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优秀人才,5项基本素质


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到了年底,很多公司都有三个标准动作:年度述职、目标规划、发奖金。有些企业可能目标没有实现,所以在述职的时候会盘业绩,分析目标为何没有实现,到底是方向的问题还是能力的问题。


这个问题理不清就可能导致年终奖不知如何发,在做人力资源规划时,也不清楚人才站位如何安排。

 

人才盘点到底应该注意什么,今天,冉涛、罗涛两位老师帮大家详细分析一下。


                                    一、干部盘点,正确的人放在合适的位置

 

冉涛:


1.事不对or人不对

 

年底,大家都会进行一次管理上的复盘。这种复盘要从一个角度去看,到底是事不对,还是人不对。毛泽东有一句名言:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”任正非有一句名言:“方向可以大致正确,组织必须充满活力。”

 

首先,我们在年底盘点中,一定要辨别是事不对,还是人不对。

 

企业经常会遇到一个问题:战略上没有太大的偏差,但是组织和干部是否能撑得住,难以判断。

 

做成事,其实问题不大,重要的是看人行不行。如果找不到真正的动因,日复一日、年复一年,最终会和自己的战略目标有巨大差异。

 

罗涛:


2.干部盘点的共性挑战

 

很多企业通过年终的干部述职,回顾今年主要完成的工作目标,对照目标情况,盘点干部在目标实现过程中的突出贡献,实现奖金分配。

 

但在这个过程中,很多企业都遇到了共性的挑战问题:无法清晰衡量干部在业绩达成过程中贡献的力量,或者无法清晰衡量目标没有达成的根本原因,这就导致在奖金分配时无法做到精准的绩效评估。


干部层面的绩效评定,是奖金分配有效精准实施的核心抓手。不能度量结果,就无法在干部能力的基础上判断他是否可以达成目标,奖金分配的严谨性和科学性也就无从说起。

 

冉涛:


3.干部盘点不深刻导致的问题

 

绝大多数企业,目标经常达不成。假定业务都是对的,只看干部问题,如果干部盘点不深刻,就会出现以下几个难题:

 

第一,用错了人。如果这个人并不适合在当下的职位,再用下去,基本没有好的结果。

 

第二,动力不够。他做这件事情的时候,长期格局不够,小富即安,没动力往大了做,觉得老板的目标与自己无关。

 

第三,能力不足。本来只能挑50斤的担子,却为他列了个200斤的目标,他扛不住。

 

第四,组合不对。有的人是进攻型,有的人是防守型,有的人是执行型。不能用防守型的人才去进攻,也不能把执行型的干部放到开创性的位置上。

 

我走访服务过很多企业,其实路线都不差到哪里去,核心的问题就是人不对。因此,业务战略要达成,很重要的一个方式就是要把手中的人才盘点好,将正确的人放在合适的位置上。组合不一样,效果就不一样。


                                          二、田忌赛马,打出最好的组合

 

冉涛:


1.创始人PR


创始人要将招人、用人当做战略的事情去做。只要有外部曝光机会,创始人都要打广告,因为创始人就是企业品牌的最大宣传者。如果是华为、腾讯这样的大品牌公司招人,任正非、马化腾不需要亲自出来。


但在企业发展早期,谁知道你是谁呢。这时候,创始人自己要去做PR(公共关系)。

 

2.学会造梦

 

为什么要学会造梦?你现在什么都没有,凭什么让牛人跟你一起干呢,这是一个实在的问题。

 

如果他只是想赚点钱的人,不会到你这来打工,因为有更多确定性的机会能够挣到年薪百万。一个有野心、有事业心的人,他要的是梦想。因为人生就只有一个35岁,对于职业经理人和合伙人来讲,他要算一算自己的15年放到哪个企业中回报最大。

 

所以马云说“天下没有难做的生意,你总得有点梦想。”

 

3.筑巢引凤

 

筑好自己的巢,才能引来凤。创业公司在发展过程中,会有很多人看着你,但是还帮不上你,只有你的舞台逐步扩大的时候,高人才会一步步走来。但在这期间,一定要做好PR,塑造好梦想,才会有观众。

 

4.田忌赛马

 

人才招聘不是一蹴而就的,在构建过程中,找对人是一项长期工作,但是在有限的情况下,我们就要学会田忌赛马,做好团队的组合。一个人不行,就用三个。没有精英可用,三个臭皮匠用好了也很牛。

 

这就是企业在成长过程中,特别是在干部使用上,什么招都要用,也就是我们经常讲的“灰度管理”。


目前不是最好的牌,不是最好的人,但是可以打出最好的组合。这就是我们对于人才盘点的根本之所在,将群体中的人组合一下,发挥最大作用。

 

所以,在人才盘点时,我们也要灰度,不寻求最完美,但寻求当下最好的解决方案。

 

                                               三、关键能力,助力战略落地

 

罗涛:

 

