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【组织管理】张继学:花掉40多亿,疫情下的7点反思


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内容来源:2020年2月18日,在长江商学院主办的“战‘疫’同行|开工抉择:生存与信心的博弈”直播中,新潮传媒集团创始人、董事长张继学进行了主题为《聪明的企业,要抓住危机流量红利,逆势发展》的精彩分享。笔记侠作为合作方,经主办方及讲者审阅,授权发布。



这次疫情,导致很多企业的订单和业绩大幅下降。于是,不少企业进入了减员、降薪的低功耗模式。


但很多员工也因此对这些企业恶语相向,认为自己是弱势群体,实际上到了这种时候,企业一样是弱势群体,因为企业和员工,一直都是命运共同体。


前段时间,新潮传媒优化500名员工的消息引起轩然大波。随后新潮传媒紧急开放了CEO内部讲话,同时向社会致歉、解释真实情况。通过积极的危机公关,新潮传媒获得了社会的谅解。越是面临危机,我们越要清醒和反思,才能找到应对之策。


那么接下来,我们一起来听一听新潮传媒集团创始人、董事长张继学于2月18日在长江商学院主办的“战‘疫’同行|开工抉择:生存与信心的博弈”直播中所做的疫情下的几点思考。


一、反思,让我更清醒


创业7年来,新潮传媒已经用掉了40多亿元,遇到过无数的坑,只不过这次疫情危机来得更意外、更大一些。总结来说,我的反思有7点:


1.又好又快的发展,可能就是伪命题

互联网上半场的时候,大家伴随着风口都能又快又好地发展起来。但是到了下半场,又好又快的发展就成了伪命题。

企业比拼的不是创意,也不是风口,而是战略能力和组织能力。最终的胜利,都是成本和效率的胜利。


2.不要盲目追求最大规模

互联网下半场,没有最大规模,只有有效规模。

互联网上半场的打法是,规模经济有边际成本,规模越大,边际成本越低,竞争力就越强。

但是到了互联网下半场,有效规模更重要。因为有效规模意味着你可以去整合资源,形成平台性发展模式。

在有效规模前提下,得区域者得天下,地方的就是全国的,民族的就是世界的。要用压强原则,提高你的基数市场的产品占有力,将区域市场的一定模式建成熟,然后再形成根据地,进行复制。


3.人才梯队建立速度太慢

企业的核心竞争力是人才梯队,不是你融了多少钱。如果人才梯队没长出来,组织能力没长出来,你融再多钱都会浪费掉。


4.招干部是自己的事,放手会带来灾难性后果

CEO才是第一人力资源官,放手下去招干部,会带来灾难性的后果。因为人才有吸引力法则,一流人才吸引一流人才,二流人才吸引三流人才,三流人才只能吸引不入流的人才。

所以马云招的前台成了副总裁,而我们的部门干部招的人,能力往往有天花板。


5.没有监督,就没有放权

放权的前提,是能够有效监督。特别是拿到几亿现金的、和我们一样的创业公司,要注意监督体系的建立。稻盛和夫说过,要保护干部不犯错,有时候人犯错就是一念之差。


6.眼里不能只有对手

创业者最容易犯的错误就是竞争对手怎么做,我就怎么反击。李善友教授教我们,与其更好,不如不同。一定要和竞争对手差异化,这叫从定位出发。


企业死亡的第一因是行业遭遇技术的非连续性;第二因是组织管理成本和效率。

所以说企业既要抓住存量市场,让现有的业务延迟衰缓。同时,也要创新的增量市场,开拓第二曲线。


7.创始人要管住嘴

这一点很难,因为创始人都是故事大王。陈春花教授告诫我, “一个在企业内部讲话多的老板,公司一般都做不大。领导要少讲,多让下属讲。如果领导要讲,就到公司外去讲,讲资源整合,讲销售。”


二、危机下的红利与灾难

新冠病毒给中国经济按下了暂停键,很多企业都受到影响,但危机对每个行业的影响不同,有的可能是危机红利,有的可能是危机灾难。


疫情爆发后,新潮传媒在第一时间上刊了防疫公益广告。自1月24日起,与新华网、央视新闻、中国广告协会、人民日报数字传播、联合国人居署等机构合作,全力加入到阻击疫情的战斗当中。


很多人很好奇,疫情期间新潮传媒的电梯广告是如何实现紧急上刊的?这其实是依靠新潮传媒的“生活圈智投”平台,它具有标签筛选、智能匹配、自动投放、实时上刊等智慧模式。无需人工线下操作,线上可实现一站式上刊,堪称“无接触投放广告”。


疫情之下,新潮传媒“黑科技”数字投放模式,就属于危机红利,在疫情面前展现出了必要性和实用性,目前已开始商用。


但对于很多企业来说,疫情可能是危机灾难,因而企业的应对措施也各不相同。主要有以下五种情况:


1.危机红利行业,撸起袖子加油干


在线教育、在线医疗、O2O到家电商、健康药品等企业,本身处于红利行业之中,它们应对危机的方法是:撸起袖子,加油干!努力多卖产品,同时多做品牌宣传,抢占用户心智,为以后的市场竞争奠定领导地位。


此次疫情期间,也有很多红利企业在新潮投放了广告,如学而思网校、精锐教育、好大夫在线、医联APP、叮咚买菜、叮当快药等。它们尽管身处红利,生意很好,但仍然加大了宣传力度,进一步强化品牌的力量。


