本期大侠：李东来
顾家家居股份有限公司总裁

什么正确科学的决策？管理学大师赫伯特•西蒙讲过：“管理就是决策”，决策对管理非常重要。

决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要，人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。

但严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。

比如去买东西，两件物品价格接近，一个质量好一个质量差，我们肯定会选择质量好的，或者两件物品质量差不多，一个价格高一个价格低，我们肯定会选择价格低的。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。

真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择，这往往是一个非常纠结的心理过程。

比如某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先肯定会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂的，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断，也很难轻易就将决策做得很完美。

大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。

我们有没有想过一个问题，是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢？

以我个人接触实际经营的经历，包括请教一些领导和大老板，这个问题要一分为二地看，应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性，但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动，很难说科学还是非科学。

因为在起步和创业阶段，企业必须在变化中不断调整，不断做微决策，错了马上就改或者调整要快。

但企业到了成熟阶段，或者规模比较大时再做决策，则一定要有科学含量。

决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案，包括许多讲管理，讲决策的书也没有统一的定义。

我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数的人商量，最后自己做决策”。

这句话讲的只是决策的原则，是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程，也很难说这就是科学决策。

前段时间我翻过一本书，是齐德学写的《巨人的较量：抗美援朝高层决策》，写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。

“抗美援朝”算是一个重大的决策，但并不是简单、轻而易举就做出的，而是科学含金量很高的决策。

我们一般人很少会遇到重大决策，但诸如“选择上哪个大学”、“大学之后去哪里工作”、“职业选择”、“结婚”等这些事情，我认为都是普通人一生中比较重大的决策，都应该用“科学决策”的基本模型和要素来论证与检验，提升决策的质量。

高质量决策背后的力量是什么？我认为最重要的是三个维度：第一是价值观，第二是远见，第三是逻辑。

价值观对决策非常重要。不管平时有没有感知，我们都在潜意识中使用价值观的力量做决策。

用通俗的话讲，价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。也就是说在你头脑中，你认为什么更重要？这是非常强大的力量。

比如你认为家庭重要，那么某项工作安排跟家庭发生冲突，那你自然而然会选择家庭优先；

比如在企业经营过程中，你认为股东利益更加重要，那你潜意识中就会考虑如何提高利润，至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。

高质量决策背后第二个维度是“远见”。

“远见”这个概念有点空，我们知道“空间之上即格局，时间之外即视野”，实际上远见就是“格局+视野”。

比如我们给领导提了一个报告，认为这已经是很清楚的结论了，就是3加2大于4，但是领导站在更高维度去算账时可能就不是大于4了，结果可能完全大相径庭。

高质量决策背后第三个维度是“逻辑”。我们经常会在决策研讨会的时候，有一些争论、分歧，实际上很多是来自于逻辑上的不清晰或者混乱。

我们有时会形容某个人“毫无逻辑”，实际上他自己并不这样认为。

“流氓”有“流氓”的逻辑，教授有教授的逻辑，企业家有企业家的逻辑，但一件事本身是否合乎逻辑是可以准确判断的，因为逻辑学本身是非常严谨的学科，涉及到概念、判断、推理。

比如有人说，别的企业都对员工好，我们就该对员工好，那么对员工好是不是企业就能经营好？

也有人说对员工不能太好，要狠一点，给员工压力，这能够激发员工潜力，让整个企业更有狼性，更有战斗力。

哪个逻辑对呢？很难说。这些逻辑本身能否自圆其说是检验我们决策是否高质量的重要标准。

以上就是高质量决策的背后的三个维度，即价值观、远见、逻辑，我们可以有意识做一些刻意练习，同时在平时工作中多留心注意。

本期编辑：牟小姝      审稿及主播：晴天

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