在互联网数字化的迅猛发展下，所有的企业都是“逆水行舟、不进则退”。当企业无法在依靠原有的产业链路继续存活时，寻求转型就是一条必经之路。

今天分享的一篇文章摘于颜艳春老师的《产业互联网时代》，带领你从认知上突破四大茧房，让企业能活得更长久。

                                                    一、突破信息茧房

哈佛大学名教授凯斯·桑斯坦先生提出过信息茧房的概念，即人们关注的信息领域会习惯性地被自己的兴趣所引导，从而将自己的生活桎梏于像蚕茧一般的茧房中的现象。

伊丽莎白·诺埃尔-诺依曼在《沉默的螺旋：舆论——我们大众的皮肤》一文中深刻阐释了“沉默的螺旋”这一理论，即被判断成优势意见的观点会不断地被放大而更具优势，被判断为是弱势意见的观点就会愈加沉默，最终这个世界会被KOL左右。

如何破茧成蝶，突破信息茧房，避免坐井观天、故步自封、作茧自缚？

AI是一把双刃剑，既是信息茧房效应的助推器，也是信息茧房的破茧手。人工智能技术信息推荐应拒绝以关键词来标签化用户，要通过全面的数据分析，预测和模拟用户行为习惯，多元化、全面化地进行信息推送。

同时，随着自媒体的兴起，信息源头变得更加多元化，由于用户已经形成只浏览自己感兴趣的信息的习惯，想要打破这种习惯就必须提高信息内容质量，以质量的提升来博取用户关注。

网络平台可按照用户资本主义，创设金币奖惩机制，通过丰富的奖励吸引作者创造优质内容，激发潜在读者群体的阅读兴趣，让用户逐渐走出茧房，乐于关注和订阅更加丰富多样的信息内容。

                                                      二、突破认知茧房

人类为什么成了地球的主宰？耶路撒冷希伯来大学教授尤瓦尔·赫拉利先生在《人类简史》一书中说道：这一切都是人类认知的改变。

尤瓦尔教授在《人类简史》中说：“人类社会是构建于虚构的故事之上的，整个人类社会的前提是发达的讲故事能力。”人类社会之所以能繁荣至今，是因为我们的认知发生了重大的改变。

为什么很多大公司抓不住未来？他们一不缺钱，二不缺掌握高新技术的团队，三不缺资源，但总是错过最好的机会，这到底是为什么？

企业家与企业家之间最大的差距，不是能力、年龄、资源，更不是财富，而是对未来认知的差距。对未来的认知的不同是造成人与人之间的差距的根本原因。

易到用车比滴滴早起步，是最有可能成为“中国的Uber”的公司，但如今却销声匿迹。字节跳动当年在开发今日头条、抖音时的AI技术能力和资金能力未必比得过腾讯，但历史总是能道出真相：真正能够决定未来的，是对未来的认知。

腾讯不缺钱，但是腾讯错过了短视频这个赛道，阿里巴巴错过了下沉市场的社交零售实践，诺基亚也错过了4G及如今的5G时代。

5G时代到来的时候，美国政府对5G技术的先锋者华为公司穷追猛打，美国人会第一次从一个科技的领先者变成一个科技的追赶者吗？5G既是一个催化剂，催生创新，同时也是一个摧毁者，哪些公司会被时代抛弃呢？

腾讯的联合创始人张志东先生说：“面对未来，有时我们感到很绝望。”在短视频作为一个新产业的小信号出现时，腾讯的战略情报部门是最早接触到的。

2013年10月，微视8秒短视频软件就已经上线，但是后来短视频行业变成了抖音和快手的天下。2018年4月，腾讯号称要补贴30亿元引领微视回归，在微信生态内封杀了所有其他平台的短视频链接。微视得到了腾讯全平台资源支持，但它在这场战役中还是输了。

最不可思议的是，帮助用户表达自我、记录美好生活的抖音，于2016年9月才上线，截至2020年年底，日活跃用户已超过6亿，成为全球最大的短视频平台。

马化腾在一次演讲中说：“虽然腾讯现在市值很高，但我们很怕稍微不注意，跟不上时代就会倒下，但至少巨人倒下时，身上还是暖的。”

