition énergétique et la place de l’Allemagne en Europe définissent de nouvelles lignes de faille politiques éloignées de celles qui caractérisaient la période de l’après-guerre. À l’image de tous les grands partis centristes européens, la CDU vit une période de questionnements et de crise d’identité qui donne du grain à moudre à “l’alternative” que représente l’AfD.

A propos, parcourez ce thread sur Twitter : il existe forcément un GIF Angela Merkel pour exprimer tout ce que vous souhaitez exprimer !

🤷‍♂️ La gauche et la droite : que signifient-elles aujourd'hui ? (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

🇩🇪 30 ans d'unité allemande (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

🇩🇪 Les forces et faiblesses de l’Allemagne (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

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(Générique : Franz Liszt, Angelus ! Prière Aux Anges Gardiens—extrait du disque Miroirs de Jonas Vitaud, NoMadMusic.)

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Chaque lundi nous vous envoyons à la fois un “Édito”, une interview avec un·e invité·e passionnant·e (francophone ou non) et quelques informations pour mettre la semaine à venir en perspective et rappeler les contenus mis en ligne la semaine précédente. Cette semaine, j’enregistre également une version audio de l’Édito 🎧

À l’agenda aujourd’hui 👇

* Mon “Édito” sur notre vision de l’âge et ses victimes👆

* Andrew Scott sur la longévité et l’âgisme

* Nos conversations à venir cette semaine

* Ce que vous avez peut-être manqué la semaine dernière

Notre société cultive d’autant plus le « jeunisme » qu’elle vieillit à grande vitesse. En Europe, l’âge médian de la population se situe entre 43 et 47 ans, ce qui correspond peu ou prou à l’âge à partir duquel on commence parfois à être qualifié de « senior » au travail. On en arrive donc à une situation absurde où plus de la moitié de la population est réputée senior.

Pourtant, l’âge, c’est tout relatif. Les scientifiques ont démontré que l’âge est malléable. Notre ressenti nous dit que c’est un phénomène social. Et c’est aussi un sujet économique : la santé et l’espérance de vie varient considérablement en fonction de la richesse. En d’autres termes, on devrait distinguer l’âge chronologique (l’année où vous êtes né) de l’âge biologique (lié à la santé de votre corps), de l’âge social (la manière dont on vous considère en fonction de votre âge), et de l’âge subjectif (ce que vous ressentez). 

Malheureusement, nous continuons à laisser l’âge chronologique déterminer nos vies. « Dis-moi quand tu es né et je te dirais où tu dois aller et ce que tu dois faire. » Par exemple, en fonction de votre date de naissance, vous irez dans telle ou telle classe où l’on enseigne à tout le groupe la même chose de la même manière. Votre seul point commun avec les autres personnes du groupe, c’est votre date de naissance. Peu importent vos caractéristiques physiques et cognitives, du moment que vous avez le même âge chronologique, cela justifie qu’on vous serve la même soupe. Du coup, on vous façonne à considérer l’âge chronologique comme un élément déterminant.

L’âge chronologique n’a pas toujours joué ce rôle. Pendant des siècles on ignorait quand les gens étaient nés. D’ailleurs jusqu’à la fin du XIXe siècle, on ne fêtait pas les anniversaires. On savait que vous étiez grand-mère par exemple, mais ce qui comptait avant tout, c’était ce que vous étiez capable de faire et votre santé physique. La société n’était pas tendre avec celles et ceux qui ne tenaient plus debout !

Le déterminisme de l’âge chronologique est une invention historiquement récente. En France, le Code civil a mis en place un certain nombre d’obligations nouvelles, comme l’inscription des naissances, qui ne s’est généralisé que dans la seconde moitié du XIXe siècle avec le développement d’une administration plus efficace. Dans la plupart des pays occidentaux, les actes de naissance et les statistiques nationales ne sont apparus qu’après la révolution industrielle.

Au XXe siècle, l’âge chronologique s’est révélé être un instrument commode pour créer des services universels nouveaux : l’éducation des enfants d’abord, puis les soins de santé et la retraite. Pour démocratiser ces services et avantages, il a fallu les standardiser, et donc faire passer les gens sous la toise de l’âge chronologique. C’était un compromis somme toute avantageux : la toise en échange des avantages.Hélas, au XXIe siècle, et la période de pandémie que nous vivons le montre de manière cruelle, notre focalisation sur l’âge chronologique s’accompagne de plus de problèmes que d’avantages. Les évolutions démographiques et la révolution numérique devraient nous inviter à personnaliser certains services, les améliorer, répondre plus finement à des besoins variables. On devrait pouvoir rendre de meilleurs services au plus grand nombre. Au lieu de cela, nous avons laissé des institutions de masse de l’âge industriel se dégrader. 

En proie à des nouvelles logiques de prédation, ces institutions de masse que sont les maisons de retraite, imaginées pour faire des « économie d’échelle » sur les soins, organisées autour de la standardisation (les mêmes repas aux mêmes heures, les mêmes soins, les mêmes chambres…), sont si déshumanisées qu’on les désigne en France uniquement par un sigle devenu repoussant, EHPAD (établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes). (Partout où l’on ne parle qu’avec des sigles, c’est en général pour ne pas dire les choses comme elles sont.)Ce que la pandémie nous montre aujourd’hui, c’est que plus on reste attaché à la vision chronologique de l’âge et la standardisation qui en découle, plus il y a de victimes. En France, près de la moitié des décès du Covid ont eu lieu dans les Ehpad – où les histoires de négligence, déshumanisation, manque de moyens, voire torture font froid dans le dos. Plus on gère les soins comme une usine, plus on en meurt. On observe le même phénomène partout : plus les personnes âgées sont dans des institutions « de masse », plus il y a de morts.

Ce n’est pas la fragilité de l’âge qui tue puisque les personnes du même âge qui ne vivent pas en Ehpad ont des taux de mortalité bien plus faibles que ceux qui vivent dans ces établissements. Ce qui tue, c’est un système déshumanisé basé sur la standardisation et qui prétend faire passer les gens sous une même toise.

Il est donc temps d’ouvrir les yeux : le déterminisme de l’âge chronologique a fait son temps. Qu’il s’agisse d’éducation, de soins et de modes de vie, il devient essentiel de regarder l’âge autrement. Je reste très marquée par ma lecture des deux ouvrages de Lynda Gratton et Andrew Scott que j’ai recensés pour Nouveau Départ. Je ne saurais trop vous encourager à aller lire, ci-dessous, un extrait de l’interview que j’ai réalisé avec Andrew Scott récemment (dont la version intégrale en français est disponible pour nos abonnés). Andrew nous aide à ouvrir les yeux sur tous les enjeux qui se cachent derrière l’âgisme.

En finir avec l’âgisme (note de lecture + la transcription intégrale en français de l’interview d’Andrew Scott)—réservé aux abonnés.

Age isn’t Destiny (le podcast d’origine sur Building Bridges pour ceux qui souhaitent l’écouter en anglais)—accessible à tous.

Femmes de 50 ans : invisibles dans les médias ? (conversation avec Sophie Dancourt)—accessible à tous.

