任正非懂管理吗？半懂不懂。

这是他自己说的。

任正非多次坦言：“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

口口声声半懂不懂管理的任正非，管出了今天响当当的世界级企业——华为。

多年来，大家绞尽脑汁解读华为，期望找到那些不为人知的华为的秘密。

吴春波是华为公司顾问，《华为基本法》起草者之一，当我们和所有人一样试图挖出不一样的答案的时候，吴春波说：“华为真的没有秘密。”

那华为有什么？

两个字：常识。对常识的探索，对常识的敬畏，对常识的坚守。

什么是常识？

常识，就是那些被时间反复验证的一套规律。它广泛存在于我们生活的周围，构建了这个世界的运转体系。

大自然的优胜劣汰是常识，技术的迭代是常识，人性的欲望是常识，每个行业也有自己的行业常识。

田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中这样提到。

把常识推到极致就是宗教，乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到极端，并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵，故而他洞悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教。

很显然，让普通的消费者转变成产品的痴迷者，进而成为产品开发者的忠实信徒，这中间的道理就如上帝创造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上帝。

把常识推到极致就是宗教，这句话用在华为身上也恰如其分。

任正非的身上，有着对常识的执着，对教育、人才、创新的极度关注，对技术、市场、合作的深刻理解，包括对竞争对手的尊重。

这一切使得他的思想、观点更接近事物发展的底层逻辑和架构，更接近事物发展的本质和规律，也使其更显力量的强大。

让所有企业家疑惑的问题，其实早就显而易见：企业成功的秘密，就是把常识做到极致。

一、以客户为中心，这是常识

1.面向客户而生，否则便死

在任何时代，以客户为中心，都是商业的本质。

30多年来，华为把“以客户为中心”作为极致追求，从未动摇。

《华为基本法》第八条这样写道：

我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。

2005年5月，华为提出了新的战略：

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

当时，《华为人报》要发表一篇题目为《为客户服务是华为存在的理由》的文章。任正非审稿的时候，在“理由”二字前面加了个“唯一”。

任正非无数次地用“唯一”、“只能”这样的话反复定义华为“客户为中心”的价值主张，极致到华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了，人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化都注入了生命——面向客户而生，否则便死。

2.坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部

导向客户就是导向战略。力出一口才能利出一孔。

任正非曾经直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”

但是，依然有人犯了任正非的忌讳。

2017年，朋友圈被一篇反鸡汤文章刷屏——《任正非：还过个屁年！》

文章大概的意思是说，在华为春节前座谈会上，任正非对多位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了。

节前座谈会，是华为的传统。新年前，任正非都会和各个部门坐下来，聊一下这一年的感悟得失，聊聊存在的问题和明年的想法。

据说，在这场精心组织的某部门座谈会上，发言主要有三类：

第一种，邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩，只有10%的内容来谈一个不痛不痒的问题，然后草草结束。

第二种，指鹿为马型。说存在的问题很严重，客户意见很大，为什么呢？因为他们给客户提供了很多服务，客户自己都没有事干了，所以意见很大。

第三种，避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍，“云”讲了好几层，貌似已经探索到最尖端的前沿科技，但就是不讲实实在在的工作做得咋样。

忍无可忍，任正非总结的时候喷着怒火道“还过个屁年”！

有这些心思，为什么不用在客户身上？

华为是怎么让以客户为中心真正落地的？

坚守四个标准：高质量、快速、低成本、服务好。

吴春波说，这四个标准彼此之间是有逻辑关系的。

对于任何企业来说，要为客户提供优质的服务，其KPI（关键绩效指标）的核心要素永远不外乎四点：

一是质量，消费者心中有一杆秤，偷工减料、质次价高，除非垄断，否则客户是不会买账的；二是要降低成本；三是优质的服务；四是快速。

这四点是企业经营管理的核心，不会因为互联网时代的到来就产生变化。

以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。这是华为所有部门，包括公司高层也要被考核评价的一个KPI。

