本期大侠：龚焱
中欧国际工商学院创业管理实践教授

内容来源：2019龚焱教授年度公开课第一讲：时代动力与明天思维。

商业史上一直存在着三边博弈。一个公司有三个最核心的利益相关方，一个是股东、一个是员工、还有一个是用户。

在一个公司的发展过程中，在这三个利益相关方始终纠缠在一起，但是三者之间始终存在着难以开解的问题，这个问题就是，到底应该谁排第一？

ⅰ股东第一

我们来看一下这个历史上最有名的论断，来自一个大家都很熟悉的著名经理人，通用电气的杰克·韦尔奇。

杰克·韦尔奇在通用电气的任期长达21年，从1981年到2001年。“911”爆发的四天前他离任，“911”之后美国经济整体崩盘。

通用电气在最高点的时候冲到市值6000亿美金司，是全球市值第一的公司。

另外，杰克·韦尔奇给这家公司留下的重大遗产是，在1981年，他提出的一个口号：股东利益最大化。

“股东利益最大化”这个概念随着通用业绩的发展，随着杰克·韦尔奇个人影响力的发展，最终成为美国商业界的通用准则——公司存在的前提和基础就是为股东创造最大的价值。

这个论断在美国商业界形成共识，然后传到了欧洲、到了日本，最后又传到了中国。

我们在某一个阶段也开始说股东利益最大化，从来没有人去质疑这个逻辑背后的另外两端——员工和用户到底应该放在一个什么位置。

对股东利益最大化的质疑和挑战在2008年集中爆发。

2008年，全球金融危机爆发，随着各种调查的不断深入，很多员工层和用户发现股东利益最大化其实并没有给公司带来长远的发展，尤其是当管理层把股东回报作为首要的经营目标时，这公司往往会重视短期战略，而不是长期战略。

所以从2008年开始，对股东利益最大化的反思和重构成为重中之重。

在这一波浪潮下，杰克·韦尔奇本人也有巨大的压力，所以在2009年，他做出了一个非常有意思的声明：第一，我从来没有说过股东利益最大化这个事；第二，股东利益最大化是世界上最愚蠢的idea。

为什么前后会有如此巨大的差异呢？

看一组简单的数据，如果以股东的回报作为整体经营的目标，通用电气毫无疑问是非常成功的，年回报率23%。但与此同时，他必须要做高强度的市值管理。

今天回过头看，通用电气的市值管理简直到了一个匪夷所思的地步。

市值管理里面非常重要的一环是什么？是每个收益跟预测的一致性。

每家公司都有很多分析师，这些分析师每个季度会给一个预测。

多伦多大学洛特曼商学院院长马丁教授对杰克·韦尔奇时代的季报做了完整的分析，他总结了杰克·韦尔奇从1989年12月31日到2001年的9月30日的季报有48个，达到和超过分析师预期的有46个，也就是有96%的时间达到或者超过了分析师的预期。48个里面有41个是正好达到，而在那7个里面有4次是超过2分钱，1次是超过1分钱，有1次是少了1分钱，有1次是少了2分钱。

你能不能在全球范围内找到一位这么优秀的“神枪手”，在48次里面能命中46次。

大家很好奇，杰克·韦尔奇怎么能够做到？ 他的做法其实很简单，当时通用电气60%的利润来自金融行业，而不是实体行业，所以它的资产里有一大块是金融资产。

当我这个季度缺一块的时候怎么做？卖掉一点其他资产，过了这两天再把它买回来做一个换手，这是当时的实情，而且从通用的角度来说操作起来也简单而有效，所以才能够一个季度一个季度，持之以恒的达到或者超过。

从这个例子我们可以看出，在这个博弈过程中，所谓的股东利益最大化这件事，往往很难处理好和用户、和员工的关系。

ⅱ 用户第一

现在这些大的互联网公司没有一个不是说用户第一的，比如阿里巴巴、亚马逊、Facebook、Google。

Google有一句非常有名的话：“一切以用户为中心，其他将纷至沓来。”

但是大家想一想，如果我们抛开这些表现象面，去探究问题的实质，大家觉得这些公司真的把用户放在第一位吗？如果真的把用户放在第一位，Facebook会发生今天的数据问题吗？

这个公司的核心模式是什么？是把用户的数据集中、整合、清洗、打包做各种商业化的变现。

请问大家在各种商业化的变现里，真的把用户放在第一位了吗？

ⅲ员工第一

我再换一个维度：员工第一。

现在有很多公司号称把员工放在第一位，但是同样，我们抛开这个表面的噪音去看那些说把员工放在第一位的公司，有几个把员工放在第一位呢？

其中有一家公司给员工起了一个特别好听的名字，说它的员工是伙伴，我们的每一个员工，包括在前面站柜台的都是我们的伙伴，这家公司叫做沃尔玛。

它大部分的员工甚至都拿不到基本的医保，这在美国已经变成了社会问题，全美国社会都在承担这家企业应该尽的责任，大部分员工拿不到最基本的医保，而最终他们的医保是靠美国社会在消化解决。

所以那些表面上说把员工当伙伴的冻死，真的把员工当成伙伴吗？在员工和股东或者管理层之间存在着一个多么巨大的鸿沟。

本期编辑：镤心    审稿及主播：晴天

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