到了年底，很多公司都有三个标准动作：年度述职、目标规划、发奖金。有些企业可能目标没有实现，所以在述职的时候会盘业绩，分析目标为何没有实现，到底是方向的问题还是能力的问题。

这个问题理不清就可能导致年终奖不知如何发，在做人力资源规划时，也不清楚人才站位如何安排。

人才盘点到底应该注意什么，今天，冉涛、罗涛两位老师帮大家详细分析一下。

                                    一、干部盘点，正确的人放在合适的位置

冉涛：

1.事不对or人不对

年底，大家都会进行一次管理上的复盘。这种复盘要从一个角度去看，到底是事不对，还是人不对。毛泽东有一句名言：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”任正非有一句名言：“方向可以大致正确，组织必须充满活力。”

首先，我们在年底盘点中，一定要辨别是事不对，还是人不对。

企业经常会遇到一个问题：战略上没有太大的偏差，但是组织和干部是否能撑得住，难以判断。

做成事，其实问题不大，重要的是看人行不行。如果找不到真正的动因，日复一日、年复一年，最终会和自己的战略目标有巨大差异。

罗涛：

2.干部盘点的共性挑战

很多企业通过年终的干部述职，回顾今年主要完成的工作目标，对照目标情况，盘点干部在目标实现过程中的突出贡献，实现奖金分配。

但在这个过程中，很多企业都遇到了共性的挑战问题：无法清晰衡量干部在业绩达成过程中贡献的力量，或者无法清晰衡量目标没有达成的根本原因，这就导致在奖金分配时无法做到精准的绩效评估。

干部层面的绩效评定，是奖金分配有效精准实施的核心抓手。不能度量结果，就无法在干部能力的基础上判断他是否可以达成目标，奖金分配的严谨性和科学性也就无从说起。

冉涛：

3.干部盘点不深刻导致的问题

绝大多数企业，目标经常达不成。假定业务都是对的，只看干部问题，如果干部盘点不深刻，就会出现以下几个难题：

第一，用错了人。如果这个人并不适合在当下的职位，再用下去，基本没有好的结果。

第二，动力不够。他做这件事情的时候，长期格局不够，小富即安，没动力往大了做，觉得老板的目标与自己无关。

第三，能力不足。本来只能挑50斤的担子，却为他列了个200斤的目标，他扛不住。

第四，组合不对。有的人是进攻型，有的人是防守型，有的人是执行型。不能用防守型的人才去进攻，也不能把执行型的干部放到开创性的位置上。

我走访服务过很多企业，其实路线都不差到哪里去，核心的问题就是人不对。因此，业务战略要达成，很重要的一个方式就是要把手中的人才盘点好，将正确的人放在合适的位置上。组合不一样，效果就不一样。

                                          二、田忌赛马，打出最好的组合

冉涛：

1.创始人PR

创始人要将招人、用人当做战略的事情去做。只要有外部曝光机会，创始人都要打广告，因为创始人就是企业品牌的最大宣传者。如果是华为、腾讯这样的大品牌公司招人，任正非、马化腾不需要亲自出来。

但在企业发展早期，谁知道你是谁呢。这时候，创始人自己要去做PR（公共关系）。

2.学会造梦

为什么要学会造梦？你现在什么都没有，凭什么让牛人跟你一起干呢，这是一个实在的问题。

如果他只是想赚点钱的人，不会到你这来打工，因为有更多确定性的机会能够挣到年薪百万。一个有野心、有事业心的人，他要的是梦想。因为人生就只有一个35岁，对于职业经理人和合伙人来讲，他要算一算自己的15年放到哪个企业中回报最大。

所以马云说“天下没有难做的生意，你总得有点梦想。”

3.筑巢引凤

筑好自己的巢，才能引来凤。创业公司在发展过程中，会有很多人看着你，但是还帮不上你，只有你的舞台逐步扩大的时候，高人才会一步步走来。但在这期间，一定要做好PR，塑造好梦想，才会有观众。

4.田忌赛马

人才招聘不是一蹴而就的，在构建过程中，找对人是一项长期工作，但是在有限的情况下，我们就要学会田忌赛马，做好团队的组合。一个人不行，就用三个。没有精英可用，三个臭皮匠用好了也很牛。

这就是企业在成长过程中，特别是在干部使用上，什么招都要用，也就是我们经常讲的“灰度管理”。

目前不是最好的牌，不是最好的人，但是可以打出最好的组合。这就是我们对于人才盘点的根本之所在，将群体中的人组合一下，发挥最大作用。

所以，在人才盘点时，我们也要灰度，不寻求最完美，但寻求当下最好的解决方案。

                                               三、关键能力，助力战略落地

罗涛：

目前，大家普遍面临的问题是人员动力不足，能力与公司要求相比有所缺失。从整个干部盘点的反馈情况来看，最常见的问题是业绩有差距，对于造成业绩差距的根因难以辨别，一年的业务事迹很难为企业带来成功事件，而且也没有办法贡献足够的失败教训与积累。

