一、缺乏对目标的专注，

                                                是90%企业平庸的原因

成功领导英特尔转型的传奇CEO格鲁夫认为，缺乏对共同目标的专注，是90%企业平庸的原因。

作为商业史中力挽狂澜的代表，19世纪80年代，格鲁夫在带领英特尔从存储器向处理器转型的过程中，希望找到一个方法，可以同步工作重心，实现“上下同欲”。

虽然具体处境发生了变化，但是在新一轮产业转型面前，格鲁夫的思路仍然向我们提出警示：由于缺乏对目标的专注，90%的企业陷入平庸陷阱。

为什么目标这么重要？

因为组织本身，就是人们为了实现某种共同目标而形成的联合体。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标。而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

为什么目标管理这么重要？

如果每个人基于自己的任务去做事情，组织的存在是没有意义的。德鲁克强调，目标是管理的核心，管理是围绕目标决策的一种实践。

据说，任正非曾给华为市场部讲过一个故事。

两位青年在抬石头修教堂。智者问他们：“你们在干什么？”

一位青年说在搬石头，另一个青年说在修教堂。50年后，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的人成了哲学家。

任正非说：“我们现在每天都在‘修教堂’，为什么？虽然我们在天天‘抬石头’，但是总目标是为了提升公司的核心竞争力。

五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或很好的管理者和专家。大家想想，在公司里，你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？”

方向决定路径，目标定义过程。

作为德鲁克的信徒，格鲁夫深信德鲁克在1966年提出的理念。

德鲁克认为：“在历史上，每次发生剧变，社会都会进行一次重整，包括世界观、基本价值观、社会和政治结构、艺术以及关键公共机构。一个新的世界诞生，新世界里出生的人，根本无法想象他们祖辈生活的、父辈出生的上个时代的样子。我们正处于这个剧变的时代。”

“在这个飞跃的过程中，成功的管理原则，强调的是让个人充分发挥特长，凝聚共同愿景和意志，建立方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理是唯一能做到这点的管理原则。”

                                           二、通过OKR，实现目标管理

在行业转型和整个世界经济秩序调整的大背景中，格鲁夫依靠OKR带领英特尔突出重围，从一年亏损50亿美金，到重回行业巅峰。

为什么OKR可以帮助企业实现那一次历史性的飞跃？

1.科学管理

第一，OKR便于凝聚共识，达成高效协作。

OKR最大的功效是，让多个部门和所有个体朝着共同的目标前进。

如果没有对齐目标，成员不知道要求他们提供何种努力，同时不知道自己能从协作中获得什么样的满足。

比如在产品研发中，硬件部门想要降低成本，技术部门追求技术极致，降低成本会遇到巨大阻力。

物联网科技公司G7的创始人翟学魂说：

过去用KPI手段，你告诉技术部，你给我降40%的成本，马上一半的人辞职了。但我们一起确立一个OKR，在保证可靠性的前提下，用极致方法降低成本。

这个时候技术部门的同事意识到，我们帮助行业所有的客户，尤其是很辛苦的司机降低成本，是我们巨大的荣耀，这就是我们的使命。

这个时候他完成了降低40%成本的时候，所有团队的人不但没有抗拒，而且特别开心。

这也证明，对于共同目标的接受程度，影响到协作意愿的强弱。

第二，OKR构建透明高效的信息流，构建持续进化的生命力。

没有信息沟通，不同成员对组织目标，就不会有共同认识和普遍接受；没有信息沟通，组织就无法了解成员的协作意愿和强度。

OKR在实施过程中，最大特点是日常反馈、每周回顾，通过透明的项目进度，实现信息的高效流通。

比如在字节跳动的实践中，基于高频的线上反馈，实现所有人对准同一个目标，2个月校准一次。

字节用了8年时间，发展成10万人的全球化组织，在高速增长背后，组织能力和管理工具是坚实的基石。

2.什么是OKR？

绩效管理专家、OKR教练韩贤金这样解释：

①“O”（目标）

OKR就像是攀登珠穆朗玛峰，我们要先想象一下登顶后的成就感，然后再想象一下攀登的难度，最后再思考我们该如何达到峰顶。

其实，“O”（目标）与爬珠穆朗玛峰一样，需要寻找你的痛点和痒点。

痛点可以助你放松，做完你就不再焦虑；痒点可以让你兴奋，做完了感觉很有成就感。痛点和痒点就是“O”。

②“KR”（关键动作）

好的“KR”，一般应该是指过去没做到的、没做好的、没做过的，可以保证挑战性目标实现的内容。

因此，“O”牵引“KR”，“KR”是呈现的手段和结果。

就像开车，“O”是期待的目的地；“KR”就是如何走向终点，即导航路线。

OKR不是KPI、平衡卡或360度环评等绩效考核工具，它是一套目标管理工具，用于目标呈现和管理，而非价值评价和分配，正常不涉及奖惩，在谷歌、字节跳动等企业与绩效考核工具可以并存而行。

