企业故事汇｜战略、组织与领导力

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Chesky向其他遭遇过危机的公司学习，特别是苹果。1997年，苹果采用事业部组织结构，乔布斯回归公司后决定关闭绝大部分事业部，采用职能型结构。在急需削减成本和公司整合的时刻，Chesky决定仿效乔布斯，放弃事业部制，采用职能型组织结构。

职能型的好处是聚焦，所有人可以集中精力于同一个问题。所有人都知道公司当前面临的主要问题，也知道优先事项。在危机时期，职能型结构反而使得会议减少，决策速度加快，这和人们对职能型组织的一般印象看法并不一致。

Chesky认为，Airbnb需要传递出一致的服务体验，这是它核心能力。重要的不只是各项服务本身做得好不好，还需要考虑服务间的协同。事业部组织结构对实现这一目标可能并不是最合适的选择。

采用职能型组织结构之后，Airbnb的决策进入集权模式。Chesky终止了交通和Airbnb娱乐项目，减少了在酒店和奢侈旅行上的投资。所有的资源专注于核心业务，关注调动顾客的情绪。鼓励房客下单。

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一家旅游行业的创业企业，正在筹备上市。疫情突然袭来，企业收入断崖式下降。这就是2020年3月时Airbnb面临的困境。

两年时间过去，Airbnb业绩全面恢复，甚至大幅超越2019年的水平，增长速度领先于酒店行业。本案例将介绍Airbnb如何面对百年一遇的环境冲击，如何在不利的条件下实现战略变革和组织变革，以及它对未来旅行生活市场的预测和组织准备。

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2016年，Oatly进入美国市场。美国当时已经有植物基奶，如杏仁奶和豆浆等，并且市场增长速度远高于牛奶，但燕麦奶还是市场空白。此外，尽管消费者对植物基奶有一定的需求，但这类产品属于边缘市场，市场份额低于10%。Oatly面临着比较大的困难，首先要让消费者接受燕麦奶这种新型植物奶，还要在消费市场上建立一个理想的品牌形象。将在进入美国市场之前，Oatly已经确立了生活方式的品牌定位，他们需要考虑的是如何让美国消费者了解和接受品牌的这一定位。

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Oatly早期是以无麸质和适用乳糖不耐受顾客为主要卖点，吸引过敏体质、不喜欢或不能饮用牛奶的顾客。公司运营了很长一段时间，但在瑞典之外，没有什么人听说过Oatly。

2012年，一家猎头介绍现任CEO  Toni Petersson加入公司。Toni Petersson 是一名连续创业者，之前创立过音乐俱乐部和餐厅。他当时打算退出商业经营，专心从事气候改进工作。

Oatly公司董事会没有选择食品行业专家候选人，而是选择了没有行业经验的Petersson。他们希望这名行业外人士能够为公司带来新的愿景。Petersson则从Oatly身上看到了气候改进的机会。他说，这项产品99%的人没有听说过，但它和99%的人有关系。[i]

公众正在变得对气候问题越来越关注，Oatly所代表的气候友好型生产方式与公众环境意识之间产生了共鸣。据Oatly后来在美国上市时的申请文件，与牛奶生产相比，燕麦奶温室气体排放减少80%，土地占用减少79%，能源消耗减少60%。

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联想业务线复杂，战略上既有保卫又有进攻，需要针对不同地区、不同专业员工进行薪酬设计。要能够保持个体激励、促进公司效能，还要在人才市场竞争中保持优势。

联想的固定薪酬是依据岗位价值确定的。将全球非高管员工分为10个薪酬级别，每个级别按照宽带薪酬体系确定一定的宽幅区间，不同岗位适用于不同级别。确定级别宽幅之后，再确定每个级别的中位线数值，选择市场50百分位作为薪酬目标，并根据权威的市场薪酬调研报告，确定不同国家的具体薪酬水平。