目前,大家普遍面临的问题是人员动力不足,能力与公司要求相比有所缺失。从整个干部盘点的反馈情况来看,最常见的问题是业绩有差距,对于造成业绩差距的根因难以辨别,一年的业务事迹很难为企业带来成功事件,而且也没有办法贡献足够的失败教训与积累。

 

如果一个干部完成了全年的业务布局,按照公司的战略发展严格执行了业务规划,最终结果仍不能达成目标,又不能将没有取得胜仗的原因剖析出来。那么,我们要为干部对于市场洞察,对于如何承接公司的战略规划打上一个较大的问号。

 

冉涛:

 

1.管理者的四种能力

 

① 高效体系构建能力

 

很多管理者,就是因为业务做得好而被选拔出来的。但做了管理者不是就不管业务了,而要把自己做成功的经验提炼出来,优化流程,让更多人按更好的方式去做,这是业务管理者的首要能力。

 

② 人才队伍建设能力

 

团队构建中的第一个能力是识人能力,一个成功的业务干部,如果连人才都找不到,凭什么可以做管理者。

 

这两项能力也是非管理者面向管理者所要具备的基本能力。

 

③ 战略能力

 

中层要有战略的执行能力,中、基层管理者要迈向中高层管理者,就要具备另外两项能力,第一项就是战略能力。


做中高层往上走时,如果不清楚公司战略,做的很多工作就没有主线,没有重点。我们不求局部的最优,而要求整体的最优。也就是一个部门做得再好,但对整个公司的发展战略上没有价值、贡献,那么这个优势是没有结果的。

 

④ 变革能力

 

另外一个能力是变革能力,这对于从基层、中层往高层走的干部来说特别关键。


对于很多公司来说,如果你没有做过高层,偶然把你提拔上去,公司很担心能否胜任、能否服众。所以,经常有一些业务能力很强,管理能力也不错的人,本来可以晋升到决策层,但老板压住了。

 

变革能力,就是在没有晋升为高层之间的预言能力。变革管的是老板,管的是同僚,管的是上级。即使你没有上升到这个位置,但也可以用一个管理变革的项目将大家统筹起来,提升效率,降低成本,提升转化率,优化客户质量等等。

 

2.管理者的四层站位

 

① 决策层

 

决策层有一个特点,你必须成功过。进了决策层的人,要真对决策发挥作用,发表自己的独立见解,但是往往自身没有成功经验,因此在这个角色中就会没有价值。反过来,因为没有价值,所以老板下次也不会让你参与决策。

 

因此,决策层的这一群人,一定要学会在茫茫大海中找到清晰的方向。

 

② 总监层

 

这层也叫战略执行层,这个层面的人,最重要的使命就是将决策层的决策转化为可执行的任务。

 

③ 经理层

 

经理层要解决什么问题?这一层级的人不用创新,只需要将守住的业务做成熟,将利润率提上去,将成本降下来。

 

④ 主管层

 

主管属于单兵作战单元,他能够将某一件事干到极致。很多干部之所以能够被提拔,就是因为业务做得好。如果只是相对做得好,矮子里去拔高个子,也会严重影响组织的战斗力。


通过这四个层面,就构成了作战队形:决策层能够有成功经验,做正确的决策;执行层执行到位,正如阵地上的“守”和“攻”是配套关系。这四层站位就构建了格局和事业。

 

在公司的四层站位治理结构中,一定要上下对齐、各司其责,充分发挥各自的作用。

 

罗涛:


3.战略落地三步走

 

老板应该关注战略,同时下面的人要将具体执行的各种可能性考虑彻底,在执行的过程中将战略有效的落地、完成。

 

① 战略承接

 

主要去完成各项工作的是职业经理人,作为优秀干部,首要具备的能力就是战略承接能力。战略承接的基础是战略理解,要理解公司所要进行开拓的市场和业务,在理解这项业务的基础上,对组织能力和涉及到本部门的核心能力做出要求。包括对产出的要求,对工作效率和质量的要求等等。

 

在这个基础上,再制定好完美的工作计划,落实这些能力,提升业绩结果的产出,这是考验一个干部是否具有足够优秀的业务操控能力的重要检验点。

 

② 团队搭建

 

作为一个组织的负责人,如果想提升自己的团队核心能力,首先在选拔员工时要知道他们面临的使命、任务和职责,按照合适的选人方法,找到优秀、合适的人来承接。

 

完成了团队的基本搭建后,要告诉员工在公司内的成长和发展路径,关心团队的业务成长、综合能力的提升,关注他们在人才市场价值的不断升值。同时要将有挑战的工作任务交给员工,加速年轻人的成长,使他们能够在实战中不断练就自己的必杀技,不断升级打怪、向上发展。

 

接下来,构建整个组织内部的高效工作方法和流程,使流程能够配合公司对于新能力的要求,缩短业务周期。


③ 协同合作

 

最后一点就是找到推动的内容和兄弟部门共同的衔接点,找到共同利益。本部门面临着提升质量、缩短交接的任务,兄弟部门也一定面临同样的任务,如何找到衔接点共同改善、集体提升,达成共识,是完成整个组织变革的行之有效的方法。

