Anna Kaiser und Jana Tepe setzten schon auf Jobsharing, als eine solche Idee noch als exotisch galt. Sie erklären, warum das nicht gleich Teilzeit bedeutet.

Die Geschichte von Anna Kaiser und Jana Tepe ist vor allem eine, bei der zwei Menschen zur richtigen Zeit am richtigen Ort waren. Als die beiden 2013 noch in einer Personalberatung arbeiteten, bekamen sie eine Bewerbung mit der Bitte, sich die Stelle mit einer zweiten Person teilen zu dürfen. Eine kurze Google-Recherche zeigte, dass der Suchbegriff „Jobsharing“ in Deutschland kaum Ergebnisse lieferte – die Idee zum Start-up „Tandemploy“ war entstanden.

Knapp neun Jahre später wollen viele Unternehmen flexible Arbeitsmodelle anbieten – auch coronabedingt. Anna Kaiser und Jana Tepe profitieren von dieser Entwicklung: „Jede Personalabteilung hat das heute irgendwie auf ihrer Agenda“, erzählen die beiden Gründerinnen im Handelsblatt-Podcast „Rethink Work“.

Ihr Unternehmen hat mittlerweile 30 Mitarbeitende und bietet mit seiner Software neben Jobsharing auch die unternehmensinterne Vernetzung für gemeinsame Projekte oder Mittagessen an. Sie selbst bezeichnen das Konzept als „firmeninterner Talentmarktplatz“.

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Über die Jahre hat Mirco Wolf Wiegert viele Aufs und Abs beim selbsternannten Coca-Cola-Angreifer erlebt. Und obwohl der Umsatz im Lockdown dramatisch einbrach, ist Corona nicht die größte Krise.

Als Mirco Wolf Wiegert und sein Kumpel Lorenz Hampl 2003 als Studenten Fritz-Kola gründeten, da hatten sie drei Dinge: 7000 Euro aus ihren gekündigten Bausparverträgen, einen alten VW-Bus und einen gebrauchten Golf.

Heute – gut 18 Jahre und reichlich „Bockmist“ später – ist der selbsternannte Coca-Cola-Angreifer ein „richtiges Unternehmen“, wie Wiegert sagt, mit einem geschätzten Umsatz von rund 50 Millionen Euro im Jahr 2019 und 280 „Fritzen“, also Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Allerdings ohne Hampl, der 2016 bei Fritz-Kola ausgestiegen ist, was Wiegert „physisch, psychisch und auch finanziell“ an seine Grenzen gebracht hat.

Die Trennung von seinem Mitgründer und Freund war für den 46-Jährigen und das Unternehmen eine noch größere Krise als Corona, sagt er nach fast zwei Jahren Pandemie. Dabei sind die Hauptabnehmer von Fritz-Kola Gastronomen und Großveranstalter. Im März 2020 mit dem ersten Lockdown brach quasi über Nacht der Umsatz um 80 Prozent ein.

Alles in allem sei Fritz-Kola aber „gut durchgekommen“, resümiert Wiegert in der sechsten Folge von Handelsblatt Rethink Work. Wobei ihm das Homeoffice, auch wenn es funktioniert, zu schaffen macht. Das Miteinander, vor allem zwischen den Mitarbeitern, die draußen Cola verkaufen, und denen im Büro, gehe ein Stück weit verloren, weil die zufällige Begegnung fehle, der Plausch. „Ich fremdele noch mit dem New Normal. Ich glaube, da machen wir uns teilweise ein bisschen was vor.“

Neue Kollegen tauchten nur noch virtuell auf, zu etlichen Leuten schwinde der Kontakt und vielen falle zu Hause die Decke auf den Kopf, schreibt Wiegert in seinem Buch „Fritz gegen Goliath“, das im vergangenen September erschienen ist. Darin geht es um die Geschichte und den Aufstieg von Fritz-Kola, aber auch um seine Erfahrungen und Krisen als Unternehmer.

Laut Wiegert ist das Buch auch eine Art Start-up-Fibel, seine Inspiration für Gründerinnen und Gründer. Deswegen spricht er viel über Fehler, denn „es ist okay, wenn man Bockmist baut“. Das gehöre als Unternehmer dazu – und betrifft nicht nur das Geschäft.

„Ich habe gerade in der Anfangszeit einfach schlecht geführt“, gibt Wiegert offen zu. So sei zum Beispiel die Idee, ein Handbuch über interne Abläufe zu entwickeln, per Beamer an die Wand zu werfen und von Mitarbeitern laut vorlesen zu lassen „total albern“ gewesen. „Heute machen wir es besser.“

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Entlassungen, Flucht ins Beamtentum oder freiwillige Massenkündigungen - wie wirkt sich die Pandemie auf den Arbeitsmarkt aus? Petra von Strombeck, Chefin der New Work SE und damit auch von Xing, gibt einen Ausblick auf das Jahr 2022.