Démographie et croissance économique : c'est compliqué ! (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

Andrew Scott, professeur d'économie à la London Business School, est l'auteur avec Lynda Gratton de The 100 Year Life: Living and Working in an Age of Longevity et The New Long Life. L’interview intégrale a été mise en ligne la semaine dernière pour nos abonnés. En voici un extrait.

Dans The 100 Year Life, Lynda et toi avez parlé de longévité, mais peut-être pas assez de la révolution technologique que nous traversons et de l’intersection entre ces deux phénomènes ? Quelle est la relation entre la révolution démographique et la révolution technologique ? 

Quelles sont les craintes les plus courantes que vous avez entendues et lues à propos de la longévité ? Et comment cela vous a-t-il incités à écrire The New Long Life ?

Nous avons écrit The New Long Life pour plusieurs raisons. Dans certains cas, en effet, c'était en réaction au premier livre. The 100 Year Life a connu un succès énorme, ce qui est très agréable. Nous en avons vendu environ 700 000 exemplaires dans le monde entier. Il a vraiment captivé l'imagination des gens. 

Pour moi, c'est un nouveau sujet, depuis environ 10 ans maintenant. Et c'est un sujet merveilleux, la longévité, c'est incroyablement profond. Pour le livre, j’ai voyagé à travers le monde pour parler à toutes sortes d’individus, des universitaires, des décideurs politiques, des financiers. Comme c'est un sujet si profond, il y avait évidemment beaucoup de choses à écrire. Nous voulions aller encore plus loin.The 100 Year Life a été écrit dans une perspective individuelle, mais avec The New Long Life nous avo…

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Voici la version intégrale d’un entretien réalisé avec Andrew Scott, co-auteur avec Lynda Gratton d’un ouvrage qui m’a beaucoup inspirée, The New Long Life.

🎧 Si vous le souhaitez, vous pouvez aussi retrouver la version originale de ce podcast ici (ou encore sur Apple Podcasts ou Spotify) ou écouter le podcast en VO diffusé dans cette newsletter 👆

En guise d’introduction, nous vous proposons aussi ci-dessous un extrait d’une Note de lecture sur l’ouvrage d’Andrew, publiée il y a quelques mois sur Nouveau Départ.

Dans leur livre précédent, The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity(2016), Gratton et Scott évoquaient déjà ce à quoi l’avenir du travail pourrait ressembler dans un contexte de vie (beaucoup) plus longue. Dans un livre publié cette année, les deux auteurs poursuivent cette réflexion entamée dans The 100-Year Life.

L’une des idées les plus remarquables du livre, c’est que “l’âge est malléable” et que nous devrions cesser de nous focaliser sur l’âge chronologique pour regarder plutôt l’âge biologique et l’âge subjectif. Après tout, l’âge chronologique (indiqué sur nos actes de naissance) est une “invention” des bureaucraties modernes. D’ailleurs, avant le XXe siècle, on ne fêtait pas les anniversaires ! Ce qui comptait, c’était la validité de la personne et son rôle dans la communauté.

L’âge est malléable. Comme le révèlent les travaux les plus récents des neurologues, notre cerveau a une plasticité surprenante. Quand votre cerveau est-il au mieux de sa forme ? Eh bien, cela dépend de ce que vous essayez de faire. C’est probablement à la fin de l'adolescence que vous serez le plus rapide en calcul mental. Mais c’est dans la trentaine que votre mémoire à court terme atteint son maximum. Quant à votre compréhension sociale et culturelle, elle ne sera à son apogée qu’une, deux ou trois décennies plus tard !

Ces descriptions ne s'appliquent pas à tout le monde, bien sûr. Il existe des très grandes variations au sein même des “classes” d'âge. Ce qu’il faut savoir, c’est que la stimulation constante de votre cerveau contribuera à en maintenir la plasticité et la performance. Comme l’écrivent Andrew Scott et Lynda Gratton :

La vraie raison pour laquelle vous ne pouvez pas apprendre de nouveaux tours à un vieux chien, ce n'est pas parce que le chien est devenu vieux, mais parce qu'il a cessé d’apprendre continuellement de nouveaux tours.

Andrew J. Scott est professeur d'économie à la London Business School et chercheur consultant au Center on Longevity de l'université de Stanford. Lynda Gratton, elle, est professeure de gestion à la même London Business School, et psychologue de formation. À eux deux, ils abordent le sujet de la longévité sous toutes ses coutures. C’est en effet un phénomène qui intéresse autant les neurologues et les médecins que les économistes, les sociologues et les philosophes. C’est pour cela qu’ils ont souhaité aborder ce thème en mêlant plusieurs disciplines.

Les experts et les politiques ont tendance à ne regarder le vieillissement que comme un fardeau et un “problème”. Les systèmes de retraite ne seront plus soutenables, dit-on, si le ratio actifs / inactifs atteint un certain seuil. C'est pourquoi, disent-ils, il faut augmenter l'âge de la retraite. À quelques exceptions, les gouvernements comme les employeurs agissent comme s’il ne fallait rien changer à la vie en trois phases, seulement l’ajuster ici ou là, par exemple, en allongeant la deuxième phase.

Pour Gratton et Scott, ce sont en réalité toutes les institutions et les catégories qu’il s’agit de voir autrement ! L’âge n’est pas un “fardeau”, c’est un cadeau, pourvu qu’on le regarde autrement. Par exemple, il est indispensable de remodeler l'éducation pour en faire un processus qui dure toute la vie plutôt qu'un service que l’on ne consomme qu'à l'adolescence.

De plus, les employeurs doivent mieux comprendre la valeur des travailleurs plus âgés. Un management qui sait tirer le meilleur parti des différentes générations est fait de souplesse et d’empathie : on ne devrait pas être obligé de prendre de plus en plus de responsabilités à mesure que l’on vieillit, on vous offre des opportunités de mobilité horizontale pour continuer à vous stimuler, et il est possible de s’arrêter un temps pour s’occuper d’un parent ou d’un enfant, sans voir sa carrière pénalisée.

Lisez l’ensemble de cette Note de lecture ICI.

Bonjour à tous, je suis Laetitia Vitaud, la fondatrice du podcast Building Bridges, créé pour donner à des personnalités du monde entier l'accès à un public européen fragmenté. Pour cet épisode, je suis heureuse d'accueillir le professeur Andrew Scott. Professeur d'économie à la London Business School, il est l'auteur avec Lynda Gratton de The 100 Year Life: Living and Working in an Age of Longevity. L’été dernier, ils ont tous deux publié une suite à ce livre intitulée The New Long Life.

J'ai adoré les deux livres. En tant que personne qui écrit sur le travail, les ressources humaines, et les organisations, ces livres m'ont fourni un cadre très pertinent pour réfléchir à l'âge et au stade de la vie dans l'avenir du travail. En bref, l'âge n'est plus une fatalité.

Merci beaucoup, Andrew, de m’accorder cet entretien. C'est vraiment un honneur. Ma première question est un peu personnelle, comment as-tu vécu ces neuf mois de pandémie en 2020 ? Quel a été l'impact de la pandémie sur ta vie et ton travail ?

Quand les gens me demandent, je dis seulement « bien ». C’est la version courte. Cela a été un sacré défi, n'est-ce pas ? On a des sentiments mitigés. Évidemment, c'est une chose terrible. Vous savez, il y a trois choses dont on doit se préoccuper : sa santé physique, sa santé financière, sa santé mentale. La pandémie présente un défi pour ces trois choses. Heureusement, je vais bien, j'ai de la chance.