                                         三、通过OKR，升级组织能力

在国内外企业的不断实践中，大家发现，在创造和创新型项目，OKR不仅能提高生产效率，还能提高组织能力。

对于未来需要什么样的组织能力，目前企业提的新词有很多：网络型组织、有机组织、细胞体组织、生态型组织、自组织、生物型组织、赋能型组织，还有共享模式下的泛组织。

但不管是海尔提出倒三角组织，华为提出三维组织，还是红领的源点组织，他们都有以下几个共同的组织能力。

1.力出一孔，将团队目标和个人目标紧密结合。

在企业转型过程中，G7创始人翟学魂认为，遇到的最大问题，就是无法力出一孔。

翟学魂回忆：坦白说，在没有花大量时间对其目标时，根本不知道组织里有多少人在空转，在做与战略无关的事。

回顾使用OKR的过程中，翟学魂发现，

如果没有这个工具，纯粹用传统的 KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。

所以从我们的角度来说，用 OKR 管理我们这种非常快速而且是大规模的（业务）变化，这是极其重要的一个管理工具。

反之，字节跳动在对齐目标的过程中发现，OKR的设置要求所有人都会像一棵树一样被组织在一起，形成一个有序关联的网状结构，确保所有人的目标一致。每个人都知道，自己在企业的OKR中是什么位子。

而对于整个组织的人，在学习如何对齐目标，如何设计自己的路径，如何和其他人沟通路径方面的过程中，就是组织能力升级的过程。

2.透明沟通，强化内部协同。

无论是科技公司，还是制造业公司，都感到部门墙带来的内部阻塞。

生鲜快消数字零售平台多点Dmall（物美超市旗下的线上线下一体化全渠道零售平台）发现，大家往往更关注部门内部目标，而忽略了跨部门目标对齐。

以产品经理为例，他的工作范围，不仅在自己的部门内，还需要和设计、研发、人事、资源等多个部门进行合作。

但各个团队都有自己的目标和工作规划，在其他部门需要支持时，很难同时配合调整。

OKR 一直强调全体目标一致，公开透明。

多点的业务团队在正式启用OKR之后，联动其他合作部门，召开了一场跨部门OKR对齐会议，在重点目标的确认、时间节点把控、任务输出结果等多方面的问题，最终大家协调一致。

由于效果良好，他们还扩大范围，邀请了产研、多点大学、财务等多个部门，展开了更大范围的第二次对齐会，分别在北京、成都等多个会场同步展开。

围绕重点目标，根据业务、实施、产研、多点大学、财务、人力各自的 OKR 展开讨论和对齐。

解决了目标透明问题，多点的周会效率提升明显，聚焦问题与风险集中讨论，半小时即可完成。

3.激励人，而非管控人。

德鲁克认为，目标管理的中心思想是：“你能为组织做什么贡献”。因此，制定部门的OKR不应该是分解，而是对齐。

字节跳动副总裁谢欣也认为：“如果你开创一家公司，在雇佣员工的时候，你希望雇佣员工的双手还是员工的大脑？其实，发挥员工智慧的方法，是激发他，而不是管控他。”

对个人来讲，OKR不单只是制定的指标，而是展示业务的思考。

制订OKR就是对工作深度思考的过程。

思考需要采取什么样的行动来达成目标、资源是否足够、需要哪些同事与自己协同等等。

同时，在个人解决挑战性问题的过程中，也是快速成长的过程。

4.通过思考有挑战的目标，进而思考未来。

在整个转型期，所有人都感到，新事物频出，让人看不懂；未来变化莫测，让人心中没底。这是唯一能抓住的，大概只有基于愿景而来的目标。

愿景会打开大家的想象力。比如你的客户是谁，你可以给客户带来什么价值，以及如何证明？

OKR鼓励员工做出挑战，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”

