2019年5月29日，近20位各行各业的高层领导齐聚阿里巴巴西溪总部，学习阿里的战略三板斧。

我们将部分内容整理如下，希望对大家有所启发。

美团联合创始人王慧文说过：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关”“阿里巴巴我还是很服的，它今天能支撑这么多业务，还不出乱子”。

阿里巴巴能够在还是寂寂无名的一家小公司时，就吸引众多国际知名大公司的大咖放弃百万年薪，自掏腰包加入阿里，而在它发展到数千亿元市值规模时，又能够居安思危，不断孵化出蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流等新业务，始终保持澎湃的成长动力。它在管理上究竟有怎样的独到之处？

现在，我们就先来聊聊，阿里如何断事用人？

许多企业都是人到用时方恨少，纵有雄韬伟略，却没有得力的干将来实施，或者在发展到一定阶段很难再进行更大的突破，想积极求变、鼓励创新，无奈组织里还是死水一潭。

这些问题的症结在于没有把“人”这个要素解决好。

其实，当公司未来战略确定下来，马上就要开始人才布局，而不是等到业务需求出来后再急着招人，否则你永远在像消防队员一样四处救火。

GE的杰克•韦尔奇将大部分时间用于做两件事：一件是战略决策，另一件是培养管理层。阿里巴巴的马云也是一样，花大量的时间和精力来招聘和培养高管。

对于企业的未来发展，作为最高层领导，你可能有一个大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清楚。这就是所谓的用人断事、人才超配。

马云自己不懂云计算，但他通过高层次的跨界交流，敏锐地感到这是一个重要方向，于是坚定地聘请王坚博士来搞云计算，并为他提供组织资源上的最大支持。

现在阿里云已成为亚洲最大、世界前三的云服务商。

而且企业要捅破成长的天花板，就应该不断地招比你强的人做下属，管理好他们，就能往上走，否则会越招越低。

一家营收10亿元规模的企业，应该到30亿元规模的企业那里去找人，这样才能把企业带到更高的位置。这就要求领导者拥有一种胸怀。

蔡崇信是18位创始人中最晚加入阿里的，但他占的股份比其中16位都高。为什么？因为他能够把整个股份变大。

如果有一个牛人，能让你的5%，变得比你原来拿100%都要大，你何必占着那么多股份？谁占多少股份不是最重要的，谁能够把整个盘子做大才是关键。

牛人虽好，但是他们为什么愿意加入你们公司呢？尤其是一家刚起步的小公司，凭什么去招到这些牛人？

首先，对于顶尖人才，要用使命、愿景、未来发展空间来感召他们。

当然，首先老板自己要对这个使命、愿景坚信不疑，否则很难感染他人。乔布斯在招百事可乐总裁时就说了一句经典的话：“你是想卖一辈子糖水，还是希望获得改变世界的机会？”

逍遥子（张勇）在阿里收购友盟后，对当时28岁已经手握5.6亿元股票的友盟创始人蒋凡说，你是愿意就这样走了，拿着钱去美国晒太阳，还是愿意跟着我一起见证整个中国互联网从PC到无线的转型？已经实现财务自由的蒋凡留下了。

为了打赢无线的关键一仗，他强迫自己三年不用电脑，做PPT、写邮件、做表格，一切都用小小的手机完成。当一个人带着使命、梦想、情怀来做事时，他的能量级别是惊人的。

马云更是一位布道者，使命、愿景、价值观时常挂在嘴边。

冯仑曾戏称，马云本来就是教师出身，而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍，给1班讲完，给2班讲，再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观，不断sell给团队、组织、客户、合作作伴，大家听得多了，也就渐渐接受了，信了。

在阿里创立之初，马云和蔡崇信泛舟西湖，谈人生，谈理想，谈对未来的看法，看双方的理念是不是相同。结果，蔡崇信一拍即合，放弃了580万年薪，以月薪500元人民币加入阿里，并带来了高盛牵头的500万美元投资。

前CTO吴炯、前COO关明生也都是受到这样的感召，从雅虎、GE这样的大公司来到当时的小公司阿里。

其次，可以请专家先当顾问。

像曾鸣教授就是先做顾问后才加入阿里的。这对双方都有好处，你可以验证他做实际业务的能力，他也渐渐地对你干的事信了。而且你可以同时找好几个顾问，但同一个岗位你不可能找好几个人。

顾问可以边帮你做实际业务，又可以帮你带人。

再次，要展现你的诚意。

当你确定这些岗位对实现公司战略至关重要，你就必须把这些岗位的人员招聘真的作为自己的头等大事来抓，花时间、花精力、花钱（包括期权），用足够的诚意和耐心来打动对方。

六顾茅庐、软磨硬泡、虚位以待（准备好专设办公室），等等，让对方切实感受到你求贤若渴的诚意。

在关键人员尚未到位时，譬如有七块业务，但只有六个人的时候，怎么办？

马云曾做过一个形象的比喻，七个缸只有六个盖子，如果把盖子来回挪，那势必手忙脚乱，每一块业务都做不好，还不如索性砸掉一个缸，等盖子到位，再找一个新缸。

要搞清楚你的盖子是否齐全，就需要做人才盘点。

根据业务战略，确定组织架构，理顺关键岗位，标出关键人才，看看自己下面有哪些人，谁强谁弱。弱的人，该招的招，该培养的培养。

在公司层面，要看两个重要信息：一个是关键业务的人才现状，如果说这个业务占公司总体的50%或60%，那么该业务的人员稳定性和能力，对公司而言是生死攸关的，一定要搞清楚他们的状况；另一个是重点人才的发展情况，你花了大力气、大价钱请过来的人，要关注他的生存和发展怎么样，否则就是浪费钱。

一个好的组织要做到少了谁都不行，少了谁都行。少了谁都不行，是因为一个萝卜一个坑，但是少了谁都行，因为马上就可以一层一层地补上。

作为领导，你要想清楚，如果你病假一段时间，谁能够接替你的位置。很多企业的老板都不敢休假，连生病都不敢，手术拖了好久不做，直到光荣地倒在工作岗位上。

阿里每年都会有人才盘点，通常马云会让各位业务leader汇报其接班人是谁，而且会提出非常尖锐的问题。

比方说，马云会问淘宝总裁：如果将你调到阿里云，谁能接替你的位置；如果再把接替你的人调到天猫，谁又能接替他的位置。也就是说，你至少要有两个后备。

此外，马云还会问：你去年花了多长时间招了几个人？哪几个人是你亲自面试招进来的？为什么是他们？他们带下属带得怎么样？管理者必须清楚团队的情况。

本期编辑：镤心     审稿及主播：晴天

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