本期大侠：艾永亮
前腾讯首席敏捷管理教练 TII咨询董事长

内容来源：2019全球标杆学习高端峰会特别邀请《腾讯之道》作者，前腾讯首席敏捷管理教练，中国首家互联网转型咨询公司——TII咨询董事长艾永亮老师为我们分享《腾讯创新之道》专题演讲。艾老师将站在传统企业的视角结合自己的亲身经历进行分享。

“腾讯，一个传奇的名称，一家传奇的公司。 ”

作为一家产品驱动型公司，从成立至今，不过短短21年。这充满传奇的21年，已经被许多人反复讨论多遍。腾讯最为人称道的莫过于其浓厚的“产品基因”，这种独特的 DNA 是如何在这家企业中不断演化的？我们学习腾讯，到底该学习它的什么？

我总结六个字：产品创新系统。

2004年腾讯上市，2005年百度上市，2014年阿里巴巴上市。百度与阿里巴巴的股市涨势比较平缓，而腾讯在长达14年的时间里，股市涨势持续猛烈上涨，没有太大的波动，全球范围内很难看到第二家这样的公司。（2018年初，由于国家在游戏板块的限制，腾讯赖以生存的重要来源—游戏，受到非常大的影响，但到2018年10月又开始强劲反弹。）

为什么一家公司可以持续性的上涨？

早年腾讯做QQ，那是纯粹的偶然。它靠QQ不可能支撑这么长期的增长，而是一款又一款的产品，才能支撑它的业绩不断推高。你要学的并不是它已经成功的产品，而是它的产品是怎么产生的。这就是腾讯的产品创新系统，它创造了超长时间超越预期的增长。

腾讯的产品创新系统最核心的就是以下两个点：

一，管理创新

腾讯内部管理机制不断在革新与更新。即便在2010年，腾讯的管理模式与绝大多数中国成功企业大相径庭，而这些不同并不是从管理经典的理论衍生出来，而是腾讯内部自然衍生进化而来，管理模式上很多都是自己独创的。

二，创新管理

时至今日，很多企业都说要创新，但是真正能够将创新落地的却非常少。腾讯在面对每一个创新的想法，每一个创新点子的时候，它的管理机制非常好的把这些萌芽的种子孕育成参天大树。

所以最终总结出这两个词，管理创新和创新管理。如果再把这两个词扒开，就是腾讯产品创新系统，它由四个部分构成。

产品型组织。传统的结构是职能型，每个岗位一个萝卜一个坑，各司其职，靠管理分工联系在一起，非常不适用于创新，所以需要过渡到产品型组织。

丛林式创新。从被动执行上级下达的指令，到自发主动去创新。每一个部门，每一个小组，都有可能萌发出一个全新的想法去开展和实施。

共生型生态。从早年腾讯想把所有的互联网线上业务全都做了，到现在演化为生态联合。

失控式管理。过去多数企业会采取家长式的管控（比如强调管理，强调控制，强调流程），到失控甚至不管。

接下来我们来具体说一说产品型组织。

腾讯之所以可以做出那么多优秀的产品，也得益于它的组织架构。大多数公司的组织架构是职能型组织和项目型组织。

职能型组织，很不支持创新，每个人只做负责自己的事，没有人为结果负责，而且部门墙严重，协作困难。而项目型组织虽然解决了很多职能型组织的问题，但也带来一个问题，团队永远在磨合。今天所在的项目组和明天所在的项目都不一样，每天面临的人都会不一样。这个状态会带来的结果是没有人信任彼此。这种组织结构只适合做一次性的定制业务，不适合做长期不确定性业务。

而腾讯的组织架构被称为产品型组织，它没有明显的岗位职能划分，整个组织结构是以产品为导向，每个产品包括其子产品都是一个独立的产品生命体，有独立的KPI，有自己的业绩数据指标，独立的运行方式，不需要与外界太多的耦合和关联，也不须要借助流程和领导找关系，自己内部形成网状的关系。

每一个产品都是高内聚低耦合，这个让过去的部门墙问题彻底解决，所有人面向产品的成败，没有人能独善其身。

刺激战场本来是4个月工期才完成的，但一个月就做出来了。为什么这么拼？因为要赶春节的时间点发布。为什么大家都心甘情愿加班，不休息不着急回家？因为一旦成功，就会获得超额的回报。

产品型组织适合做长期不确定性业务。团队在一起长期合作形成高默契，形成很好的创新团队基础，这就是产品型组织。

本期编辑：智勇    审稿及主播：晴天