如果一个干部完成了全年的业务布局，按照公司的战略发展严格执行了业务规划，最终结果仍不能达成目标，又不能将没有取得胜仗的原因剖析出来。那么，我们要为干部对于市场洞察，对于如何承接公司的战略规划打上一个较大的问号。

冉涛：

1.管理者的四种能力

① 高效体系构建能力

很多管理者，就是因为业务做得好而被选拔出来的。但做了管理者不是就不管业务了，而要把自己做成功的经验提炼出来，优化流程，让更多人按更好的方式去做，这是业务管理者的首要能力。

② 人才队伍建设能力

团队构建中的第一个能力是识人能力，一个成功的业务干部，如果连人才都找不到，凭什么可以做管理者。

这两项能力也是非管理者面向管理者所要具备的基本能力。

③ 战略能力

中层要有战略的执行能力，中、基层管理者要迈向中高层管理者，就要具备另外两项能力，第一项就是战略能力。

做中高层往上走时，如果不清楚公司战略，做的很多工作就没有主线，没有重点。我们不求局部的最优，而要求整体的最优。也就是一个部门做得再好，但对整个公司的发展战略上没有价值、贡献，那么这个优势是没有结果的。

④ 变革能力

另外一个能力是变革能力，这对于从基层、中层往高层走的干部来说特别关键。

对于很多公司来说，如果你没有做过高层，偶然把你提拔上去，公司很担心能否胜任、能否服众。所以，经常有一些业务能力很强，管理能力也不错的人，本来可以晋升到决策层，但老板压住了。

变革能力，就是在没有晋升为高层之间的预言能力。变革管的是老板，管的是同僚，管的是上级。即使你没有上升到这个位置，但也可以用一个管理变革的项目将大家统筹起来，提升效率，降低成本，提升转化率，优化客户质量等等。

2.管理者的四层站位

① 决策层

决策层有一个特点，你必须成功过。进了决策层的人，要真对决策发挥作用，发表自己的独立见解，但是往往自身没有成功经验，因此在这个角色中就会没有价值。反过来，因为没有价值，所以老板下次也不会让你参与决策。

因此，决策层的这一群人，一定要学会在茫茫大海中找到清晰的方向。

② 总监层

这层也叫战略执行层，这个层面的人，最重要的使命就是将决策层的决策转化为可执行的任务。

③ 经理层

经理层要解决什么问题？这一层级的人不用创新，只需要将守住的业务做成熟，将利润率提上去，将成本降下来。

④ 主管层

主管属于单兵作战单元，他能够将某一件事干到极致。很多干部之所以能够被提拔，就是因为业务做得好。如果只是相对做得好，矮子里去拔高个子，也会严重影响组织的战斗力。

通过这四个层面，就构成了作战队形：决策层能够有成功经验，做正确的决策；执行层执行到位，正如阵地上的“守”和“攻”是配套关系。这四层站位就构建了格局和事业。

在公司的四层站位治理结构中，一定要上下对齐、各司其责，充分发挥各自的作用。

罗涛：

3.战略落地三步走

老板应该关注战略，同时下面的人要将具体执行的各种可能性考虑彻底，在执行的过程中将战略有效的落地、完成。

① 战略承接

主要去完成各项工作的是职业经理人，作为优秀干部，首要具备的能力就是战略承接能力。战略承接的基础是战略理解，要理解公司所要进行开拓的市场和业务，在理解这项业务的基础上，对组织能力和涉及到本部门的核心能力做出要求。包括对产出的要求，对工作效率和质量的要求等等。

在这个基础上，再制定好完美的工作计划，落实这些能力，提升业绩结果的产出，这是考验一个干部是否具有足够优秀的业务操控能力的重要检验点。

② 团队搭建

作为一个组织的负责人，如果想提升自己的团队核心能力，首先在选拔员工时要知道他们面临的使命、任务和职责，按照合适的选人方法，找到优秀、合适的人来承接。

完成了团队的基本搭建后，要告诉员工在公司内的成长和发展路径，关心团队的业务成长、综合能力的提升，关注他们在人才市场价值的不断升值。同时要将有挑战的工作任务交给员工，加速年轻人的成长，使他们能够在实战中不断练就自己的必杀技，不断升级打怪、向上发展。

接下来，构建整个组织内部的高效工作方法和流程，使流程能够配合公司对于新能力的要求，缩短业务周期。

③ 协同合作

最后一点就是找到推动的内容和兄弟部门共同的衔接点，找到共同利益。本部门面临着提升质量、缩短交接的任务，兄弟部门也一定面临同样的任务，如何找到衔接点共同改善、集体提升，达成共识，是完成整个组织变革的行之有效的方法。