Je pense donc qu'il y a bien des gens qui ont eu plus de difficultés que moi. Bien que j’en ai eu quelques-unes aussi : ma fille vit en Australie et je ne l'ai pas vue depuis des mois. Je ne sais pas quand je pourrai la voir. C’est une grande frustration. 

Professionnellement, ce qui est étonnant, c'est à quel point mes journées sont devenues prévisibles. Avant, j'avais beaucoup plus de variété dans mon emploi du temps. Le côté prévisible a des bons et des mauvais côtés : d’un côté, j’ai plus de temps pour me concentrer sur l'écriture ; mais d’un autre côté, cette prévisibilité est un peu pénible. J’aimerais être interrompu davantage. J’aimerais rencontrer plus de gens. Chaque jour je réagis différemment à cette frustration.

Est-ce que tu arrives à écrire plus qu’auparavant ?

J'écris probablement plus. Il y a moins de voyages, donc j'écris probablement plus. Mais je ne suis pas sûr que ma productivité horaire ait vraiment augmenté. Parfois, quand on écrit, on a besoin d'être dérangé un peu. On a besoin de relever des nouveaux défis pour arriver à penser autrement. Alors oui, c’est cela qui a été difficile. Je pense que ce qui me manque, c’est cette sorte d'interaction fortuite et la rencontre de nouvelles idées.

Mais il y a certainement beaucoup plus de personnes qui t’ont contacté pendant cette pandémie pour te poser des questions. Et avec l’utilisation omniprésente de Zoom, peut-être as-tu chatté plus souvent avec des gens du monde entier ?

Les webinaires sont en pleine croissance, en effet. Mais je pense qu’il y en a trop. Moi, je fais souvent des conférences. Comme mon dernier livre est sorti en pleine pandémie, j’ai beaucoup regretté l’absence d’interactions physiques avec un public. Avec Zoom, quand on clique sur le bouton pour quitter l’application, c’est terminé, on ne peut plus parler aux gens et savoir ce qu’ils ont aimé et trouvé intéressant dans votre livre, les sujets qui ont trouvé un écho dans leur vie quotidienne. 

Néanmoins il y a eu des choses positives, des choses qu’on voudrait ne pas perdre quand on tournera la page de cette pandémie. C’est un mélange de choses. On a un peu l’impression d’avoir fait un voyage accéléré dans le futur, en particulier …

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Bonne année à toutes et tous ! 

Chaque lundi nous vous envoyons à la fois un “Édito”, une interview avec un·e invité·e passionnant·e (cette semaine, Pascal Saint-Amans) et quelques informations pour mettre la semaine à venir en perspective et rappeler les contenus mis en ligne la semaine précédente. Le thème d’aujourd’hui est la mondialisation.

À l’agenda aujourd’hui 👇

* Mon “Édito” sur les frontières et leur signification en 2021

* Pascal Saint-Amans sur la fiscalité des multinationales

* Nos conversations à venir cette semaine

* Ce que vous avez peut-être manqué la semaine dernière

La mondialisation est l’un des grands récits qui a marqué notre existence durant les dernières décennies. Les frontières, nous disait-on, allaient devenir de plus en plus poreuses. Les biens, les services et les idées allaient circuler de plus en plus facilement dans une économie de plus en plus globale. Il y avait à cela différentes raisons : la croissance d’entreprises engagées dans une course aux économies d’échelle, mais aussi des décisions politiques comme la fin du système de Bretton Woods imposée par les Etats-Unis en 1971 ou la déréglementation de la place financière de Londres en 1986.

Aujourd’hui, il y a une autre mondialisation dont on parle moins, c’est celle qui nous concerne plus directement, nous les individus. Pendant longtemps, la mondialisation a été celle des entreprises, qui pouvaient se déjouer des frontières pour développer leur activité. Les personnes physiques, elles, restaient à peu près en place et ne sortaient guère de leur pays d’origine, à quelques exceptions près : pour quelques jours lorsqu’elles partaient en vacances ; ou encore pour quelques années lorsqu’elles participaient à un programme d’échange dans le cadre de leurs études ou qu’elles allaient accomplir une mission à l’étranger, bénéficiant alors du statut d’expatrié.

Les choses ont commencé à changer dans la première décennie de ce siècle. Les contrats d’expatriation ont commencé à se faire plus rares : on a commencé à expliquer à ceux qui partaient travailler à l’étranger qu’il leur faudrait désormais signer des “contrats locaux”, souvent moins avantageux – notamment s’agissant du salaire net et de la cotisation aux régimes de retraite. Il faut dire que l’intégration européenne, en particulier depuis 2004, a énormément facilité les choses en matière de portabilité des droits sociaux et de liberté de mouvement.

À cela s’est ajouté la pression à la baisse des coûts d’exploitation. Pour beaucoup d’entreprises multinationales, il est devenu plus intéressant d’encourager la relocalisation des individus signant des “contrats locaux” plutôt que de continuer à employer les travailleurs qualifiés dans leur pays d’origine. C’est ainsi, par exemple, que s’est développé l’écosystème des startups à Barcelone : beaucoup de développeurs de talent venus d’Italie, d’Europe de l’Est, de France, d’Allemagne ou des pays nordiques se sont installés là-bas, embauchés avec des contrats locaux, pour y jouir de la qualité de vie et de la proximité de la mer.

Aujourd’hui, la pandémie de COVID-19 contribue à intensifier et à accélérer la circulation des personnes à travers les frontières. Bien sûr, la période actuelle est plutôt au confinement et au surplace. Mais une autre tendance se superpose à cette immobilité apparente : celle de la généralisation du télétravail. De plus en plus, les entreprises s’habituent à recruter des collaborateurs qui résident dans une région, voire dans un pays différent. Des entreprises se spécialisent dans le recrutement de ces travailleurs à distance. D’autres, comme Deel (dont j’ai interviewé le fondateur, Alex Bouaziz, l’été dernier), mettent au point des produits pour réduire au minimum les frictions juridiques et fiscales causées par ce découplage entre les pays où résident les employés d’une entreprise donnée et celui où est établie cette entreprise elle-même.

C’est bien d’une nouvelle mondialisation dont il est question. Elle est paradoxale à bien des égards : après tout, ces jours-ci, on parle sans cesse de fermeture des frontières et de fragmentation du monde ! Mais cette fragmentation concerne avant tout les entreprises, qui ne connaîtront plus jamais l’économie mondialisée dont elles ont tant bénéficié jusqu’à une date récente.

Pendant ce temps, les individus s’habituent à l’idée du déracinement. Ils prennent conscience du fait que le télétravail est devenu une norme, pandémie oblige. Ils sont frustrés par le confinement actuel, qui les force à rester immobiles, mais se préparent à intensifier leurs mouvements dès que cela redeviendra possible. Lorsque la contrainte sera finalement levée, notamment grâce à la généralisation du vaccin contre le COVID-19, un nombre croissant d’individus se sentira libre de toute attache et partira à la conquête de nouveaux territoires – de nouveaux argonautes pour lesquels les frontières n’existent plus, en tout cas au sein de l’Union européenne, et le mouvement permanent devient un principe de vie.

