内容来源：2019年10月30日，在博石教育集团主办的博石·标杆微课堂上，前阿里巴巴集团事务部大政委陈亮进行了题为“聊聊阿里政委的那些事儿”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方及讲者审阅，授权发布。

作者简介：陈亮，前阿里巴巴集团事务部大政委

阿里巴巴能发展到如此大的规模，很大一部分原因是存在“政委体系”。

那么，政委在阿里扮演什么样的角色呢？下面我们从个体层面和团队层面分别来看。

在个体层面，政委主要负责四个方面：第一，提供员工关怀。第二，给员工进行职业生涯规划。第三，同步公司信息。第四，倡导价值观跟坚守底线。

第一，提供员工关怀。

阿里在最早的B2B时期，全国有二十六、七个大区，绝大部分是以销售为主的团队。分公司里的人员分三层，分别是区域经理、主管、员工。区域经理和主管大多时候将注意力放在业务层面，对于人员的成长和关怀参差不齐。

还有一个情况，当时阿里几乎所有的中国供应商直销团队都是异地招聘过来的。

他们在进阿里之前可能从来没有离开过当地，或者从来没有到过浙江工作。对于这些人来说，首先要能够在当地生活，这个时候就需要政委在生活上对他们予以照顾。同时，阿里早期在打造销售团队的时候，是统一租房住宿。HR或者政委会去帮助这些员工找到合适的住房，让几个团队住在一起，方便沟通交流，也方便管理。

第二，进行职业生涯规划。

当然不是简单地帮员工规划职业生涯，而是让员工的成长过程对未来的发展有所帮助。阿里当年做的事情，今天很多公司也在做，就是实行双轨制的发展。员工成长有P线和M线，P线是专业路线，P14就是副总裁级别的销售。我们需要去看哪些人适合做管理，哪些人不太适合做管理，始终让他们走在正确发展的道路上。

第三，公司信息的同步。

阿里从最早做直销团队开始，就面临怎么激发个体、让员工有安全感的问题。

由于业务leader的关注点主要是如何驱动业务，有时候会屏蔽掉一些信息。所以我们要避免所有信息都来自于业务的leader，而是需要阿里的政委将公司的部分信息同步给员工，让员工对组织了解得更透彻一些，让他们感到踏实，在工作过程中获得安全感。这是让员工拥有安全感很重要的来源之一。

第四，倡导价值观跟坚守底线。

阿里的HR和政委很重要的任务就是倡导价值观。价值观，说白了就是扬善，就是希望组织成员通过什么样的方式来拿到结果。比如说什么样的行为是我们倡导的，什么样的行为是我们反对的。去见客户的时候，应该是什么样的状态，怎么跟客户沟通等等。

还有很重要一点，哪些现实是我们不能够去突破的，我们称之为底线的坚守。阿里很重要的底线是不能作假。你可以做不到，但是不能作假。

举个例子，阿里每季度都会对销售人员进行业务知识和专业知识考试，考不及格可以补考，补考再不及格会有一些小小的惩罚，或者是一些处分之类的，不管怎样都可以继续留下来工作。但是如果在这两次考试当中，只要有一次作弊被抓到就要被开除掉。

作为政委，你必须要坚守底线。因为很多时候，你要开掉的这些考试作弊的人，有可能业绩很好。但是没办法，必须要坚守组织价值观的底线。

在团队层面，政委主要负责四个方面：第一，招聘。第二，干部梯队的搭建。

第三，沟通机制的建立。第四，团队文化建设。

第一，招聘。

政委和招聘专员的区别是Why和How之间的差异。招聘专员的出发点是把人招到，而政委的出发点是怎样能够让业务有人来做，视角上其实有很大的差别。

比如说，如果三个月招不到人，招聘专员会更多从拓展招聘渠道考虑，而政委更多考虑的是从业务出发，要跟业务团队分析招不到人对组织的影响，有没有可能调整一些业务的逻辑结构，或者去找到相对来讲综合能力要求没那么高的人，或者突破原有的薪资架构等方式来解决问题。

其实招聘是解决业务没有人做的最后方式，但是绝大部分的业务团队都会把招聘变成解决业务没有人做的第一方式。作为政委来讲，帮助业务团队成长很重要的一点是怎样去切入，让业务在当下能够完成，同时又能够可持续发展。

第二，干部梯队的搭建。

对于业务leader来讲，培养人一定是很重要的一份工作，只是很多时候把这份权利给剥夺了。M0计划就是去寻找一些潜在的管理者，我们建立了接班人机制，或者叫做找到业务的backup（后援）。每个业务团队的leader，都必须要给自己找到继任者，甚至如果找不到继任者就不能晋升。

寻找接班人是管理者在组织上的第一要务。如果每个岗位都能给自己找到接班人，团队的管理者其实就不缺了。让组织中不断有人持续成长，这是作为管理者非常重要和核心的工作。

对一线管理者的训练比培训更有效果、更有价值。一线的管理者，需要给他制造不同的业务场景来进行训练。比如接班人计划就是很好的业务场景，教学相长，教是最好的学习，所以通过对接班人的指导和辅导，管理者自身也能有很大的成长。

第三，沟通机制的建立。

阿里的沟通机制非常有意思，叫one over one plus HR，就是反馈问题的机制。员工怎样把一线的声音反馈到上面来？以前我们有各种各样的方式，比如员工信箱、定期圆桌会议等等，但是始终不能保证反馈机制是有效的。

阿里的one over one plus HR，举个例，比如对于绩效考核的结果，如果你不满意，第一去找的一定是你的直接上级。你的上级听了以后，可能会有两种反应，一种是他觉得确实他做错了，去改，那在上级这条线上就结束了。还有一种可能上级觉得是对的，你们之间的认知有分歧。你要继续往上反馈的话，必须事先告知你的上级，同时你要去带上政委。这样的机制我们称之为“化阴谋为阳谋”，能够保证组织当中永远是开放的状态。

管理要有力量，一定是从上至下的力量足够强大，也就是充分信任每一层级的管理者。但同时要防止推卸责任，保证one over one plus HR的机制是顺畅的。这样的组织相对来讲才是比较公开透明，同时又能够兼顾效率和执行力的组织。

第四，团队文化建设。

一说到团建，绝大部分人就会觉得就是吃饭、K歌、烧烤或者旅行等等。这些是团建中很重要的组成部分，跟生活相关，把人聚在一起，是聚人气的团建，生活的团建。

除此之外，还有思想的团建、目标的团建。这两个其实才是团建的最高境界，特别是目标的团建。对于阿里、淘宝来讲，最大的团建就是每年的双十一，能够帮助整个组织增加战斗力；对于直销来讲，最大的团建就是每年12月的业务竞赛。如何像设计一次团队建设一样去设计活动，是团建的最高境界。

本期编辑：智勇     审稿及主播：晴天