有的老板说,我现在的生意都忙不过来,还打什么广告。其实,这恰恰是一个误区,任何一个行业的发展,都是从供不应求开始的,但市场很快会从蓝海到红海。如果不注重品牌建设,在蓝海的时候能赚钱,在红海的时候很可能会被淘汰掉。


就像中国汽车行业的夏利和奥拓,像电视机时代的熊猫电视和山茶电视,当时都很赚钱,但是由于缺乏塑造品牌的意识,错失良机。


2.行业的头部企业,加速市场垄断

危机来了,不只是你的企业难,其实大家都难。行业头部企业具有更强的资源整合能力、资金储备、人才优势等,更容易应对危机。而同行业的中小企业则举步为艰,不得不逐步退出市场。


危机来临,正好是头部企业整合市场、收购中小竞争对手的好机会。就像美国的可乐品牌有100多家,汽车品牌有200多家,在几轮危机之后,都只剩两家巨头收割市场。


市场经济的发展规律,会让行业份额向头部集中,形成双巨头或者多巨头格局。每一次危机都是暂时的,头部企业要抓住危机的窗口期,适度逆势发展,抢占市场份额,投入广告,进一步树立品牌的领导地位。


疫情之下,行业头部企业仍在持续线下的品牌营销,比如京东、百度、苏宁小店、家乐福、立白洗手液、滴露消毒液、杜雷斯、农夫山泉、养生堂天然维C、万顺叫车、惠丰乳业等,通过全国的新潮电梯智慧屏传播到家。


目前,中国电梯智能屏媒体玩家主要是新潮和分众,新潮传媒主打社区家庭消费,分众传媒主打写字楼场景,是行业的双巨头。就目前形势来看,电梯媒体行业也会出现一波危机红利,帮助双巨头逆势收割市场份额。


3.没有行业领导品牌的企业,要趁机上位

对于分散度高的行业,也是一个机会,企业可以低价投放大量广告,拉开和竞争对手的距离,奠定领导地位。


危机,对于那些还没有分出胜负的行业而言,正是奠定领导品牌的最佳窗口期。因为这个时候,整个社会都没有钱投入,媒体价格最低,用户心智空闲,大家都待在家里学“毛毛虫”爬、套圈、在鱼缸里钓鱼。只要这时候敢于投入,就可以享受危机红利。


4.活着,比什么都重要

如果在此次危机中,公司困难巨大,也没有获得什么红利发展的机会,但产品和商业模式是市场接受的,那你就要踩死刹车,控制现金流,想尽一切办法活下去。


“销售最大化,费用最小化”,包括全员营销、融资、减人、降薪、砍产品线等。总之,就像打麻将,不管输赢,只要不下牌桌,你就还有翻身的机会。


5.少输当赢,重头再来

每个产品都有生命周期,每个企业也都有生命周期,企业生来就会死,只是早晚问题。

如果你的企业受危机影响巨大,而且商业模式和产品已经没有竞争力,现金流又难以维持生存,回天无力,你就少输当赢。

及时止损,重头再来,可能是最好的选择。


三、面对危机,我们应该怎么办?


那么,企业面对危机,如何未雨绸缪、沉着应对呢?创办了两家世界500强企业的稻盛和夫,是世界级的管理大师,他创办的京瓷公司,成立60多年来经历过多次危机,从未亏损过。


1.水库式经营

提高心性,拓展经营,打造高收益的健康企业体质,他要求企业利润要达到10%,并将多余的钱存入银行。


2.五点自救措施

《萧条中飞跃的大智慧》是一本危机操作教科书,有五点自救措施:


第一,全员营销。

萧条时期,全体员工都应成为推销员。这样的做法会产生意想不到的效果。


第二,彻底节约费用,包括结构性的节约。


第三,开发新产品。

平时公司上上下下都很忙,各部门在一起静下来做研究的时候少。现在,大家每天在线讨论产品要讨论七八个小时,为什么?闲得慌。这时候大家更有时间去探讨和积极参与。


第四,保证生产效率。

一个企业最怕的就是组织懈怠,一旦员工松懈下来,想恢复战斗力要很长时间。


第五,企业文化和员工关系建设。


3.活着,就是最大贡献

现在有一种现象,就是精英经济和民众经济的情绪对立,凡是伤害民众利益的东西,不管是否合理,大家都在网上骂,只要你减员、降薪、不捐钱,那你就是无良老板,不管企业如何困难,你都应该发全薪,哪怕在家处于半上班状态。


因为,民众永远认为自己是弱势群体,要还房贷、养孩子、供父母。企业家很两难,裁员降薪就是无良老板,不裁不降又怕成破产老板,极容易被舆论“道德挷架”,影响理性决策。


所以舆论要对民众的心理预期进行疏导和管理,倡议个人和企业互相理解,共度时艰。评价一个企业的社会价值,不是看他淘汰了多少人,而是看他养活了多少人。


对优秀企业来说,任何一次萧条,都是自我发展,或追赶对手,或超越对手的好机会!所以,好企业,更容易成于萧条!

就像BAT成于1997年经济萧条期;淘宝成于2003年非典萧条期,京东成于2008年金融危机;一批优秀企业,也会成于2020年的新冠危机。


悲观者往往正确,乐观者往往成功。



本期编辑:晴天        本期主播:世维

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