Nous assisterons alors à l’émergence de cette nouvelle mondialisation : celle des individus. Les entreprises, contraintes par la fragmentation du monde et le durcissement en matière de réglementation sectorielle ou de fiscalité (cf. ma conversation avec Pascal Saint-Amans de l’OCDE ci-dessus 👆 et ci-dessous 👇), se replieront de plus en plus sur leur marché domestique. Pendant ce temps, les individus feront usage de ce résidu de mondialisation que constitue la liberté de mouvement et la plus grande tolérance des employeurs vis-à-vis du télétravail.

La grande question est la suivante : cette mondialisation des personnes deviendra-t-elle banale et les pouvoirs publics feront-ils en sorte de faciliter la vie de ces nouveaux argonautes ? Ou bien, sous prétexte que ce nomadisme est supposément réservé aux plus privilégiés, des obstacles seront-ils érigés pour forcer la fragmentation du monde, mettant complètement fin à l’idée d’une intégration de l’économie mondiale et d’interactions fréquentes entre ressortissants des différents pays ?

Écoutez 🎧 La vie périurbaine (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

Écoutez 🎧 L’ambivalence du protectionnisme (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

Écoutez 🎧 Pourquoi la France résiste tant au télétravail (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

Écoutez 🎧 Télétravail, menace ou opportunité pour l'inclusion ? (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

Écoutez 🎧 Un marché du travail sans frontières ? (conversation avec Alex Bouaziz, fondateur de la startup Deel)—accessible à tous.

Écoutez 🎧 Quitter Paris pour la province (conversation avec Aurore Thibaud, fondatrice de l’agence Laou)—accessible à tous.

Écoutez 🎧 Immigration : changer de perspective (conversation “À deux voix”)—réservé aux abonnés.

Écoutez 🎧 COVID-19 et urbanisation : continuerons-nous d'habiter dans les villes ? (conversation avec Robin Rivaton)—accessible à tous.

Écoutez 🎧 La grande fragmentation : comment s’y préparer (conversation “À deux voix”)—accessible à tous.

Voici des extraits de ma conversation avec Pascal, que vous pouvez écouter en intégralité en utilisant le player en haut de ce message – ou encore sur Apple Podcasts ou Spotify 🎧

Pour le commun des mortels, quels sont les grands sujets soulevés en matière de fiscalité internationale des entreprises?

Je crois, pour faire simple, que la fiscalité est au cœur de la souveraineté. Chaque pays a son propre système fiscal et s'intéresse pas ou peu à ce qui se passe à l'étranger. Néanmoins, les pays vont chercher à taxer les entreprises étrangères lorsqu'elles font des bénéfices sur leur territoire et ils vont chercher à taxer les entreprises nationales au niveau mondial. C'est la même chose pour les personnes physiques et ça aboutit à ce qu’on appelle des doubles impositions : le même bénéfice peut être taxé deux fois, par deux pays différents.

Pour éviter ces doubles impositions, qui ne sont quand même pas terribles d'un point de vue économique, les pays négocient entre e…

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Bonne année à toutes et tous ! 

Chaque lundi nous vous envoyons à la fois un “Édito”, une interview avec un·e invité·e passionnant·e (francophone ou non) et quelques informations pour mettre la semaine à venir en perspective et rappeler les contenus mis en ligne la semaine précédente. Cette semaine, j’enregistre également une version audio de l’Édito 🎧

À l’agenda aujourd’hui 👇

* Mon “Édito” sur l’incertitude et les résolutions pour 2021 🎧👆

* Vaughn Tan sur l’incertitude et l’innovation

* Nos conversations à venir cette semaine

* Ce que vous avez peut-être manqué pendant les vacances

Nous avons tous aimé fêter ce réveillon du 31 décembre pour savourer l’idée de “tourner la page de 2020”. D’habitude, le réveillon, c’est aussi le moment que l’on choisit pour faire le bilan de l’année passée et des plans pour l’année qui commence. Or cet exercice-là se révèle bien périlleux cette fois-ci. D’une part, faire le bilan de toutes les catastrophes que le monde a connues en 2020, c’est lourd. D’autre part, faire des plans et prendre des résolutions quand on n’a pas “tourné la page” de ces catastrophes, c’est impossible. 

Bien que les campagnes de vaccination aient commencé dans de nombreux pays, les premiers mois de l’année promettent d’être meurtriers. Combien de vagues de contaminations connaîtra-t-on encore cette année ? Combien de mutations virales ? Et qui peut prédire avec précision les conséquences économiques et politiques de la gestion de cette pandémie ? Et celles de la (mauvaise) gestion des campagnes de vaccination ?

Sur le plan géopolitique, les choses sont tout aussi compliquées. La présidence de Joe Biden marquera-t-elle une rupture ou une forme de continuité dans le repli américain ? Quelles seront les conséquences du repli britannique, désormais consommé ? Quant aux questions environnementales, nous savons que les diverses catastrophes environnementales (incendies, sécheresse, typhons, etc.) ne pouvaient que se multiplier avec le réchauffement climatique. À quelle sauce serons-nous mangés en 2021 ?

Une chose est sûre : 2021 sera dominée par l’incertitude. Le problème, c’est que la plupart des gouvernements et des entreprises continuent d’entretenir une confusion dangereuse entre l’incertitude et le risque. Or ces deux mots ne sont pas synonymes. Ils renvoient même à un changement de paradigme. Le risque désigne une situation où les possibilités de l’avenir sont connues et on peut en calculer les probabilités. À l’inverse, l’incertitude renvoie à une situation où l’on ignore les possibilités, et a fortiori les probabilités qui s’y rattachent.

La gestion des risques est une activité bien connue du paradigme industriel. Elle fait partie intégrante des plans à 5 ans, 10 ans ou 20 ans. Dans ce paradigme, on peut gérer les risques parce que le futur est fondamentalement prévisible. L’objectif, c’est d’optimiser. Quoi qu’on fasse, on doit le faire de mieux en mieux, avec plus d’efficacité, moins de gaspillage. C’est ainsi qu’on peut faire des économies d’échelle et devenir meilleur que ses concurrents.Mais nous ne sommes plus dans ce paradigme-là. Dans l’économie d’aujourd’hui, les entreprises qui optimisent sont renversées par celles qui innovent. Les ruptures de modèles requièrent de l’agilité. Il faut être plus sensible à son environnement pour en comprendre les transformations, tâtonner, lancer des choses imparfaites puis itérer pour les améliorer avec les retours que l’on reçoit.L’innovation requiert fondamentalement un état d’esprit d’incertitude. L’une de mes lectures de 2020 m’a éclairée à ce sujet. Il s’agit du livre The Uncertainty Mindset de Vaughn Tan, un professeur de stratégie et d’entrepreneuriat qui a étudié de près l’innovation dans le monde de la gastronomie. Il y explique que l’innovation est par nature incertaine, ce qui requiert un autre état d’esprit. “Avec le travail d’innovation, vous ne savez pas ce que vous cherchez jusqu’à ce que vous le trouviez ou le créiez. L’incertitude, c’est inévitable quand vous cherchez à faire quelque chose qui n’a jamais été fait ou imaginé auparavant.”