在2G、3G时代，诺基亚占据超过40%的全球市场份额。大部分人都用过诺基亚手机。但今天这个品牌早已无人问津。

在诺基亚如日中天的时候，它的市值高达1400亿美元，然而在最艰难的时刻，诺基亚以72亿美元的价格把自己的移动手机业务卖给了微软，这是多么令人唏嘘的一件事情。但是这之后，他们还干了一件更疯狂、更不明智的一件事情——以81亿美元的价格收购了地图公司NAVTEQ。

NAVTEQ这家地图公司在城市的每一条道路上都安装了自己的传感器，能够实时地收集整个道路上地图信息，但是这些传感器每进入一个国家、一个城市，都需要巨额的硬件投入。

按照这个逻辑，要把全世界的交通道路连接起来，建立这样一种覆盖全球的数字地图基础设施的话，是任何一个国家政府财政都无法单方面、短时间完成的任务，更谈不上短时间盈利。按照这种商业逻辑和方法，企业肯定走不了多远。

今天全球的数字地图公司，无论是中国的高德地图、百度地图、四图维新地图，还是国外的谷歌地图，它们都没有部署一件传感器，而是创造了一个新的商业模式、一个新的免费部署模型。

当用户使用这些地图的时候，地图app会自动收集用户的道路信息，每一个人、每一辆车都成为一个最重要、最实时的“传感器”。

与过去的创业经验相比，现在更关键的是对未来的思考。用已知去推导未知，也许一切都不可能实现，但从未知连接已知，以终为始进行倒推，可能才会知道现在走的每一步是否迈向了正确方向。

你所赚的每一分钱都是你对这个世界认知的变现，你所亏的每一分钱都是因为对这个世界认知有缺陷。

未来之后，仍是未来。我们最大的敌人是希望复制过去成功经验的线性思维。

                                               三、突破组织茧房

想要转型成功，组织必须要进行变革或重生。在原来的确定性时代，金字塔的组织很有效。但今天我们面临的是很大的不确定性，组织在黑暗中摸索，没有火把照亮前进的路。

在将过去的控制型组织转变为赋权型组织的过程中，存在两大规律：

规律一：大树下方长不出大树

大树下方长不出大树，如果想在大树底下栽一棵创新的小树，大树不够宽容，小树也无法成长或存活。

当年柯达公司虽然发明了数码相机，但自己开创的胶卷产业的大树之下，终究没有长出一棵数码相机产业的大树来。

2011年，张小龙为腾讯成功开启了微信战略，也因此微信才有机会能够发展至如今的规模。马化腾总结说，很庆幸自己的企业能够赶上移动互联网的大潮，跨越新技术周期，幸运地活下来。

规律二：玉米地里长不出水稻

创新是要付出时间的，而且还有可能失败。

不同企业家的文化和组织文化是不一样的，两个组织的文化不同，会导致大公司没有太好的创新。

那么，在赋权型的组织中，总部应该扮演怎样的角色？

研究表明，在一个充满不确定性的时代，或者在一个拥有不确定性的业务线上，我们的前端要打造多个并联的创新小分队，然后把这些小分队具备的和需要共享的能力进行推广。

第一，要植入容错的基因。

这意味着我们不仅要为成功者喝彩，更要为失败者鼓掌，甚至要给那些失败者发奖金。

当我们给失败者发奖金的时候，一定要有隆重的仪式。这是一种象征性的领导力，可以鼓舞所有的后来者：你们不要怕，要前赴后继地去创新，公司支持你们的尝试。

这是非常重要的企业文化，一个没有容错性的组织是活不下来的。这也是今天创业家精神之一：不怕失败。

第二，如何失败？

优衣库创始人柳井正写过一本书叫作《九死一生》。没有死过、没有倒下过的企业家都注定是平庸的企业家。所有伟大的成功都是由若干个小失败组成的。

很多MBA案例都在分享成功，但是失败更加重要。一些互联网巨头在培训时都会讲述一些失败的案例；美国百森商学院的课表中有一项课程叫“如何失败”（How to Fail）。

