本期大侠：袁征
zoom创始人兼首席执行官

文章来源：视频会议软件提供商zoom创始人袁征于2018年9月30日在高山大学（GASA）硅谷站的分享。

我出生在山东泰安，小时候一大爱好就是看书买书，1996年的时候就想在网上卖书，应该是第一个有这样想法的中国人。

但在当时，国内金钱流通都是通过邮局电汇，我找不到从客户那收钱的便捷方法，所以就想去美国看看他们怎么做互联网。

终于在第九次签证申请通过之后，1997年8月我到了美国，刚开始在WebEx（网络会议供应商）工作。

初到美国，语言障碍导致我只能在公司写代码，一直到2002年。

2007年，WebEx以32亿被Cisco（思科）收购，我个人作为Cisco全球副总裁，主管协作软件开发业务。

2011年，我离开Cisco创立zoom（视频会议软件提供商）。

作出这样的决定，主要基于以下的原因。

理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一名客户是开心的。

当我们注意到这个问题的时候才意识到，当初开发业务的时候我们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户的想法。

当我们了解了客户的想法，新的问题就出现了，而新的问题需要用新的方案去解决。

但当时的Cisco并不需要新的业务，所以我就打算组建团队自己做。

一个月后，zoom成立了。

随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入，zoom也慢慢发展壮大起来。

每个公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是非常虚的东西，没有什么必要，但我认为这完全是错的。

公司成立之初，我第一个想的就是，我要做一家什么样的公司？

结合我以前的经历，我在Cisco的时候，每天除了做PPT，没有什么实际的东西，想做新的项目也做不了，工作很轻松但是感觉很无趣。

所以，我想好自己要做的公司应该是那种每天早上起来第一件事就是很想去上班的公司。

我们公司的文化就是——传递快乐，让大家都高兴。

我作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。

就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。

到了一定的年龄就会慢慢的懂得，让别人幸福，就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱有多少权，这种幸福是持续的，长久的。

我们公司的价值观也很有趣，就一个词“care”——关心。我们就是要做简化，一个公司最怕的就是越做大越复杂。

我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。

公司的愿景和使命会一直变化，但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变，要天天讲、月月讲，重复强调、一直秉承下去。

那么如何才能做出正确的决定呢？

做决定之前，一定要先弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求，更是对每一个员工的要求。

我们工作中经常遇到这样的问题，那就是开会半小时一直在讨论方案，散会之后发现什么都没讨论出来，时间都白费了。

zoom的做法就是首先把问题搞清楚，其次是花更多的时间和精力查问题的本质。

还有一个问题是，我们如何花钱？

当投资人投资我们，不管是10亿还是20亿，对于CEO来讲，都不能把它当成是钱，而应该当成是投资人对公司的一种信任。

当成钱很快就会花完了，而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。

公司早期的时候，杨致远投资了我们，有一次我和杨致远还有另外两个投资人一起吃饭，吃了一顿比较贵的寿司，当时我就想，他们是投资人，肯定不能让他们掏钱，所以最后那顿饭是我自己花钱请的。

有的人说，其实用公司的卡刷一下也可以，但我认为这样不行，这个钱不应该由公司来花，因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确的知道花在了哪里，花的有没有作用。

公司做到一定程度后，很多CEO容易混淆公司和自己的钱，但其实这个应该要很清晰的区分开。

每花一笔钱，都应该要问问自己，这个钱是由公司掏还是自己掏，一定要搞得清清楚楚。

如果作为CEO从一件小事上就不注意的话，公司的其他员工就会效仿，慢慢的整个公司的风气就会不好了，很多钱在不知不觉中就浪费掉了。

在我们公司，2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票，了解公司的钱花在了什么地方，为什么有的部门花的多，有的部门支出少等这些问题，能让我很好的了解公司正在进行的各项活动。

这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂，我们的机制都是最简化的，任何一项材料签字都不会超过两个人，充分信任各个部门主管和负责人们。

公司需要什么样的领导？

一般来讲，我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的按照经验办事，很少愿意从头开始学。

但实际上每个公司的情况是不一样的，按照经验办事只是简单地复制以往的东西，在一个新的环境中很容易出错，这往往是非常危险的。

因此我们希望招的是有潜力的人，这样的人，我们希望他能朝以下四个方面发展：

第一，要懂产品。

第二，每天都要想着怎么让客户满意。

第三，以销售为主导。

第四，用数据驱动做决策。

最后，我们聊聊招人的策略。

对于招人，我们用的是一个笨办法，就是让现有的员工推荐。

我们深信“人以类聚物以群分”，优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的，这为我们节省了很多精力。

一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书，那基本上我不太会跟他聊下去。

在我看来看书是一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销。

这笔花销很大，但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资，员工想要学东西，学好了他会变成更好的人，这是公司的财富，这种钱是需要花的。

另外我们希望找到能自我驱动和自我激励的人。面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折，如何解决的？”

我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以，我希望他们可以自己调节，这样有问题的时候也不会影响其他同事，才能打造一个能打仗的团队。

招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情。我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则。

一是人品有问题。 二是性别歧视。

类似产品中吃回扣这种现象或者男员工歧视女员工这样的事情，只要有一个发生，不管是任何人，公司一分钟都不会留他。

当然，公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样。

你是什么样的人，你周围就会是什么样的人。所以严格来说，公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。

来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上，东西方存在很大的不一样，尤其是公司透明性的问题上。

说实话中国文化有一个很大的问题，就是做什么事情都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败，怕显得不稳重。

有些人尤其是中国的员工，他们异常勤奋，周末加班加点把一个项目做好了，拿着Demo去找主管，但大部分主管都会非常不开心，把他痛批一顿。

因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来，只是自己盲目的去做，很有可能公司别的团队也正在做这个项目，这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。

在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，不管问题有多么尖锐，我们从来都不会改，一定会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。

这些问题和答案对所有人都是公开的，每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。

不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。

这项制度刚开始实行的时候，受到了很多高管的抵制，问题太尖锐会导致面子上下不来。

但是我们依旧在推行这个制度，因为一旦考虑到公司的利益问题，就不会有太多的这种顾虑，如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的利益放到第一位，他也不是公司长期的合作伙伴。

很多公司的现象是：部门之间有问题，彼此有误会，都只是憋着都不说出来。

这样其实对公司非常不好，我们就鼓励员工保持透明沟通，发现有任何问题都一定要说出来，因为出发点都是为了公司的利益。

公司策略上，也没有必要进行保密，因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略，而是他的执行力。

互联网没有发展起来的时候，策略不公开可能会让公司成长一段时间，但是在互联网如此发达的今天，策略保密没有任何意义。

Zoom最核心的竞争力是它的销售力。我们总在考虑如何让客户开心，每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便，关心客户的需求。

我们所有的销售人员除了发展新客户，一定要花时间去跟老客户打交道，询问客户使用体验并提供帮助，得到反馈并保持友好的关系。

关心客户的销售力才是最重要的。

审稿及主播：晴天

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