现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。从理论上讲，客户满意度与员工满意度并不矛盾，员工满意了，才能提供高质量的产品和服务，从而使客户满意。

华为为了保证客户的满意度，从来不会做员工满意度调查。为了保证客户满意度调查的客观公正，华为委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本，到数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一份客户满意度报告。

“以客户为中心的战略，朴素至极，但华为把它做到了极致。”

我们应该相信，当企业所有的力量都对向客户、对向战略，无论你在哪个市场，都有做到第一的机会。

4亿人，机会太多了。

就算是当前中美脱钩，中国市场也足以让中国的企业养活自己。这么大的市场，远没有饱和，远没有到白日化竞争的状态，依然有很多空白市场。

农夫山泉，每瓶利润只有1毛钱，却能创造240亿的营收；海天酱油，市值能超过2个万科……

以客户为中心，一个再普通不过的常识，不多讲了。

二、论功行赏，这是常识

1.奋斗不需要理由

农民种地，从来不会抱怨，他坚信一个常识，种下就有收获。不收获，那是因为老天爷不给饭吃，但是他不会因为今年没收获，明年不种了。 

现在，很多人都想不劳而获。

在这个世界上，不劳而获的是什么？贫穷。

天上没馅饼，地上有陷阱。很多人都盯着天空等馅饼，最后都摔进了陷阱里。

一分耕耘一分收获。你想缩短和别人的距离，你又是个乌龟，又想追赶兔子，没有别的办法，你只能比兔子多爬点。

爱因斯坦曾说：“那些成功主义者，都是业余主义者。”

人和人的差别是由业余时间决定的。

业余时间，你在干什么？ 

伟大的领导者都是激励大师。

任正非内部讲话时说，你想成为科学家，你想成为哲学家，你想成为艺术家，你就不能八小时按点下班，否则你别想当那个家。你就是要比别人付出更多。 

牛顿（英国著名物理学家，百科全书式的“全才”），一天工作18小时；尼古拉·特斯拉（塞尔维亚裔美籍发明家、物理学家、机械工程师、电气工程师），每天只睡2小时。

为什么要奋斗？

第一，奋斗是人类的普适价值观，也当然是任何组织的普适价值观；

第二，有梦的组织与个人必须奋斗，梦想是奋斗的动力来源；

第三，奋斗是任何个人或组织改变不满意现状的唯一途径；

第四，奋斗是个人改变生活方式和生活状态，体现个人价值，突破原生社会阶层地位的可靠途径；

第五，奋斗是在竞争环境中，组织和个人不甘平庸，脱颖而出的有效途径；

第六，奋斗能够实现组织与个人价值的统一，实现个人价值与组织价值的最大化和长期均衡。

“以奋斗者为本”，是华为“力出一孔”和”利出一孔”的根基，是实现价值评价与价值分配的核心导向。

2.员工也许可以无私奋斗，企业不可能让奋斗者没有回报

亚当·斯密说：人的本性就是追求个人利益；我们的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或是面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的特别关注。

员工也许可以无私奋斗，企业不可能让奋斗者没有回报。

《华为基本法》第八条这写道：

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

任正非一直要求不能让“雷锋”吃亏，坚持对事负责，而不是唯上。

只有以奋斗者为本，让奋斗者不吃亏，奋斗者才更愿意与企业同行。

吴春波说，奋斗者就是火车头，企业必须要给火车头加满油。“所有的利益都来自于公司的发展，公司的发展都有我份，公司发展在我的财富上也有体现。”

员工和企业，需要建立一种信任，这种信任就是我好好干，公司不会让我吃亏。

想培养狼性的团队，却整天喂它吃草，狼也会变成羊。

现在很多企业单单要求员工奋斗，但是却没有做到让奋斗者不吃亏。不给奋斗者加油，不给火车头加油，还想让他们拉车，不可能。

华为是怎么做到让奋斗者不吃亏的？

乔布斯有句名言叫“宁做海盗，不做海军”，因为海盗是自食其力，多劳多得；海军是靠政府拨款。华为的分配方式，就特别像“海盗”式的分配。

海盗的激励，讲究及时性，必须当时兑现，在华为，业绩做得好，都是一次性奖励，比如华为的手机业务，你必须承诺利润，第二年公司根据你完成的利润配置人、配置干部、增加研发投入。

