本期大侠：纳德拉
微软现任CEO

6月9日，微软于最近一个交易日股价报收于131.40美元，市值突破1万亿美元大关，创历史新高，其中盘中股价一度飙升至132.25美元。这一结果，使微软一举超过亚马逊和苹果，成为目前全世界市值最高的公司。

而达成这一荣耀时刻的关键功臣就是现任CEO萨提亚·纳德拉，是他让微软这只“大象”翩然起舞，重回市值巅峰。

纳德拉是谁？

2014年2月4日，当微软宣布印度裔的萨提亚·纳德拉成为新一任CEO时，这一职位已空缺了半年。

决定宣布后，不少人都在问：纳德拉是谁？

当时，纳德拉给出了自己的答案：“微软的知情者”。那时，他已在微软工作22年，曾在Windows、Office等多个业务部门工作，先后领导了微软的必应搜索引擎、SQL Server数据库和Azure云计算业务，深知“微软的家底内幕”。

纳德拉接任前数日，彭博社发表了一篇名为《为什么你不想成为微软CEO》的文章，将微软CEO一职称为“世界上最差劲的工作”：

盖茨虽已退休，但仍是董事会主席，留给后来者的自由并不多；全球PC业务增长陷入停滞，苹果、谷歌的智能移动设备和相关业务却发展惊人；前CEO鲍尔默在拥抱消费端硬件和移动互联网方面贻误了良机。

更重要的是，对于微软这般体量的企业来说，任何大型变动均非易事。

纳德拉的上任，改变了一切。

上任后，纳德拉给所有员工的邮件中提到：

我买很多书，虽然不一定能看完。我注册了很多在线课程，虽然不一定能学完。但我坚信，如果停止学习新东西，你将停止创造有价值的事物。

带着这种开放心态，纳德拉上任后首次公开讲话时，就举着一台iPhone，展示了里面安装的邮件应用。而在过去的微软，使用竞争对手的产品是大忌的。

纳德拉深谙，如果仍走以前的老路继续啃Windows 及 Office 的老本，一代巨头微软必将陨落。认清形势后，纳德拉迅速调整微软战略布局，开启“移动为先，云为先”时代，其核心动作是更多地从用户体验角度出发，打通微软所有产品，打破微软以往设定的局限性和封闭性。

大刀阔斧地内部改革后，沉寂一段时间的微软逐渐走出低谷，重回硅谷乃至世界科技圈第一阵营，于2017年间成为仅次于苹果、亚马逊、Google的全球市值排名第四的公司。而曾经不被外界看好的新任掌门人纳德拉也因此一战成名，无论是外界还是内部员工，都对其称赞有加。

纳德拉上任前的微软，智能手机业务已经被苹果和Google绞杀了，云计算是亚马逊主导的天下，搜索在继续烧钱，份额不到6%，Win8是微软历史上被诟病最多的系统。

那么，他是如何让大象翩然起舞的？

1.战略上

① 将Windows视作一种触达更多用户的手段，而非目的

上任后，纳德拉裁去了2.6万人——微软收购的诺基亚设备与服务部门随之离去，手机乃至整个Windows都被推向边缘。对微软而言，这既是一种无奈，也算是一种解脱。在iPhone和Android的天下，微软曾斥巨资投入的移动系统战略，终究埋进市场的尘埃。

就像当时纳德拉预见的那样（对于此次收购纳德拉在内部投了反对票），操作系统作为商业基础设施，没有行业老三的位置，微软用71亿美元买来一个教训：想重新崛起，就不能再将Windows视作核心引擎，必须放弃对存量市场的执念，抛弃对过往辉煌的眷恋。

而这也是纳德拉战略转型的核心理念，他希望将Windows视作一种触达更多用户的手段，而非目的。比如，他宣布对9英寸以下的智能移动设备免收Windows授权使用费；当新的Windows 10版本发布时，允许用户在一定的时限内免费升级，这也让Windows 10成为有史以来普及最快的版本。

② 云和AI成微软的关注点

比尔·盖茨在纳德拉新书《刷新》前言中这样点评：纳德拉大胆创新，把微软带入人工智能、云计算等技术领域这是一个关键的选择。

2011年，他当时被任命为一个STB部门的负责人，在微软内部仅次于Windows和Office的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。云是一个小部门，只有几个人，而且被严重边缘化。

2011年，纳德拉接手了云计算部门。恰恰就是因为云计算部门的表现，使他后来成为了CEO，也恰恰是因为云的提升，使得微软重塑自己的生命力。

根据纳德拉的公开邮件，微软调整为三大事业部：体验及设备、云计算及人工智能、人工智能及研究。转型后的微软，是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

其实这个决策并不容易，当时亚马逊云服务AWS已抢占市场，微软云服务Azure则起步较晚，但纳德拉的判断是，云端之战才刚刚开启，整个市场远未饱和，譬如大型企业客户需求就没得到充分满足，大型企业想把整个IT系统迁至云端非常麻烦，且金融和政府等机构也不可能把所有数据放在云上，对他们而言，混合云是最佳解决方案，于是微软就以此为突破口，与亚马逊展开差异化竞争。

他的理念是“与其更好、不如不同”，因为亚马逊的云业务占了几乎一半的市场位置了。

2.文化变革上

纳德拉说：最终一家企业成功或失败，就是其现行文化的滞后反应。在原有的生存环境中，文化一开始是有利你生存的。但是当生存环境改变时，原有文化是伤害你生存的。

所以，2012年2月，他被任命为微软第三任首席CEO时，对员工表示：“重塑企业文化是我的首要任务。”

对鲍尔默来说，对微软表现忠诚最重要。鲍尔默拒绝开美国车以外的任何车，如果鲍尔默看到员工使用竞争对手的产品，他会大发雷霆，据说他曾将 iPhone 摔到了地上。

纳德拉则不同，他能够在公开会议上拿着 iPhone 演示微软应用。

纳德拉的父亲是一名印度高级政府官员，纳德拉从父亲那里受到的启发：这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。对领导而言，通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何组织建设都源于清晰的、能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

纳德拉试图改变微软人思维方式的努力，也对其他人产生了影响，例如“为74亿人设计产品要从为一个人设计产品开始，”“通过窗户看世界比用镜子更好”这些新的企业理念成功写入人心。公司以团队成功而非个人成绩作为评判标准，这大幅激励了员工之间的协作。

不过纳德拉也知道，组织结构只是表象，One Microsoft想真正变成现实，必须唤起员工的底层驱动力。

但纳德拉并没选择看似高效的“激将法”——通过树立敌人的强大，增进自身团队的凝聚力，而是选择了一条更直抵人心的路：通过重新定义企业愿景，用使命感实现自我激励。

要改变一个人的心智模式很难，在变化期，改变心智模式，更难。

但纳德拉巧妙地找到了使命，巧妙地定义了文化。纳德拉说：“固化型思维的公司总是逃避风险，同时又期待创新出现。而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变为我从中学到了什么。”

所以，他对员工有一个要求，对是对自己的要求：“我们每天问一下自己：今天在哪些方面保持了固化思维，在哪方面保持了成长型思维？”以身作则，他把成长型思维作为公司文化的活动推行了下去。

Box首席执行官Aaron Levie说：“无论从方式还是规模上，纳德拉对微软文化的转变堪称教科书。”

纳德拉他直指核心。他上任以后，2000多名已经离职的微软员工重新入职微软，微软重新变酷了。

本期编辑：杨丽    审稿及主播：晴天

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