联想绩效管理的核心是P3，代表的是Priorities（总目标）、Performance（个人目标）和

Pay（薪酬），将公司的总目标与员工的个人目标和薪酬联系起来。

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Klarna从支付应用发展到超级App，为它带来了超出支付市场的增长潜力，市值从2017年的25亿美元增长到2021年的460亿美元。

在Klarna的历史上，2017年是一个关键的年份。这一年，Klarna获得了银行执照，可以吸收公众存款，获得低成本的资金。可是，接下来的变化却表明，它已经越来越不像是一家金融机构了。

在这之前，Klarna的主要精力用于说服商户加入BNPL计划。现在，它将更多的精力用来向消费者进行沟通。Klarna发布了一款App，既可以用来支付，也可以用来购物。它还将公司LOGO从之前代表金融行业的蓝色改为鼓励情感消费的粉色。

App上线标志着Klarna从支付业务转向超级App模式。2019年，Klarna  App在美国上线。人们吃惊地发现，Klarna App已经变成了一家电商平台，为电商商户提供营销服务。2021年，Klarna宣布将App正式升级为大卖场。现在，App上面已经拥有25万家商户。

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在Klarna早期，人们主要将它看作一种第三方支付工具，类似于Paypal，没有人想到它会与信用卡竞争。这主要是因为分期付款和延迟付款都不是新的业务形式，不可能与高度成熟的信用卡业务相抗衡。但许多行业专家没有注意到，Klarna从一开始就选择了传统分期付款不同的业务设计。

传统分期付款属于小额贷款，发放前需要经过信用审核。和信用卡一样，分期付款业务依赖金融系统信用审核基础设施，其代表性工具是信用报告和信用分数。信用分数越高，审批越容易，利息越低。Klarna不收取利息，信用分数相对不重要。

2015年，Klarna进入美国市场时曾经遇到很大的困难，因为光是分期付款并不足以吸引顾客。用CMO David Sandstrom的话来说，我们是市场上第58家提供这项服务的企业。他们发现，美国消费者对信用卡非常不满意，但没有信用卡又无法获得消费贷款。因此，Klarna将营销重点转向将BNPL与信用卡服务进行对比。延迟支付和四期支付法让这样的顾客可以像信用卡用户一样获得消费贷款，而又不需要承担消费贷款的成本。Klarna不向顾客收取利息，消费贷款的成本完全由商户承担，减轻了顾客对未来债务积累的担心。

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Klarna采用极简主义支付服务，能够将购买和付款行为完全分离。千百年来，人们已经习惯了在消费时购买和支付应当同时完成的业务流程。信用卡发明后，支付行为（或贷款行为）仍然需要在现场完成，只是归还行为可以发生在账单日之后。

相对于获得产品信息、挑选产品和购买产品，付款是一个打扰，也是一个消极的体验。Klarna为顾客提供的付款服务将购买和付款分离，让顾客在购买时不受干扰，提升了顾客的购买体验。

在Klarna之前，零售行业已经认识到购买和付款是两个体验价值不同的环节。为了避免付款流程对顾客购买意愿和购买行为影响，金融机构和零售商合作，尽可能减少付款时的压力和流程，信用卡的出现代表着这一努力的最高成就。与信用卡服务相比，Klarna也许提供了更加彻底的解决方案。购买就是购买，不要让支付干扰。

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2005年，Klarna的三位创始人（SebastianSiemiatkowski, Niklas Adalberth 和Victor Jacobsson）参加了斯德哥尔摩经济学院的创业大赛。这个比赛在世界上并不出名，但在瑞典级别很高，到场的有瑞典国王、H&M公司CEO等。Klarna团队的参赛项目是电商支付创业，他们计划向电商商户提供收款保证，同时向消费者提供先买后付的服务。比赛中，Klarna的方案并不被评委看好，排名倒数第一。这样的结果并不意外，创始人没有银行工作经验，对金融行业完全不懂，也不是软件开发人员。除了一个概念，他们似乎缺乏未来企业成功需要的所有要素。