 

                                          四、选对人员,找到具有特质的人

 

冉涛:

 

“445模型”中除了四层站位和四种能力外,还有五项素质。其实每个人都有自己的强项,如果找到这个强项,这一生一定会做得很棒。对企业而言,千里马常有,而伯乐不常有。

 

社会上有各式各样的人才,如果你认为没有人才可用,一方面可能是压制了很多人,另一方面可能是没有识人的能力。当我们越是幻想找到一个完美的人时,就离完美越远。我们只需要找到那些有特质的人。


HR经常会写职位说明书,要求在同一行业干过相同工作,而且还要证明有所成就。这样的人凭什么到你这里打工呢?这就是一个严重的悖论。因此有一句名言:“HR杀死了人才。”大家机械地对着那个职位说明书找人。最终人才在老板见到前就被pass了。

 

无论是国外的9型人格,还是血型、星座、八字,都不是选人才的办法。有没有科学的方法?华为的领军人才五项素质,就非常适用于商业人才的选拔。

 

1.五项素质

 

天才的底层逻辑是什么?可以从五个方面来看:主动性、概念、思维、影响力、成就。

 

举个例子:余承东的五项素质

 

① 主动性

 

从主动性来看,他绝对是三级主动性——未雨绸缪、提前布局。当年那些做低价的、补贴的互联网手机全死了,而贵的苹果、华为能够活得很滋润,这就是做利润的好处,不赚钱的生意是走不远的。


当做终端时,他带了100多个成功团队的干部接管了原来整个华为手机公司,使得各种各样的干部一下子强起来。今天荣耀系的干部也都是那时候从华为内部调配过来的。这就是未雨绸缪,去实现价值产品。

 

② 概念思维

 

余承东的概念思维和任总还有点区别,到不了三级,但是绝对够二级。从原来做无线、做to B的生意,再到做手机to C升级,接下来做云业务,都能够做到触类旁通,一步步在这个领域里成功,形成了华为独特的打法。

 

③ 影响力


影响力自然不用说,“余大嘴”声名远扬,大家都记住这人挺会吹牛,但是,这实际上也是造梦,有巨大梦想的人才会愿意跟着你干,所以影响力有三级。

 

④ 成就导向

 

余承东接手机的时候,华为在这个位置上已经卸任了两名总裁。他一上台就说“郭总这两年身体不好,把终端都给耽误了。”一石激起千层浪,但不破则不能立,华为mate7将国产手机提升至世界高度。他敢冒经过评估的风险,所以成就导向也是3级。

 

⑤ 坚韧性

 

余承东的坚韧性也是三级。坚韧性的三级能够化解矛盾,解决问题。刚开始华为卖高端手机,而后中低端品牌荣耀横空出世,随后跟莱卡合作将摄像头做到极致,再到用麒麟人工智能980芯片。为什么美国要釜底抽薪般对华为进行绞杀,就是太牛了,不得不绞杀。

 

因此,余承东至少是具备4个3级、一个2级的五项素质的人,这样的超级战力特别适合做一把快刀去解决大问题。

 

从2006年开始,华为将五项素质用在了校园招聘中,整整15年过去,今天的华为人才济济,与公司的核心选人标准是有极大的关系。

 

优秀的人其实是有优秀的基因。五项素质对于我们真正在敢于用人上是最大的帮助,敢于用的前提是看得准。

 

2.成功企业家模型

 

我们从五项素质中,又开发出了一个模型——成功企业家模型。成就导向,三级;主动性,三级;其他三项,二级,这是企业家的最低模型。

 

创业者达到这个模型标准时,创业成功的概率很大。任正非就是典型的成功企业家。

 

任正非的主动性是三级。未雨绸缪,提前行为。华为15年前做芯片,是因为有危机意识,看到了未来潜在的巨大挑战,所以提前去做。

 

微软的中国创新院院长讲过:“什么是创业?创业就是把未来的事情现在开始做,当别人都看清楚时,你再做是没有机会的。”因此,能够做大事业的人,一开始别人都是看不懂的,看懂了其实做不远了。


概念思维,深入浅出。能够洞察深层次的问题和矛盾,抓住这个规律。这世界上最难的事情,其实也是最简单的事情。


当你一直坚持将某一个事情做到极致,其他人是坚持不住的。当你在主航道上将核心能力建立起来,想不成功都不可能。聚焦在一个点,不断形成强大的核心竞争力,自然就脱颖而出了。

 

因此,深层次的规律是聚焦,而不是分散;不是求大,而是求强。现在,中国很多企业的问题就是大而不强,号称几百亿资产的集团,其实很多是负资产,业务太多,根本做不强,一会儿做地产,一会儿做金融,一会儿又投资,没有一个做成功的。

 

影响力,综合策略。任总在内部讲的话,大多数人都认可。

 

成就导向,三级。华为的成功其实就是在行业危机的时候,敢于逆向投资,一步步杀出来。


我的分享就到这里,谢谢大家!


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