与许多企业不同，华为坚持“选—用—留—育”的人才管理理念。

首要一步是“选”，华为认为：先选人，再培养人。

刚被任命为华为Cloud &AI BG总裁的余承东，从城乡拓展阶段，到如今的全球化时期，所负责的业务永远能超组织预期，到底是华为成就了余承东，还是他本人的底色和潜能注定了他的不凡人生？

任正非说过：有的人刚招进来时是一株小草，你给他施肥、浇水，有些小草只能长成大草。你只有对留下来的那些小树苗精心呵护并让他们去经风沐雨，他才有可能长成参天大树。

很显然，余承东是其中一棵被精挑细选的小树苗，而且最终长成了奇珍异木。

但是终极疑问来了，余承东是怎么被发现的，为什么任正非愿意一再重用他？

                                  一、做产品就要傻瓜到按任意键继续

余承东1993年加入华为，正赶上华为从商品代理到自我研发的转折期。

以清华高材生的身份，选择加入彼时还平平无奇的华为，一是源于任正非的个人魅力，二是喜爱华为的自由氛围，三则是因为不错的待遇。

时间转入1993年的秋天，因为C&C08数字程控交换机研发受阻，任正非告诉员工：这个月发不了工资，但是我们一定会继续坚持发高工资。

领导没有食言，当年10月份，华为第一台程控交换机研发成功，售价200多万，一台设备就收回了之前的投资成本。

此后，伴随C&C08的热销，华为由此进入第一个高速成长期。

94年，华为便位列中国电子百强企业利税榜第一名。

感到巨大震惊之余，余承东也不免唏嘘感叹：曾经因为追债，才来到深圳，听旁人讲起隔壁的华为是家好公司，原本想混两天就走，结果却发展成矢志不渝的终身事业。况且，93年，公司还濒临倒闭，94年，就坐上了同行业纳税大户的头把交椅。

然而，创业的九死一生就在于：一次机遇的到来，是另一场挑战的开始。

利润破局后，华为又面临发展前景的问题，95年时，华为的客户都集中在农村市场，如何得到县、市、省局的认可，就成为决定华为未来命运的关键一役。

此后，一直到98年，华为的城市攻坚战，时时刻刻都在进行。

从浙江义乌到海南海口，余承东更是远赴辽宁省的鞍山、本溪开拓市场。

那时的条件简陋令余承东至今记忆犹新。

从辽宁沈阳坐一天长途汽车，才能到达目的地。当地的机房，靠电风扇散热，地线则与暖气管道交错缠绕。

与之相对，华为当时的主要竞争对手——阿尔卡特、上海贝尔、西门子，它们的交换机都被置于城市各处带空调，装地板的高档机房里。

但就是在这样的开疆拓土中，余承东第一次找到了在华为的成就感。

当时，国外的交换机设备因为涉及“命令行”之类的复杂操作，需要专业人才特别维护，但华为的交换机简单、易操作，用余承东的话讲，和“傻瓜相机”是一个类型。

一次出差，刚返回沈阳，外地机房维护人员就打来电话，说又忘记了该如何操作。

鉴于对方不认识英文字母，余承东只能穿插阿拉伯数字、汉语拼音加以解释。

“I是什么，I就是像1（阿拉伯数字）一样的字母，p就是像p（汉语拼音“坡”）的字母。”

后来，余承东干脆找来键盘，按第几行、第几列中的第几个和对方一一比对。

输入完毕，客户又问余承东：任意键是哪个键？

余承东回答：任意键，就是随便按一个键。

“做产品就要傻瓜到这种程度，按任意键继续，所有的好产品一定要方便用户使用。”