L’état d’esprit d’incertitude est fécond. Il porte en germe l’innovation. À l’échelle individuelle, c’est un renversement profond. Là où il fallait se spécialiser dans une compétence et creuser un sillon, il faut aujourd’hui éviter la dépendance que représente une spécialisation unique, être plus polyvalent, éventuellement avoir plusieurs sources de revenus, s’approprier les valeurs de l’artisanat, apprendre à apprendre, se préparer à des transitions multiples…

Pour Vaughn, “la réalité vécue du travail d’innovation, c’est donc quelque chose de désordonné et chaotique, rempli d’ambiguïté et de frictions. L’innovation naît de la dissonance créative entre différentes visions du monde, différents domaines de travail et différentes idées de valeur”. J’aime beaucoup cette citation pour ce qu’elle dit de cet état d’esprit qu’appelle l’incertitude : il s’agit de développer une plus grande sensibilité aux autres, une capacité à voir le monde avec plusieurs points de vue. En somme, cet état d’esprit requiert plus d’empathie.

Pour se préparer à 2021, je me propose de partager avec vous mes trois résolutions intellectuelles et professionnelles de ce début d’année :

* Faire de Nouveau Départ l’un des véhicules de mon autonomie. Quoi de mieux qu’un média pour continuer à apprendre et opérer des transitions (y compris professionnelles) ? 

* Développer mon empathie en lisant des romans, en particulier de points de vue culturels différents du mien. (Les prochains romans sur ma liste sont tous africains.)

* Entretenir ma plasticité cérébrale et culturelle en perfectionnant mon allemand. J’habite désormais en Allemagne pour cette raison. En 2021, je vais lire et écrire en allemand.

Je vous souhaite à toutes / tous une bonne année 2021, malgré les incertitudes ! 😘

L’incertitude : un nouveau paradigme ? (note de lecture + la transcription intégrale en français de l’interview de Vaughn)—réservé aux abonnés.

Apprendre à vivre avec l’incertitude (conversation “À deux voix” entre Nicolas et moi)—accessible à tous.

Apprendre toute sa vie : la nouvelle norme (conversation avec Agnès Alazard)—accessible à tous.

7 tendances qui révèlent le futur du travail (conversation “À deux voix” entre Nicolas et moi)—réservé aux abonnés.

Parler plusieurs langues : toujours utile ? (Conversation "À deux voix” entre Nicolas et moi)—réservé aux abonnés.

Voici un extrait de ma récente conversation avec Vaughn Tan, dont la transcription intégrale en français est réservée à nos abonnés.

Qu’est-ce qui t’a conduit à ce mélange intéressant, unique et délicieux, de stratégie d’entreprise et de gastronomie ? Peux-tu raconter comment tu en es arrivé à écrire The Uncertainty Mindset ?

J'ai toujours fait des choses qui sont très difficiles à relier entre elles a priori. Pendant un temps, j’avais une passion pour le travail du bois. Ensuite j'ai travaillé chez Google, et quand j'ai quitté Google, eh bien, je suis allé travailler dans une école d’ébénisterie, dans un programme de mobilier d'art. Après cela, je suis allé faire un doctorat en comportement organisationnel. 

Le lien entre toutes ces choses n’est pas évident. Quand je regarde de l’extérieur, je me demande où est la cohérence. J’ai toujours fait ce qui m’intéressait sur le moment, même si cela n’avait rien à voir avec une formation ou expérience passée. Travailler chez Google, ça voulait dire se lancer dans le numérique et l’informatique, alors que je n’avais pas été formé à ça. L'opportunité de travailler avec Google s'est présentée de manière très inattendue. Mais ça a eu l’air amusant, alors j’ai saisi cette opportunité.

C'était entre 2005 et 2008. C'était donc juste après leur introduction en bourse. C'était probablement la période la plus stimulante pour travailler chez Google. Il y avait beaucoup de créativité, mais l’entreprise était déjà assez grande pour qu’il y ait d’immenses ressources à disposition, mais pas encore assez grande pour être rigide ou ossifiée. Donc o…

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🙃 Voici la version intégrale d’un entretien réalisé avec Vaughn Tan, maître de conférence à University College London's School of Management et auteur du livre The Uncertainty Mindset, paru en juillet 2020.

🎧 Si vous le souhaitez, vous pouvez aussi retrouver la version originale de ce podcast ici (ou encore sur Apple Podcasts ou Spotify) ou écouter le podcast en VO diffusé dans cette newsletter 👆

Nous vous proposons aussi ci-dessous une note de lecture sur l’ouvrage de Vaughn.

Parler d’incertitude après l’année qu’on vient de vivre, c’est déjà presque devenu un cliché. Mais il existe des travaux passionnants sur le sujet qui nous invitent à aborder l’incertitude avec plus de profondeur, et notamment à faire la distinction entre le risque—ce à quoi on peut se préparer—et l’incertitude. J’ai beaucoup apprécié la lecture du livre The Uncertainty Mindset de Vaughn Tan. J’ai déjà écrit plusieurs articles à propos de cet ouvrage (dont celui-ci pour Welcome to the Jungle).

Vaughn Tan est professeur de stratégie et d’entrepreneuriat à Londres (University College London’s School of Management). Il a fait un doctorat de comportement des organisation et de sociologie à l’université de Harvard. Il a travaillé pour Google dans la seconde moitié des années 2000. Et depuis dix ans, il étudie avec passion les laboratoires de R&D des cuisines des grands chefs pour en tirer des leçons d’innovation et de stratégie d’entreprise.

Sa grande idée, c’est que l’état d’esprit d’incertitude est devenu indispensable dans un monde où l’innovation est nécessaire. On évolue dans un monde de plus en plus complexe où il devient fallacieux de penser que l’on peut tout planifier à l’avance.

À l’âge fordiste, on visait avant tout l’efficacité. Il fallait mettre au point des processus parfaits, fiables et répétables. Il fallait apprendre à faire une chose parfaitement, et ensuite la refaire encore et encore. C’était le monde de l’organisation scientifique du travail et de la division des tâches. À l’âge numérique, en revanche, il faut innover pour survivre.

L’idée que l’innovation est une nécessité est acceptée à peu près partout. Mais on ne sait pas de quelle manière l’innovation se traduit sur le terrain, dans l’organisation du travail d’une équipe. Qu’est-ce qu’une équipe innovante ? Comment encourage-t-on et organise-t-on l’innovation ?

Vaughn Tan réfléchit à ces questions depuis des années. Il a fait l’expérience de l’innovation dans des contextes et secteurs différents. Dans son livre The Uncertainty Mindset (2020), il tire pour tous les managers (et les individus) les leçons d’innovation qu’il a apprises dans les cuisines des plus grands chefs. 

Il appelle à un changement radical de paradigme. Avant, il fallait que chaque travailleur ait un rôle fixe et clairement défini. Dans un monde d’incertitude, les rôles doivent rester ouverts et fluctuants, dans une organisation conçue pour le travail collaboratif et l’innovation. Il faut apprendre constamment les uns des autres. L’état d’esprit d’incertitude devrait tout influencer dans l’organisation du travail.