                                          四、选对人员，找到具有特质的人

冉涛：

“445模型”中除了四层站位和四种能力外，还有五项素质。其实每个人都有自己的强项，如果找到这个强项，这一生一定会做得很棒。对企业而言，千里马常有，而伯乐不常有。

社会上有各式各样的人才，如果你认为没有人才可用，一方面可能是压制了很多人，另一方面可能是没有识人的能力。当我们越是幻想找到一个完美的人时，就离完美越远。我们只需要找到那些有特质的人。

HR经常会写职位说明书，要求在同一行业干过相同工作，而且还要证明有所成就。这样的人凭什么到你这里打工呢？这就是一个严重的悖论。因此有一句名言：“HR杀死了人才。”大家机械地对着那个职位说明书找人。最终人才在老板见到前就被pass了。

无论是国外的9型人格，还是血型、星座、八字，都不是选人才的办法。有没有科学的方法？华为的领军人才五项素质，就非常适用于商业人才的选拔。

1.五项素质

天才的底层逻辑是什么？可以从五个方面来看：主动性、概念、思维、影响力、成就。

举个例子：余承东的五项素质

① 主动性

从主动性来看，他绝对是三级主动性——未雨绸缪、提前布局。当年那些做低价的、补贴的互联网手机全死了，而贵的苹果、华为能够活得很滋润，这就是做利润的好处，不赚钱的生意是走不远的。

当做终端时，他带了100多个成功团队的干部接管了原来整个华为手机公司，使得各种各样的干部一下子强起来。今天荣耀系的干部也都是那时候从华为内部调配过来的。这就是未雨绸缪，去实现价值产品。

② 概念思维

余承东的概念思维和任总还有点区别，到不了三级，但是绝对够二级。从原来做无线、做to B的生意，再到做手机to C升级，接下来做云业务，都能够做到触类旁通，一步步在这个领域里成功，形成了华为独特的打法。

③ 影响力

影响力自然不用说，“余大嘴”声名远扬，大家都记住这人挺会吹牛，但是，这实际上也是造梦，有巨大梦想的人才会愿意跟着你干，所以影响力有三级。

④ 成就导向

余承东接手机的时候，华为在这个位置上已经卸任了两名总裁。他一上台就说“郭总这两年身体不好，把终端都给耽误了。”一石激起千层浪，但不破则不能立，华为mate7将国产手机提升至世界高度。他敢冒经过评估的风险，所以成就导向也是3级。

⑤ 坚韧性

余承东的坚韧性也是三级。坚韧性的三级能够化解矛盾，解决问题。刚开始华为卖高端手机，而后中低端品牌荣耀横空出世，随后跟莱卡合作将摄像头做到极致，再到用麒麟人工智能980芯片。为什么美国要釜底抽薪般对华为进行绞杀，就是太牛了，不得不绞杀。

因此，余承东至少是具备4个3级、一个2级的五项素质的人，这样的超级战力特别适合做一把快刀去解决大问题。

从2006年开始，华为将五项素质用在了校园招聘中，整整15年过去，今天的华为人才济济，与公司的核心选人标准是有极大的关系。

优秀的人其实是有优秀的基因。五项素质对于我们真正在敢于用人上是最大的帮助，敢于用的前提是看得准。

2.成功企业家模型

我们从五项素质中，又开发出了一个模型——成功企业家模型。成就导向，三级；主动性，三级；其他三项，二级，这是企业家的最低模型。

创业者达到这个模型标准时，创业成功的概率很大。任正非就是典型的成功企业家。

任正非的主动性是三级。未雨绸缪，提前行为。华为15年前做芯片，是因为有危机意识，看到了未来潜在的巨大挑战，所以提前去做。

微软的中国创新院院长讲过：“什么是创业？创业就是把未来的事情现在开始做，当别人都看清楚时，你再做是没有机会的。”因此，能够做大事业的人，一开始别人都是看不懂的，看懂了其实做不远了。

概念思维，深入浅出。能够洞察深层次的问题和矛盾，抓住这个规律。这世界上最难的事情，其实也是最简单的事情。

当你一直坚持将某一个事情做到极致，其他人是坚持不住的。当你在主航道上将核心能力建立起来，想不成功都不可能。聚焦在一个点，不断形成强大的核心竞争力，自然就脱颖而出了。

因此，深层次的规律是聚焦，而不是分散；不是求大，而是求强。现在，中国很多企业的问题就是大而不强，号称几百亿资产的集团，其实很多是负资产，业务太多，根本做不强，一会儿做地产，一会儿做金融，一会儿又投资，没有一个做成功的。

影响力，综合策略。任总在内部讲的话，大多数人都认可。

成就导向，三级。华为的成功其实就是在行业危机的时候，敢于逆向投资，一步步杀出来。

我的分享就到这里，谢谢大家！