怎么败？失败也需要技巧。我们愿意接受失败的时候，心里要有底气。善败是今天众多组织最稀缺的一种能力。企业家四处学习，学了很多成功的经验，也花费了大量金钱。可是那些学习有多少价值呢？

为此，我们需要建立起并联型的多个创新小分队，鼓励同时试错。但失败是成功之母，我们要学会如何失败的三条法则：如何让每一次失败小一点（fail small）、快一点（fail fast）、早一点（fail early）。

只要有一个小分队找到了成功的路径，在黑暗中点燃了火把，主力大部队就马上跟上去，企业整体的成功率就上去了。

① “快一点”，意味着今天的企业每年都要完成多次迭代。

阿里巴巴能够从卫哲（阿里巴巴前执行副总裁）的B2B时代过渡到淘宝、天猫的时代，到后来张勇（阿里巴巴集团首席执行官、阿里巴巴集团董事局董事、阿里巴巴合伙人）的天猫和新零售时代，一代代的快速迭代是因为他们学习了柳传志先生最重要的战略复盘模式。

他们都认为自己成功的商业模式和经验是陷阱、泥潭，是会把自己毁灭的毒药。

② “早一点”，意味着当企业发现错误时，不要留恋。

很多时候企业困境的来源是老板制定方向时犯下的错误，为了证明老板的“英明”，组织会付出艰巨的代价。

“老板永远是对的”这句话把很多企业带向了深渊。方向错了之后，再怎么努力，再怎么勤奋，都只不过是坐在泰坦尼克号上面。

③ “小一点”，是指企业试错的成本应该在自己可以承受的范围内。

很多企业家干起事业来像赌徒一样孤注一掷，最后把自己的身家赌光了。

为什么？因为自以为是，而这会令组织付出高昂的代价。

当看到一个产业风口的时候，我们要不怕死，要尽快去碰壁，尽快去“失败”，同时让失败小一点，承受风险更加可控。

                                                   四、突破文化茧房

2014年3月初，我去西点军校学习，学校里的麦克教授讲了一个故事：南北战争时期，一支陆军小分队奔袭到哈得孙河边。因为没法渡河，他们连夜抢建了一座桥梁。但是天亮后，他们回到河边，发现河水已经改道。

好不容易建好桥梁，河道却改变了，这就是今天我们所有企业家作为战略领袖所面临的最重大的挑战，它是不确定性时代的新常态。

要想成为一家伟大的公司，必须具备两大要素：第一，你要有正确的战略；第二，你得培养卓越的组织能力。

一个正确的战略，也必须具备两大要素：

第一，你是否能够收割到时代的红利，产业互联网是下一个10年中最大的红利；

第二，你是否能经营好自己的毛利，你的“公业务”和“母业务”如何布局。

战略需要卓越的组织能力来实现，如果只有二流、三流的组织能力，纵使有一流的战略也无法执行。

而这一切均需要突破文化的茧房。老业务死得太慢，也会导致创新的步伐被组织的老文化拖慢。世界没有一成不变的“圣杯”，墨守成规，终会被市场淘汰。大树底下不长草，玉米地里长不出水稻。

即使你手握最先进的武器，不意味着就一定能赢。甲午战争时期，中国的军舰由德国制造，装备精良，却没有打过一个胜仗，没有击沉过一艘敌舰。因为当时我们用封建时代的军事思维去指挥现代海战，加上军心涣散，注定要失败。

纳德拉在《刷新：重新发现商业与未来》一书中说道：“刷新”，并不会改变浏览器页面上的框架，却会带来全新的内容。

2014年2月7日，萨提亚·纳德拉接过鲍尔默传下的指挥棒，正式成为微软第三任CEO，为微软开启了第二增长曲线——云服务，一举让公司进入万亿美元俱乐部。

纳德拉上台后，首先平息了公司内外对于公司前景的质疑和担忧，重新鼓舞士气。他重新发现微软的灵魂，重新定义了微软的使命和商业抱负。

在比尔·盖茨时代，公司的使命是“让每个办公桌和每个家庭的计算机都在运行微软的软件”，而纳德拉面向新时代提出了新使命：“予以全球每一人、每一个组织成就不凡”。