这次东北之行后，已是研发部主管的余承东决定放弃出国深造，将在华为的工作，作为事业全力以赴。

从C&C08交换机起家，通过农村包围城市，挺进全新的市场，随后，伴随深大电话公司所给予华为的试用机会，华为逐渐在城市里站稳脚跟。

而在其中卓有建树的余承东，也由一名工程师，伴随新业务的开展，在华为开启了火箭般的晋升。

                                              二、在寻求自我突破中，

                                              将困难视为人生的日常

1994年，华为来了个叫陈守涛的年轻人。对方邀请余承东在华为内部创业，随后，两人创立了华为无线通信部门，陈守涛负责市场，余承东狠抓研发。

彼时，国内在无线通信领域几乎一片空白，尤其在射频方面，更是严重缺乏相关专业人才。

与产品销路受阻相对，这一时期，余承东的“升路”也不容乐观。

由余承东参与的C&C08交换机研制成功后，华为的高级副总裁几乎被该团队垄断。

但因为他选择了内部创业，晋升、加薪就暂时与他失之交臂。

相比之下，更艰难的是人才队伍的建设。

那时通过选拔应届毕业生以及全球挖人，余承东构筑起自己的无线通信团队。

华为规定：研发干部，必须学会招人。

咋招？

其中一条就是挖人。

彼时，就有华为的研发干部在邮电部定点单位——武汉邮电器械厂附近的招待所里，住了一个月。

人家下班，立马上前搭讪，借询问对方工作言明来意，随后步步为营，直至将对方收编入伍。

2011年，掌管终端业务后，余承东将诺基亚中国区负责人赵科林招致麾下，对三星的全球高管更是“围追堵截”。

2008年，华为更是推出了一项“激进”政策：但凡达到team leader（项目组长）级别的研发人员，需专门抽出半年时间，专注招人，借此锻炼干部的组织建设能力。

日久天长，华为的研发干部中，也相当一部分，被淬炼成资深猎头。

如此一来，招聘基本功，就这么一代代在华为传承开来。

对于一名华为的干部而言，如果你连队伍都拉不起来，就意味着干部生涯的终结。

华为也想借助这一方式，保持干部身上的血性。

余承东也由此找到了自己的partner（拍档）——侯金龙——华为Cloud &AI BG前任总裁。

此前，侯金龙曾仅用3年时间，将一家垄断行业70%份额的公司挑落马下，在“室内覆盖技术”方面做到世界第一；并在随后耗时7年，在光伏能源控制产业中，再次创造历史。

但即便如此开创性的干部，辉煌战功也有目共睹，可因为仍旧属于单点突破，当华为手机遭遇芯片困局，华为云需要全面突破时，任正非决定再次启用余承东，让其主导云BG——一块最有望再造另一个华为的业务。

华为挖角成功，除了干部得力，也源于它科学的激励机制。华为不搞提成制，采用奖金分配制，通过对战略业务的重金投入，产生超高收益，再按照部门和员工的贡献大小，进行公平、合理的分配。

而超34年的高速增长，让华为彻底拉开了与同行企业的待遇鸿沟。

久而久之，粮仓效应尽显，“主动投诚”之人早已超过“被挖墙角”的人。

有了得力干将后，余承东在90年代领衔的无线团队，发现了农村市场的一大需求。

村里想装一部电话，就要在全村范围内安装电线杆，成本过高。

但一个无线通信终端就可以解决这一用户痛点。

这款产品一经推出，就成为当年的爆品。

但中途，代工工厂的产品出现了质量问题，任正非对此作出批示：所有问题产品，华为免费更换，所涉费用高达数千万。

这种对消费者负责的态度再一次震撼了余承东。

“96年的几千万，放在现在，100倍的购买力都不止，但当时，华为，一个刚起步的小公司，就这么说换就换了。”

然而，这一“自杀式行径”所带来的口碑效应，让这款无线终端产品，最终为华为带来了超20亿的巨额收益。

5年后，华为开始研发GSM（全球移动通信系统），又面临和销售程控交换机时一样的囧境。

迟来一步的华为，面对摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特朗讯的左右夹击，难有立锥之地。

又是从偏远地区寻求突破。

那些被圈定的区域，缺电、不通路，基础设施几乎为零，余承东领导下的GSM团队排除万难，建起基站，以此作为据点，再次向繁华地带进发。

后来的结果早已知晓：“终结者”华为再次居上。先前群雄逐鹿的局面变为2016年的4足鼎立，华为独占鳌头，爱立信位居次席，由诺基亚与西门子合并的诺西位列第三，中信名居第四。