Aux frontières de l’innovation gastronomique, j’ai découvert une approche fondamentalement différente de l’innovation dont je suis de plus en plus convaincu qu’elle est pertinente au-delà de la cuisine. La cuisine de pointe, c’est un système modèle pour comprendre l’esprit d’incertitude et ses conséquences pour les organisations dans d’autres secteurs.

L’innovation est par nature vraiment incertaine. Avec le travail d’innovation, vous ne savez pas ce que vous cherchez jusqu’à ce que vous le trouviez ou le créiez. L’incertitude, c’est inévitable quand vous cherchez à faire quelque chose qui n’a jamais été fait ou imaginé auparavant.

Un management efficace de l’innovation implique la formation de personnes et d’équipes désireuses et capables d’arrêter de faire ce qu’elles font bien pour chercher à développer autre chose.

Pour cet épisode, je suis très heureuse d'accueillir Vaughn Tan. Bonjour, Vaughn.

Bonjour. Merci de m’accueillir !

Vaughn est professeur adjoint de stratégie et d'entrepreneuriat à l'University College London School of Management, et il est l'auteur d'un livre récemment publié intitulé The Uncertainty Mindset: Innovation Insights from the Frontiers of Food. Quel beau titre ! Pour ce livre, tu as observé les équipes les plus innovantes des laboratoires de R&D des plus grands restaurants du monde, Noma, par exemple.

Tu n’aurais pas pu choisir une meilleure année pour publier un livre sur l’état d’esprit d'incertitude.

Merci beaucoup, Vaughn, d'être avec moi aujourd'hui. Ma première question, je la pose à tous les invités de ce podcast. Comment as-tu vécu cette année 2020, tant sur le plan personnel que professionnel ?

Cette année a été très intéressante. Pas facile. Mais j'ai aussi beaucoup de chance. Je pense avoir vécu une bien meilleure année que d'autres personnes. Ce que j'ai appris sur moi-même, c'est que je peux ne pas voir les gens pendant de longues périodes. J’en ai toujours eu l’intuition, mais que je n'en avais jamais vraiment fait l’expérience comme ça. Et maintenant, après avoir passé tous ces mois à ne voir presque personne, c'est devenu normal.

Le bon côté des choses, c'est que j’ai tout d'un coup découvert qu’il n’y a plus besoin d'être physiquement au même endroit pour travailler avec les autres. Cette année, j'ai commencé à rencontrer des gens situés un peu partout dans le monde et à leur parler. Tu es l'une de ces personnes.

Cela signifie-t-il que tu as étendu tes réseaux de telle sorte que, tout d'un coup, c'est comme si des nouvelles portes s'étaient ouvertes, et pourquoi ne pas avoir une conversation avec quelqu'un en Asie, en Afrique ? 

Oui. Et je pense que c'est en partie parce que j'étais désormais prêt à chercher en dehors du cadre local des personnes avec lesquelles travailler, mais aussi parce que tout le monde s’est mis à faire la même chose. Les gens te contactent de partout ailleurs.

Oui, c’est aussi parce que tu viens de publier un livre qui intéresse les gens. Bien sûr, sa publication en 2020 est une coïncidence. Tu y travaillais déjà depuis un certain temps. Qu'est-ce que ça fait d'avoir ce livre publié en cette période ? C'était l’été dernier, n'est-ce pas ? 

Oui, c'était en été. Ce n'est même pas par choix qu'il a été publié cette année. J'ai écrit à plusieurs reprises à ce sujet. Le chemin qui a mené à la publication de ce livre a été très tortueux, a impliqué de nombreux éditeurs qui ont fait un long chemin. C’est un livre complètement inclassable. Ça n’était pas évident de comprendre pourquoi il vaut la peine d’être publié, et s’il pouvait trouver un public. C'est donc tout à fait par hasard qu'il a été publié à un moment où tout le monde était soudainement exposé à un niveau d'incertitude sans précédent.

On ne pouvait plus dire, “c’est risqué”. Moi j’aurais préféré qu’il soit publié beaucoup plus tôt, avant cette pandémie.

Maintenant il faut réfléchir à différentes façons de faire les choses et de voir les gens, ce qui représente, je pense, l'un des aspects positifs de cette année. Cela nous oblige à faire des choses que nous n'aurions jamais penser faire auparavant, pour réaliser ensuite que finalement, ça ne marche pas si mal comme ça, qu’il existe des nouvelles possibilités dont on aurait pas imaginé l’existence.

Tu n’as donc évidemment pas fait de tournée pour promouvoir ce livre. Mais quel genre d'événements as-tu organisés pour en faire la promotion ? Et comment as-tu fait pour faire parler de ton livre ?

L'une des choses que j'ai faites, c’est d'écrire une newsletter hebdomadaire (sur Substack). C’est peut-être grâce à cela que nous avons été connectés. L’essentiel de ce que j’ai fait pour faire la promotion de mon livre, c’est d’écrire sur cette idée centrale de l’esprit d’incertitude. Cela a été un point de départ pour continuer à explorer ce thème. 

Cela n’est pas évident de faire une bonne promotion à distance, quand les déplacements physiques sont impossibles. Mais je vais de plus en pl…

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Bonjour à tous ! Chaque semaine, Nouveau Départ vous propose un entretien avec une personnalité éclairante. C’est au format audio 🎧 (ci-dessus 👆 mais également sur Apple Podcasts et Spotify) et complété par une mise en perspective ci-dessous.

Je suis heureuse de partager avec vous la conversation que j’ai eue avec Agnès Alazard il y a quelques jours à propos d’éducation et de futur du travail. Nous partageons la même conviction : apprendre tout au long de la vie, c’est devenu une nouvelle norme. Il n’est pas nécessaire d’en parler au futur : c’est vrai aujourd’hui.

Après une belle carrière entrepreneuriale chez Auféminin, Agnès s’est récemment lancé un nouveau défi qui concerne l’éducation : au début de cette année, elle a co-fondé Maria Schools avec Annabelle Bignon. Maria, c’est non seulement le prénom de la célèbre Montessori, c’est désormais aussi un groupe (“campus”) d’écoles innovantes “qui donnent à chacun les moyens de la réinvention perpétuelle.”

Pourquoi doit-on apprendre tout au long de la vie ? Et comment peut-on aider les individus à le faire dans une école ? Comment enseigne-t-on la transformation identitaire et professionnelle ? À toutes ces questions s’ajoutent celles de la réinvention de la pédagogie en pleine pandémie.

Comme une gigantesque mise en abyme, l’année 2020 interroge la réinvention individuelle et collective, l’état d’esprit d’incertitude, la résilience, et la transition numérique de l’éducation. La “maison du life long learning” qu’est Maria Schools ne peut pas se matérialiser seulement dans un lieu, si beau et chaleureux soit-il.

En revanche, elle se matérialise dans une pédagogie (par le faire), dans une culture du care, et dans une communauté qui noue des liens durables et solides. Il faut pouvoir être vulnérable pour apprendre. Comme Agnès l’explique ici,

À l’heure actuelle, il est très facile d’accéder à des contenus pédagogiques de qualité sur le net. Mais nous considérons qu’il est faux de croire qu’il est facile d’apprendre. Non, l’apprentissage est douloureux, on peut se sentir nul, dépassé voire humilié. C’est pourquoi nous avons développé une pédagogie de proximité afin d’autoriser cette vulnérabilité.

