内容来源：本文为出版书籍《领导力的本质——向松下幸之助和稻盛和夫学习》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。

就企业而言，企业要发展，人才是关键。

松下幸之助与稻盛和夫，这两位日本 “经营之圣”从来都主张，也致力于为了企业的发展培养自己的员工，从技术水平、管理能力到忠诚度，使企业与员工共同成长，基本不去投入高昂的成本招聘特定的人才。

他们是如何留住人才的呢？

第一，通过教育培训将“人才”发展为“人财”

若要创造新的业绩，就得有新的力量。要获得这力量，就需要崭新的教育培训。

对教育投资才会养成全新的“人才”，这些人才会饱含新的激情创造出新的附加价值，这理所当然地就形成了“人财”。

第二，在情感和态度上尊重、珍惜每一位员工

被尊重、被期待的员工会努力回应从而充满热情。通过职场中的成功体验，员工会再接再厉继续学习，以学到的知识为基石向更新的目标发起挑战。

第三，在经济方面和精神方面满足员工的要求

无条件满足员工是不可能的，所以必须尽最大努力让员工获得一般的满足，即满足员工理应获得的部分。

第四，管理者身体力行，让受到厚待的员工“不好意思”从而激发其荣誉感

一家与汽车产业相关的、生产切削高精度零部件的公司的社长，在2000年之后的短短8年间实现了公司的快速成长，将销售业绩和员工数量都增加了3倍。

当时，这家公司和社长都经常登上报纸、杂志，在当地享有盛名。

在闲聊之后我对他心悦诚服。

据说，作为提高业务的措施之一，公司内部的4S（整理、整顿、清扫、清洁）表彰是以团队为单位进行的。

即使小组里有什么也不配合、拖后腿的人，奖金也是平均分配。

平均主义虽然不公平，但依然特意平均分配。这是让员工切身感受到团队协作重要性的最好方法。斥责很简单。但是被骂了，员工不会产生真正积极向前的内在动力。

因为害怕被辞退也许会做完分内的工作。公司里，如果尽是些勉强完成分内工作的员工，那会有倒闭的危险。

那位社长认为，“用高品质和新技术发挥员工积极性的企业才是专业的集体”，为了构建这样的企业，全体员工应该精诚合作，努力向前发展。

为了成为专业的集体，需要累积个人的力量，汇成一个团队，得出几何效果。

对于4S表彰的奖金，虽然出现了，在谁看来，那家伙都不该拿奖金的事，但还是平等发奖。

这样，那个人下一次就会反省自己，融入团队中，与大家齐心合力，就不会再出现掉队现象。

第五，领导者要是时刻注意增强自己的文化底蕴，提高道德修养，丰富灵活的经营头脑，让企业向正确的方向发展。

没有文化底蕴的管理者不可能得到年轻人的尊敬。因为不努力提高道德修养水平，端正品行，注意言谈举止的人，是不会被年轻人认可的。

所以至少每天读书一小时，专注于发展兴趣爱好和提高自身修养，才能成为令人尊敬的对象。

松下幸之助和稻盛和夫是如何守住自己的员工的

第一，松下幸之助力排众议在艰难时刻守护员工

松下电器遭遇了有史以来的最大危机。

当时，一方面幸之助因感冒严重卧病在床，另一方面公司已经到了销售额减半，不得不尽快采取措施的地步了。

幸之助的病床边，频繁传来的全都是不好的消息。如此状况下，幸之助再也无法安心卧床养病，必须分析信息、做出决策。

当时所有人都认为解除困境的方法只有将生产减半、员工减半。除此之外，没有人能够拿出从根本上脱离困境的方案。

幸之助的身边又来了一位叫井植岁男的干部，想要逼迫幸之助做出上述决定。

可是幸之助的决定是，下达了以人为本的命令。当时可不是像今天这般重视员工的时代，连工会都还没有，专制管理也是理所当然的，是企业家、资本家占绝对优势的时代。

“松下如果今天就要结束的话，那可以解雇员工。但是，我还打算将来把松下电器做得更大。所以，绝不允许解雇员工，哪怕一个人。公司如果只根据自己的状况随意录用、解雇员工，会让工作的员工不安。要做大做强的松下无法容忍人心动摇。还是靠大家的力量来渡过难关”，幸之助对两名干部如此说道。