不过2年，曾经无线领域的4流厂商华为就彻底逆风翻盘，这让余承东再次感到巨大震撼，华为也由此跻身世界名企之列。

毫不夸张地说，余承东的个人奋斗史就是华为企业史的缩影。

华为在不断攻城略地，余承东也在这一大方向的指引下，不停变换赛道。

98年，余承东团队预感到3G时代的到来，并躬身入局，随即，他也开启了新一轮的内部创业。

好的企业家都喜欢“折腾”，也惧怕被超越，因此，他们不敢有丝毫懈怠，无时不刻，不在寻求自我突破，而主动性就是他们积极进取的有力佐证。

所谓主动性，就是在工作中不惜投入更多精力，善于发现和创造新机会，提前预计到重大事件的发生，并有计划地采取行动，从而提高工作绩效，避免灾难的降临或触发无限可能。

主动性，作为华为人才选拔标准——五项素质的首个要素，与其他的概念思维、影响力、成就导向和坚韧性一样，也被划分为“0、1、2、3”4个等级。

主动性三级和二级的区别在于：前者着眼的是未来，后者关注的是现在。

华为之所以在手机业务的基础上，又将汽车、云计算交予余承东统领，是因为他能活在未来，却同时可以从现在开始着手落地。

除去主动性，在一个企业家进阶的路上，坚韧性也不可或缺。

2G转3G，10年时间里，中国政府却不发3G牌照，无奈，只能开拓海外市场。

首先卖到阿联酋，随后是香港。

但鉴于3G建设的巨大投入，客户仍旧集中在欧美日韩这些富庶之地。

但挺进欧洲这类市场何其难？

商业社会惯有的鄙视链，让高端市场完全漠视来自亚洲发展中国家的高科技产品。

“不仅卖不掉，送也送不掉。送多了，别人不敢要；送少了，别人不愿意要。”

初入法国市场，只有一家“问题运营商”愿意与华为接洽。对方向华为求助：因为企业规模有限，无力建造更多基站，致使信号微弱，严重影响了企业的营收增长。

余承东带领团队去现场勘察，寻求行之有效的解决方案，并最终确立了分布式基站的新产品设计。

新基站可以挂在墙上，也可以置于屋外，如此一来，就解决了大基站占地、耗钱的短板，这也使得运营商的维护成本大幅下降。

在此创新力的基础上，余承东又花了1年多时间对运营商进行建网方案的招标与引导，等到发标的2010年，分布式基站席卷了整个欧洲。

余承东再次实现了任正非——3年时间，华为在欧洲市场份额做到第一的战略部署。

如今，久经沙场的余承东早已将困难视为人生的日常，视万千敌人如虫蚁，沉着应战，泰然自若。

从产品研发（无线时期）到销售（开拓欧洲市场），再到研产销一体化（终端业务），如果没有美国打压，芯片供给充足，今年荣耀方面的营收将达到800亿美元，整个终端板块将来更是要突破1500亿美金。然而如今，荣耀离去，连华为高端机也因缺芯而造成部分机型缺货。

前路漫漫，困难重重。

但坚韧性达到最高等级——3级的余承东，已习惯通过建设性的方式，消除他人的敌意或保证自己的情绪稳定，最终化压力为动力，由此，他的第四个世界第一——华为云服务全球登顶，是否会到来，也让公众更加拭目以待。

                                                      三、优秀的体操运动员，

                                                      要扔铅球，腰都不够粗

就像阿里搞不定社交，腾讯玩不转电商，在余承东之前，华为也不知何为消费者业务。

“我以前做B2B，武装的是B2B的头脑，后来做B2C，变换了赛道，方式也得换。如果你是一名优秀的体操运动员，要扔铅球，腰都不够粗。做一个新业务，就像任总所说，过去的成功难以成为未来的有效向导。”

这是概念思维二级——触类旁通的显著表现。

概念思维就是根据有限的信息做出全面的判断，归纳和推演出事物发展的逻辑。

概念思维一级是将一件事做到极致，工匠精神是其中的典型代表。

概念思维二级和一级最大的区别在于：这活我没干过，但是我能够借助学习到的理论知识、对事情发展趋势的总结以及过去处理其他问题时所取得的经验，对现状进行整体分析和处理。

当然通过破解密码，进行跨界打击或打劫，难度系数可想而知。

以前，华为人见媒体都绕着走，运营商业务尤其强调面对客户时的严谨。

然而，发力终端的2012年，从未投过广告的华为突然获批了10亿经费，广告究竟该怎么投？

这就倒逼余承东要由2B阶段的谨言慎行转变为2C时期的行为艺术。

彼时，微博如日中天，他也顺势将其作为自己的主战场。

余承东曾高调宣布三年内赶超苹果，五年内超越三星，成为全球第一手机制造商，如此“明目张胆”的互联网营销手段，难免会与同样“语不惊人死不休”的小米操枪走火。

但与之相伴，余承东也在细致地学习小米如何运营“米粉”，借此聚拢起数量众多的“花粉”，之后更是借助华为强大的科技优势脱颖而出。。

而在线下，乌镇饭局也是不容错过的名利场。

周鸿祎、杨元庆，都成为余承东谈笑风生的对象。

余承东的父亲曾告诉他：地里的麦子，头越低的，果实越饱满；头高昂的，都是空壳子。

“我想我有傲气的一面，上学的时候就是这样，考第一名，遥遥领先，工作后也是如此，要做到超越所有对手，但我余承东不管怎样，绝对是真诚、实在的人，而且有什么说什么。”