J’ai eu beaucoup de plaisir à discuter avec Agnès d’éducation et de travail, à l’interroger sur la manière dont elle a vécu cette année d’incertitude, sur sa carrière et sa vie. En l’écoutant, on comprend bien que tout est lié et que son projet professionnel, c’est un projet de vie. J’espère que ce podcast vous plaira ! Je vous souhaite à tous un beau Noël, plein d’amour, de chaleur et de plaisirs, même s’il ne se déroule pas dans des conditions normales et même si vous n’avez pas toute votre famille avec vous ❤️ 🎄

Sept tendances qui révèlent le futur du travail (conversation “À deux voix”)

Parler plusieurs langues : toujours utile ? (conversation “À deux voix”)

The New Long Life, de Andrew J. Scott et Lynda Gratton (Note de lecture)

Qu'est-ce que "faire carrière" aujourd'hui ? (conversation “À deux voix”)

Apprendre à vivre avec l’incertitude (conversation “À deux voix”)

Économie de la passion : mythe ou réalité ? (conversation “À deux voix”)

Une école de code féministe (conversation avec Chloé Hermary)

La désagrégation du système scolaire (conversation “À deux voix”)

Se préparer pour mieux switcher (conversation avec Clara Delétraz)

Nos podcasts gratuits sont également accessibles sur Apple Podcasts et Spotify. Nouveau Départ a sa page LinkedIn et son compte Twitter : @_NouveauDepart_. Suivez-nous aussi individuellement sur LinkedIn (Laetitia & Nicolas) et sur Twitter (Nicolas & Laetitia).

(Générique : Franz Liszt, Angelus ! Prière Aux Anges Gardiens—extrait du disque Miroirs de Jonas Vitaud, NoMadMusic.)

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Notre second podcast “À deux voix” 🎧 de la semaine est consacré aux leçons que l’on peut tirer de la transition (désormais achevée) de la filière musicale.

Le 7 décembre, Bob Dylan a vendu les droits sur tout son catalogue musical à Universal Music Group. Selon le New York Times, Universal aurait déboursé 300 millions de dollars pour faire cette acquisition, confortant ainsi sa position de géant mondial dans la musique. Comment expliquer cette acquisition ? Que nous dit cet événement sur les transformations de la filière musicale ? Quelles leçons peut-on en tirer pour l’ensemble de l’économie ?

La filière musicale est la première à avoir été touchée par la transition numérique – et aussi la première à avoir complètement achevé cette transition. À la fin des années 2000, après trois vagues d’enrichissement successives — les ventes de 33 tours, les ventes de CD, puis le succès du hip hop et du rap — les maisons de disque, au sommet de leur puissance, ont soudain fait face à l’irruption de nouveaux usages et à l’érosion rapide des ventes de CD.

Faute de pouvoir télécharger légalement des morceaux de musique, les utilisateurs se sont mis à télécharger illégalement. Dans ce secteur concerné au premier chef par la numérisation, les bouleversements de la filière, des rapports de force et des chaînes de valeur se sont enchaînés à un rythme particulièrement rapide. En France, après un lobbying actif auprès du Président de l’époque (Nicolas Sarkozy), les maisons de disques ont finalement obtenu des pouvoirs publics une série de mesures visant à réprimer les téléchargements intempestifs.

C’est l’époque d’HADOPI (2009), cette loi qui vise à mettre un terme aux partages de fichiers de pair à pair qui étaient de plus en plus courants et banals à l’époque. Rapidement, pourtant, les utilisateurs ont réussi à faire valoir leur point de vue : on ne consomme plus la musique de la même manière qu’avant et il n’existe pas assez de moyens licites de télécharger des morceaux de musique en ligne.

À la fin des années 2000, Nicolas était à l’Inspection générale des Finances. Peu après le passage (très impopulaire) d’HADOPI, le gouvernement avait alors commandé à une commission assistée par “l’Inspection” un rapport sur la transition numérique de la filière musicale, dont Nicolas est devenu l’un des rapporteurs. Issu d’une famille de musiciens (et lui-même bassiste amateur de talent 🎸), Nicolas s’est plongé avec passion dans l’étude de la transition numérique de la filière.

La commission Zelnik (du nom du producteur de Carla Bruni, l’épouse de Sarkozy) a été créée en septembre 2009 avec pour mission de consulter les acteurs économiques concernés et de rédiger un rapport pour “améliorer l’offre légale de contenus culturels sur Internet et améliorer l’offre légale de contenus culturels sur Internet et la rémunération des artistes et de tous ceux qui concourent à la création de ces œuvres”.

Dans cet épisode “À deux voix”, j’interroge Nicolas sur l’histoire de la transition de la filière, l’histoire politique et culturelle qui l’a accompagnée, ce qui s’est passé entre 2009 et aujourd’hui, et toutes les leçons qu’on peut en tirer pour d’autres filières qui n’ont pas achevé leur transition numérique.

C’est l’histoire passionnante d’une transformation, de l’âge d’or du CD à l’ère de Spotify, du métier de la vente de disques à celui de la gestion de droits, d’un marché dominé par cinq majors (Universal, Warner, Sony, EMI, BMG) à une filière beaucoup plus concentrée que par le passé (dominée par Universal, Sony et Warner). Nous discutons de toute cette séquence en détails, après avoir (entre autres) mentionné le rôle décisif de Steve Jobs au point d’inflexion décisif qui explique la filière aujourd’hui.

J’espère que cet épisode vous plaira ! Faites-nous vos retours sur ce sujet et ce que vous inspirent les leçons de la filière musicale.

* 11 Notes on Warner Music (en anglais) (Nicolas, European Straits)

* Can Legacy Industries Survive? The Case of Music (en anglais) (Nicolas, European Straits—lien privé vers un article payant à l’origine).

Cet épisode “À deux voix” est le dernier de l’année 2020 ! En cette fin d’année tumultueuse, en plein confinement (en Allemagne), Nicolas et moi mettons les podcasts “À deux voix” et les Éditos sur pause pendant les deux prochaines semaines (à quelques exceptions près – surveillez quand même vos boîtes aux lettres !).

Vous recevrez néanmoins deux nouvelles interviews, ainsi qu’un “Récap” par semaine dans lequel nous vous ferons deux sélections des contenus les plus écoutés cette année. Nous vous souhaitons à tous / toutes de belles fêtes de fin d’année (malgré les restrictions et contraintes de la période) ❤️ 🎅 🎄 🎁

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(Générique : Franz Liszt, Angelus ! Prière Aux Anges Gardiens—extrait du disque Miroirs de Jonas Vitaud, NoMadMusic.)

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🏛 Voici la version intégrale d’un entretien réalisé avec Mariana Mazzucato, professeure à University College London et auteure du livre L'État entrepreneur: Pour en finir avec l'opposition public privé, publié en anglais en 2013 mais traduit en français seulement cette année (Fayard, 2020).

Si vous le souhaitez, vous pouvez aussi retrouver la version originale de ce podcast ici ou écouter le podcast en VO diffusé dans cette newsletter 👆 Nous vous proposons aussi ci-dessous une note de lecture sur l’ouvrage de Mariana.

