讲者简介：放眼国内人力资源圈，兼具跨国公司与本土互联网公司多年人力资源工作经验且个性鲜明、看事通透的邓康明绝对是“偶像级”人物。

1988年邓康明复旦毕业后被分配至首钢，后因故离开，1990 年因偶然因素入行HR。加入阿里巴巴前，邓康明曾在强生、达能、甲骨文、微软等跨国公司工作十几年，据说常因本土人力资源被当作简单的执行工具而与领导争论。

2004年，邓康明加入当时尚不知名的阿里巴巴，一待就是10年，做过阿里的首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事，在阿里巴巴的发展中扮演了重要角色。2018年，邓康明出任车好多集团执行总裁、董事局副主席。

在8月10日的自学社课堂上，邓康明以“一路向前”为题，围绕组织成长阶段与模式衍变、组织治理要点、核心团队打造等多个组织发展中的关键问题，做了极具洞见的分享。

一、从团伙到团队再到组织

所有企业的发展大致都要经历以下几个阶段。

0~0.1的阶段是最小原创价值打磨期，此时是典型的团伙状态，也许只有一二十个人，不太需要规则、制度，打的是混仗、乱仗，这通常是创业最美好的阶段。

0.1~1的阶段是实验性复制期，这一阶段已经失去了最初的美好，人开始掩藏真实的自己，要进行战略验证、模式迭代，开始有团队、有分工，产品、营销、生产、运维、人事、财务、行政等不同职能出现。

1~10的阶段是扩张期，强调战略执行，可能会发生战争。

10~N的阶段是衍生期，进行战略衍生，通过培育孵化、收购兼并构建多元化生态化组织。

从团伙到团队再到组织的发展过程，是从利益驱动、到目标驱动、再到愿景驱动的过程。

在最早的最小原创价值打磨阶段，创始人的价值原点、战略嗅觉极其要紧，甚至可以说，创始人希望解决某个问题的个人意愿是唯一珍贵的东西。

但是，除非你坚持要做一个小而美的公司，那么大概率你仍要越过这个阶段往后走，要融资要发展，要用战略分解、目标考核等机制，将个人意愿变成团队的目标。

当你发展到500人、1000人乃至几万人的时候，你就必须要有一个激励人心的普适性的东西，类似使命、愿景。

为什么组织大了需要使命？

首先，使命可以减小组织内巨大个体差异带来的紧张与矛盾。

如果你有一个1万人的队伍，那么至少需要100个优秀的专业人员、管理人员去带。

而“牛人”之间的差异性是相当大的，包括个性、特长、工作习惯等，且短板长板往往都十分突出，将其融合在一起非常困难。

当年在阿里巴巴，大家也有各种各样的差异和矛盾，但只要说一句，“好了，别吵了，我们是不是为了天下没有难做的生意？”这往往能让场景回归到一个更宽广的领域里面，个体的东西就会被暂时放下。

其次，使命是一种淘汰过滤机制。

相信它的合伙人、管理层自然会选择在艰难困苦之时也跟你一起走，不信它的人则不会加入，或者说中间发生状况时会离开。将时间拉长到三年、五年乃至更长，使命、愿景之类的东西会在队伍中间慢慢形成一种比较类似的认知体系，最终建立起信任。

之前在阿里，我看到过太多进进出出、来来去去，也曾经纠结，但慢慢想明白了，这就是一种使命、文化、价值观的自我吸引与淘汰机制。

当选择认知不一样的时候，路径道路也会不一样，没有对和错。

二、团队：无裂变，不成长

从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。

比如，第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。

与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。

如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。

一个事业做成的两个显性标志：一是死伤无数，一将功成万骨枯；一是梯队中间良将如潮。

早期，杀伐决断非常重要，如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位，再牛的人也要“杀”掉。

但随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。

并不是这样做就能成功，但如果不这样做，不成功的概率会更大。

生意产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top5、top1，替换早期的元老。

这个过程必须发生，至于是一年还是三年，每个企业的节奏不一样。

无论是子弟兵还是空降兵，新人和老人都会经历一段不适应期，但这是从团伙向团队的进步，主要表现是决策的过程会长一点，决策的充分性会多一点。

本期编辑：镤心      审稿及主播：晴天