利润也是内部交易制，新业务做得好，会给业务团队作奖励，但是是一次性奖励，作为特别奖金，这个是事后决定的奖励，不是华为的年终奖励。

同时，也要多元化激励，奖金只是一方面，干得好的还有荣誉奖励，金牌员工、明日之星，有单独和任老板合影的精神表彰，也有法国造币厂定制的奖杯。

这些还不够，华为还有员工持股，华为员工持有了接近99%的股份，股份的回报主要有两个途径：股票的增值、年度的分红。

公司法规定上市最多只能有200个个人股东，员工持股还要自己花钱买，华为有接近10万人持股（华为公司就两个股东，一个是任正非，一个是员工代持的工会），是全世界最大的员工持股公司。

华为有一套完善的“分赃”机制，这套机制有三个核心：

（1）价值创造

调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素。

（2）价值评价

评价是什么？干得好、干得坏，要评一评。奋斗者不是自封的，也不是上级指定的，而是由制度评价的。

（3）价值分配

给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得不好的少发，这就叫约束。

世间自有公道、付出终有回报。说到不如做到，要做就做更好。

这套机制，吴春波概括起来就是四个字：论功行赏。

这也是华为人力资源的核心——全力创造价值（功）、科学评价价值（论）、合理分配价值（赏）。

华为人力资源管理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。

在这篇文章里，吴春波提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。

对于人力资源管理，有几个问题必须要谈：选人、育人、用人、留人。其中前两点尤其值得我们关注。

华为选什么样的人？

校招占很大的比例。从学校招聘的员工，学历高、素质高，容易认同文化，对第一家用人单位有感恩的心理。但是，从学校找的人不是拿来就能用的，这要求企业建立和完善培训体系，比较费时费力。

华为怎么育人？

“训战结合”是华为提出来的。课堂培训和实战相结合。

与一些企业培训不同的是，华为的课程都是收费的。华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂教授效果好很多，受训人员的重视程度也不一样。

今天，在《华为人力资源管理纲要2.0》写着这样一句话：

人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。

注意，没有之一。

华为成功的关键，不在于拥有多少人才，而在于其运营机制。论功行赏，就是坚硬的地盘。

三、老板自律了，

企业文化就有了，这是常识

什么企业文化？

在吴春波看来，企业文化就是说到做到。现在很多企业是说到了没做好，文化在嘴上，在墙上，在手上，就是不在心上。

很多企业的文化是相互冲突的，比如有的公司，南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美，但是却相互冲突。

更不要说那些洋洋万言的企业文化纲领了，都是说法，从不落实，所以，有冲突也无所谓，真的执行起来，哪条顺手用哪条。

企业文化怎么来的？

一把手必须要言传身教，以身作则，以身作则不是塑造企业文化的最好办法，而是唯一标准。 

作为企业的一把手，自律很重要。如果你自己都管不了自己，谁还敢管你？

一把手要把自律变成你的核心价值观，你自己要信，要感悟，要修炼。

任正非对员工说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，如何让你们去英勇奋斗。”

我们也不能说华为的文化有多伟大，但是必须承认，华为的文化充满了正面的力量，这与任正非有很大关系。

任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。

是他的以身作则，带动了周边的人，而这种润物细无声的力量，就是文化。反过来，如果企业家不务正业，员工也不可能艰苦奋斗。

吴春波说：“一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。

华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。”

结尾

商业的本质是追求利益最大化。管理做不好，企业最容易鸡飞蛋打。而管理，从来不是课本里的一板一眼，而是那些最容易忽视的常识。

任正非在1998年所写的一篇文章《不做昙花一现的英雄》，文章中提出了人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

做管理，先做常识。一切不谈常识的管理，都是扯淡。