当时公司有现场的技术工人和负责销售的店员两类员工。干部们的提案是将工人裁掉一半。

虽然在当时这也是迫不得已的提案，但幸之助没有同意这么做。

在全社会都因经济不景气陷入黯淡低迷之时，幸之助这样教导两位干部：“不能让员工不安。如果员工失去信心，那公司的未来也就不存在了，做大做强也更不可能。”

最终，一名工人也没解雇，而是改成半天上班半天休息，工资全额照发。

第二，稻盛和夫对员工的守护，成就了今日的事业

受石油危机的冲击，公司订单骤减。产业界纷纷采取人员整顿或暂时停工休息的措施，京都京瓷也陷入不得不削减员工收入的危险境地。

但他们却将员工雇佣到底。

虽说不减少人员，但工作变少，如果还按以前的方法进行人员配置的话，现场的气氛会松弛下来。

工作变成一半，人员也变成一半。禁止多出的另一半人踏入工作现场。剩下的员工在公司早会结束以后，就在工厂区域里拔拔杂草，整理花坛，清除沟内淤泥。

同时，频繁召开技术研修会等，为日后恢复正常工作做准备。雨雪天气无法户外作业时，就在会议室学习京瓷的经营哲学。

一直以来现场都是以追求效率为目标，努力奋斗的工作氛围，现如今那样的日子简直无法想象。

曾经为了工作会与同事争得面红耳赤的紧张工作的日常，如今变成了弯腰拔草。对于制造现场来说，没有比不能生产东西更痛苦的了。

看不下去这一幕的营业负责人向大家深深鞠躬说道：“这是销售的问题。为了让工厂里的诸位今后不再出现这种痛苦，我们正在不断努力工作。请大家暂时忍耐一下。”

尽管销售团队忘我地工作，但仍然抵不过世界经济不景气导致的持续的需求低迷。

1974年底，稻盛和夫不得不做了创业以来最痛苦的决定，向工会提出了“希望冻结一年加薪”的申请。

工会经过讨论，全员一致决定通过。

然而，正在这时上一级的全纤同盟（全国纤维产业工会同盟）却不同意冻结加薪，要求京瓷继续执行统一要求的29%的加薪。企业内工会就听从全纤同盟的指示还是同意公司的提案一事，展开了激烈的争论。

最终，京瓷指出每个企业都有各自的劳资关系，认为不能遵从全纤同盟不考虑企业具体情况的单方指示。

紧接着，召开了企业临时工会大会，决定退出全纤同盟，从那之后京瓷的工会就走上了独立发展的道路，并以此为契机，制定了《京瓷陶瓷工会宪章》，明确指出：

工会存在的意义在于为集体谋求永久的幸福，劳资双方应该是一种共同开拓事业，同甘共苦的牢固的共轴关系，应共同承担这一重大的责任。

通过松下幸之助和稻盛和夫守员工的案例我们可以看出，以心唤心，以人为本能够突破经营中的各种困境。两位经营者成功的关键因素之一就是有一个忠诚度高、不断提升能力、充满激情的团队。

通过这些文字，你是不是知道了如何打造团队，是不是也明白了什么样的企业值得坚守，什么样的领导值得追随。

其实培养人才，打造团队的能力，说到底靠的是经营者内在的领导力。只要领导力得到提升，这些问题也会迎刃而解。同时，领导力的提升必然会成就一个人的影响力。

本期编辑：小姝    审稿及主播：晴天

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