并且OKR很难百分百完成，但正是这个挑战的过程，让每个人都从企业目标和愿景的角度去思考。

当我们不是在针对过往，而是针对愿景做出挑战性目标时，本质上是在创造未来。

面向未来的路，没有地图也没有答案。有的只是让个人成长伴随着组织成长，让创造力在组织的各个角落涌现出来。

                                              四、拥抱未来的管理方法

谢欣在演讲中也提到过“知识的涌现”。他认为，企业的创意不是被设计出来的，而是自发、自觉产生的。当信息流通透明快捷，工作氛围积极紧张时，各种创意就会从各个角落悄悄出现。

张一鸣也将组织模式比作超级计算机和分布式计算机。他得出的结论是，分布式计算机的计算能力更强大。

但是，真正要实现知识的涌现，不只是有了理念、设定几个关键词就可以，还需要一个管理的操作系统，将管理思维和管理工具结合起来。

优秀的企业，会不断引进新的管理模式和组织工具来优化自己，比如华为的IPD研发模式、谷歌的OKR模式、海尔的创客模式等。

在目标管理中，字节跳动创造性地将OKR和飞书两个内部独立的工具结合在一起，成为字节内部日常事务的支撑。

那么，在字节跳动的高速增长背后，是什么样的管理思考和管理理念？

1.解决当前问题

谢欣思考的问题是：在我们这个时代，我们的企业和过去几十年前到底有什么不一样？当前是一个知识经济的年代，这个年代的特点是什么？

最后他得出结论：生产要素中有两点发生了非常大的变化，人和信息。它们的重要性变强了很多。

而将人的积极性和信息的流通都聚焦于共同目标，就构成了企业的核心竞争力。

这是字节跳动所有人对准同一个目标，2个月校准一次所迸发出的强大能量。这也是他们希望通过飞书OKR实现的管理效果。

我们每天都会问自己：我要走向哪里，我要做什么，我做到事情有什么价值？

而在使用飞书OKR时，字节人每次都会标明项目的O（目标）是什么，KR（关键动作）是什么。

每周开周会的时候，也会及时反看自己的工作和OKR是否紧密关联。

跨部门开会的时候，如果不知道坐在对面的人是什么职位、什么项目，只要知道名字，可以马上查到对方的OKR，从而了解和他可以进行什么样的协作。

每个人都清楚认识到，我走去哪儿，我要做什么，我有什么价值。这个已经成为他们日常的思维方式和工作方法。

网眼CEO Michael认为，飞书 OKR 的产品逻辑给管理层带来的是思维方式的转变。

一方面，公司全员自下而上承接目标，对高层战略规划的理解更深入，对自身工作的重点也更明晰；

另一方面，团队成员随时查看协作成员的OKR 、获取业务背景资料，申请跨部门支持时，也能让对方部门快速熟悉前因后果，高效解决问题。

回想起飞书 OKR 的执行过程，WebEye 某部门负责人谈到：

一开始比较痛苦，每双月需要集中花费两三天时间进行讨论对齐，还需要深入思考自己的 OKR 和下级的 OKR，学习成本比较高，费了不少时间和精力。

执行一段时间后，才能体会到业务思路、管理思路、关键路径越来越清晰，团队协同也更加及时和明确。

对于很多企业来说，就算不使用这种工具，但它还是可以促使你思考，用什么方法，让自己变得更加弹性、更加灵活、更加有力。

2.创造未来的无限可能

更关键的是，飞书OKR不仅为了解决目标管理的问题，还要去创造未来的可能性。

回头看，为什么一开始会有大量科技公司使用OKR，而用好OKR的公司，又能支撑起快速发展所需要的组织能力？

最根本的原因在于OKR通过内在激励，鼓励员工去思考未来。

比如多点总裁张峰认为：

没有人能够左右变化，却可以走在变化之前。身处高速发展中的多点，走出管理舒适圈，通过 OKR 升级企业管理方式，深化开放、灵活的管理模式，将持续地赋能组织并激发创新。

客户需求变化太快，对产品品质的要求越来越高，所以必须要激发组织的活力，从而快速响应客户的需求。

处在产业转型中的企业，可能看上去没有过往那么有序，但是它充满活力。他们愿意积极地思考未来，通过内在激励去自我挑战，通过对齐目标去挑战不可能。

未来的组织，奉行的法则是简单、极致、专注目标、自我进化。这就需要组织具有动态结构，开放聚合，自我驱动。

在需要灵活响应、及时调整、万众一心攻克难关的时候，在更强调信息组织力，更需要变革领导力的时候，像飞书OKR这种管理方式和协同工具，可以帮助我们迈入一个新的管理时代。