从2B时的“闭嘴”到2C时的“大嘴”，余承东的蜕变显示了一名卓越管理者的锐意进取和兼容并包。

但如今，“大嘴”又有了一个新名字——“诚实”。

因为余承东吹过的牛都实现了。

而这些事实也正面验证了他本人在五项素质测评中的“影响力”和“成就导向”。

2011年，余承东想发条招聘微博，还需公司媒体关系部批准，在如此严格的管控下，他还能迅速收获200万粉丝的芳心，足见他的影响力。

影响力是指施加影响的能力，试图说服、劝服、影响他人，以达到留下印象的目的，继而让他人支持自己观点的能力。

负责华为终端伊始，余承东也和前任们一样，按照2B的生意做2C。

先是为运营商定制数据卡，各路商家进入，掀起价格混战后，余承东团队改为定制低端白牌机，新一轮价格战再次卷土重来。

这些惨痛教训，迫使余承东在痛定思痛后改变策略，放弃低端，构筑华为自有品牌。

“华为是一家高成本的公司，是一家以科技创新为特色的企业，我们没必要做低端，一家没有核心技术的企业不可能走太远，想要成为一家领先厂商，就必须在高端市场上占据一席之地。”

然而，这项决议，却遭到了华为几乎所有高层的反对。

原因也很清晰明了。

2013年前后，苹果锁定了5000元以上的高端机，三星几乎垄断了3000-5000元的中高端手机市场，中国手机厂商的主流是千元智能机。

在相当多华为高层的潜意识里：高端机是苹果的专利，欧洲人都没做成，像华为这样侧重B端的企业更是绝无可能。

然而，无线的奇迹，征战欧洲的硕果让余承东感受到科技的力量，并嗅到消费者需求的显著变化。

苹果手机在北纬50度以上开不了机，但华为手机可以。华为在通信领域所积累的众多高新技术，如果降维到终端，对提升产品性能意义重大。

余承东也知道：好东西难做，但一旦做成功，销路也会源源不断。

只要有了核心竞争力，再以客户为中心，目标受众对于定价并不敏感。

尤其2010年以后，中国消费者的一大变化便是：不怕你贵，就怕你没特色。

就好比，华为最新的X2折叠屏手机，售价2万，还得有门路，才能买得到。

在仔细权衡代价和收益后，冒着经过评估的风险，勇敢做出决策，这是成就导向三级最显著的特征。

所以即使面对，当时华为终端收入一塌糊涂，团队士气低迷，许多人奉劝任正非关停该业务的背景下，余承东却请缨：让我们来试试，看能不能把这块做起来。

饮冰十年，难凉热血，2020年，即使有美国制裁，华为手机一度以21.4%的市场占有率，历史上首次超越三星，登顶行业珠峰。

与此同时，2011年，甫一接手华为消费者业务时，华为在全世界的品牌知名度只有2%，在国内，不足3%，而如今，在余承东和同仁的勠力同心下，华为早已成为“中华脊梁”的代名词。

“做新的领域很难，在我之前，华为终端业务已经换过好几任CEO，不是说他们不聪明，但他们可能没有我性格这么强悍，如此执着。”

“无论是一个人还是一个企业，都会本能地按照过去成功的模式，运作新业务，但其实两类业务的打法完全不同，你想旧酒装新瓶，结果必死无疑。”

                                                             四、结语

余承东在华为的31年，总结起来就一个字——难，再加一个字——值。

有段时间，“余承东即将下课”的声浪不绝于耳。

“任何消息都不是空穴来风，我当时面临着极大的阻力，确实挺艰难的。”

但现在，华为云管端（云业务、管道业务、终端业务），余承东已经占据其二，“余承东要接班”的消息又不胫而走。

每一位决策管理者在用人上都有一部血泪史，我们呼唤更多像余承东似的干部，但是首先要具备像任正非一样的视野。

把有限的资源用在对的人身上，先选人，再培养人，怎么选，就看五项素质。