La politique industrielle n’a pas bonne presse. Elle a souvent été détournée pour soutenir des entreprises vouées à l’échec. Surtout, elle a été discréditée par des décennies de néolibéralisme. Pour les disciples de Friedrich Hayek (1899-1992) et Milton Friedman (1912-2006), l’intervention de l’État dans l’économie détruit toujours de la valeur. Tout au plus doit-il ménager des conditions propices à une saine concurrence entre les entreprises et corriger les imperfections de marché.

Mariana est partie en guerre il y a sept ans contre cette vision réductrice du rôle de l’Etat. Dans son livre, un best-seller mondial, elle montre que l’État a toujours joué un rôle déterminant dans les grandes vagues d’innovation. Un exemple qu’elle a popularisé est l’iPhone, dont la plupart des composants sont issus d’initiatives de l’État fédéral américain, notamment à finalité militaire.

Nous autres Français avons vite fait de prendre ce propos comme une validation de notre bon vieil interventionnisme. Mais en réalité, il n’y a pas grand-chose à voir entre la vision de Mariana et notre approche nationale de l’innovation.

Trop souvent, l’approche française est d’entrer par la technologie et par le Meccano administratif des instituts de recherche, des appels à projets et des pôles de compétitivité. Or, pour Mariana, l’État est à son meilleur non pas quand il se focalise sur une technologie particulière ou s’enlise dans la bureaucratie, mais quand il imprime une direction à l’innovation. Et la meilleure manière d’imposer cette direction est de définir des « missions », qui focalisent l’attention des innovateurs, du secteur public comme du privé, sur des « problèmes à régler ».

Pourquoi est-ce important ? D’abord, parce que régler un problème permet l’alignement d’acteurs issus de secteurs divers aux intérêts divergents. L’innovation se heurte toujours à des résistances. Mais s’il s’agit de remplir une mission, alors il est plus facile pour les innovateurs de triompher des obstacles et pour l’État de changer les règles, y compris contre de puissants intérêts en place.

Ensuite, parce qu’une mission permet de créer et de façonner le marché plutôt que de simplement corriger ses défaillances. Aujourd’hui, c’est parce que l’État n’impose pas de direction que les entreprises se replient sur des indicateurs financiers et court-termistes. Mais si le marché est lancé à l’assaut d’un problème à régler, alors la technologie trouve à s’appliquer, la concurrence est synonyme d’émulation, et la flexibilité débouche sur des innovations de rupture et la création massive d’emplois.

La Chine illustre la vision de Mariana. Vue de loin, elle semble être l’empire du « laisser-faire ». En réalité, le marché y est mis au service de missions gravées dans le marbre des plans quinquennaux du Parti communiste chinois – la lutte contre le changement climatique, le déploiement de nouvelles routes commerciales vers l’Afrique et l’Europe dans le cadre des Nouvelles routes de la Soie…

Un autre exemple est la Silicon Valley. Cet extraordinaire écosystème d’innovation s’est développé à partir des années 1950 parce que l’université Stanford a capté les ressources du département de la défense en mettant ses laboratoires au service d’une mission critique : gagner la guerre froide !

La politique industrielle n’est pas obsolète. Mais pour la raviver, nos dirigeants doivent fixer à tous les acteurs, État et entreprises, l’objectif de résoudre nos problèmes les plus critiques. La France ne manque pas de missions à remplir : augmenter l’autonomie des personnes âgées, rendre les soins accessibles sur l’ensemble du territoire, faciliter l’accès au logement dans les grandes villes et, bien sûr, lutter contre la pandémie. Il est temps de mettre l’innovation à leur service.

Bonjour à tous, je suis Laetitia Vitaud. Je suis très heureuse d'accueillir Mariana Mazzucato. Bonjour, Mariana.

Bonjour à tous. 

Mariana, tu es professeur en économie (Innovation and Public Policy) à l'University College London, où tu es directrice fondatrice de l'IIPP (Institute for Innovation and Public Purpose). Tu es également l'auteure de L'État entrepreneur: Pour en finir avec l'opposition public privé (Fayard), et plus récemment, The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy.

Ton premier livre a enfin été traduit en français, et j'en suis très heureuse car, après avoir tant parlé et écrit sur ton travail dans mon pays d'origine, la France, je suis particulièrement ravie de pouvoir te poser quelques questions. Voici donc la première.

Dans ce podcast, nous posons généralement une première question sur la pandémie, car cette newletter a été lancée pendant la pandémie. Comment as-tu vécu cette année de pandémie étrange ? D'habitude, une grande partie de ton travail consiste à sillonner le monde. Et j'imagine que tu voyages généralement beaucoup pour parler de ton travail. En quoi cela change ta façon de vivre et de travailler ? As-tu commencé à faire du pain, à faire des webinaires, comment cela s'est passé ?

J'ai toujours fait du pain, donc cela n’est pas nouveau pour moi, mais sans doute que j’en fais encore plus qu’avant. J'ai découvert le levain, la fermentation, et la matrice avec laquelle il faut travailler. Je n’utilise pas de levure artificielle. Oui, j’ai beaucoup cuisiné avec mes enfants. J’ai quatre enfants. Pendant la plus grande partie de la pandémie, et surtout pendant le confinement, dont on connaît les conséquences économiques terribles, mais aussi les conséquences sur la santé des gens, moi j’ai eu la chance de passer du temps avec mes enfants. Nous avons fait nos promenades quotidiennes pendant l’heure autorisée. Chaque jour j’attendais avec impatience cette promenade quotidienne, à six, isolés des autres, dans le merveilleux parc qu’est Hampstead Heath à Londres.

Et oui, j’ai beaucoup moins voyagé. Et j'espère que cela continuera. Je pense que nous avons tous réalisé que nous n'avons pas besoin de voyager tout le temps pour avoir un impact dans le monde. J’ai fait beaucoup de réunions sur Zoom. C’était épuisant, surtout pour mon dos. C’est pourquoi j’ai essayé de faire mes trois ou quatre réunions Zoom debout.C’est gratifiant de voir à quel point les gouvernements trouvent utile le type d'approche que nous préconisons à l’IIPP, l'institut que j'ai créé. C'est donc une période très riche pour faire avancer les débats sur la manière de relancer l’économie et de la reconstruire. 

Oui, tu sembles plus active que jamais pour faire avancer ces débats.

Oui, mais je pense qu'il est important aussi de faire une pause et d'écouter. C’est vraiment important dans un moment comme celui que nous vivons d'écouter les gens, parce que, bien sûr, le contexte est très, très différent selon la ville, la région, le pays, le niveau de développement, etc. 

C'est donc toujours un défi pour les universitaires de faire une pause, de se taire et d'écouter. [rires]

Oui, c'est un défi pour tout le monde, je pense. [rires]

Récemment, tu as écrit que tu penses que le covid-19 est aussi une occasion de faire différemment. C'était le titre d'un des articles que tu as publiés récemment : c'est l’occasion de transformer notre capitalisme. Peux-tu partager quelques-unes de tes réflexions à ce sujet ?

Chaque fois que l'on dit qu’il faudrait faire les choses autrement, la première question à se demander, c’est : qu'est-ce qui ne va pas dans la façon de faire actuelle ? C’est par là qu’il faut commencer. Nous avons un système financier très probléma…

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