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„Ein vollständig resilienter Mensch? Das ginge schon in Richtung Erleuchtung“

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Tobias Krüger wollte den Kulturwandel in der Otto-Group umsetzen. Nun hat er gekündigt. Im Podcast spricht er über seine Erfahrungen im Konzern – und was andere von ihm lernen können.

Als Inhouse-Stratege bekam Tobias Krüger 2016 die Aufgabe, das Team „Kulturwandel 4.0“ in der Otto-Group zu leiten– ein Team mit der nicht gerade kleinen Aufgabe, für die mehr als 50.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Konzerns eine neue Arbeits- und Führungskultur einzuführen. Dafür gab es nicht nur viel mediale Aufmerksamkeit – auch andere Unternehmen wollen, beschleunigt durch die Corona-Entwicklungen, von Krüger wissen: Wie macht ihr das bei Otto? Im September 2021 hat Tobias Krüger dann verkündet, dass er die Otto-Group verlassen hat – um sich selbstständig zu machen.

„Das ist derbe das Himmelfahrtskommando gewesen“, sagt Krüger im Rückblick auf seine Rolle bei Otto als Gast im Podcast Handelsblatt Rethink Work.“ Trotzdem hat er es auf diversen Wegen versucht, den Kulturwandel voranzutreiben – mit Roadshows, duzen auf allen Ebenen und kleinen lokalen Kulturteams. Was davon wirklich funktioniert hat und was Krügers Meinung nach „totaler Bullshit“ war, erzählt er in der dritten Folge unseres Podcasts über die neue Arbeitswelt.

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„Wir sollten nicht versuchen, davon loszukommen, uns über Statussymbole darstellen zu wollen“, sagt Fabiola Gerpott. Ja, vielleicht könnten wir in einer Welt ohne Statussymbole besser und befreiter arbeiten, weil es dann keine Konkurrenz und kein Neid gäbe.

Das aber ist unrealistisch, weiß die 32-Jährige, denn jeder Mensch hat Statussymbole – im Job wie privat. Und weil das so ist, rät sie, das Beste daraus zu machen: „Wir sollten Statussymbole als Teil unserer Identität und unserer Selbst annehmen und zelebrieren.“

Die Professorin für Personalführung an der privaten WHU Otto Beisheim School of Management forscht schon länger zu Statussymbolen. Sie untersucht zum Beispiel, wie sich Klassiker wie Dienstwagen, eigenes Büro, Vielflieger-Status und Co. über die Jahre verändern.

Vor allem in Corona-Zeiten passiert Einiges: Viele Menschen sitzen im Homeoffice und können Kolleginnen, Chefs und Kunden nur noch durch eine kleine Kachel zeigen, wer sie sind und was sie ausmacht.

Welche virtuellen Meeting-Typen gibt es? Welcher Hintergrund – exklusives Bild oder doch lieber eins von der Stange, Filter oder Einblicke ins Zuhause – eignet sich im Video-Call mit wem? Und was löst es in den Menschen aus, wenn sie sich ständig selber sehen (Gerpott: „Für manche ist das auch erstmal ein Schock“) und den anderen so nah vor dem Gesicht hängen, wie man es in einem Raum nie tun würde?

Über all diese Fragen, den Stlyer-Typ, Renn- und Lastenräder sprechen wir mit Fabiola Gerpott in der zweiten Folge von Handelsblatt Rethink Work. Die Professorin gibt praktische Tipps auf der Suche nach den eigenen Statussymbolen on- und offline und sie verrät, dass sie in ihrem Hintergrund „das Statussymbol der Intellektuellen schlechthin“ zeigt.

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Raphael von Hoensbroech ist Konzerthaus-Chef, Dirigent und Ex-Berater. Er glaubt: Dirigieren gehört für Führungskräfte zum Alltag. Deswegen treffen sie in seinen Seminaren auf echte Musiker.

„Das Orchester entscheidet innerhalb von fünf Minuten, ob es mit oder gegen den Dirigenten spielt“, sagt Raphael von Hoensbroech. Und er weiß: Dieser ernüchternde Befund gilt auch für Teams, ganze Unternehmen und ihre Chefinnen und Chefs.

Als Wandler zwischen Musik und Wirtschaft hat der 44-Jährige schon einige „Revolten“ erlebt, in Orchestern und Firmen. Er studierte Musik (Geige), Jura und Philosophie und lernte nebenher das Dirigieren. Acht Jahre arbeitete er als Unternehmensberater. Heute ist er Intendant und Geschäftsführer des Konzerthaus Dortmund.

Von Hoensbroech glaubt: Dirigieren gehört für Führungskräfte zum Alltag – und vom Orchester lässt sich viel lernen. Deswegen treffen Managerinnen und Manager in seinen Führungskräfte-Seminaren auf echte Musiker. Sie sollen hautnah erleben, warum Revolten im Orchester (und im Unternehmen) entstehen. Er selber steht auf dem Dirigentenpult, spielt mal die Rolle des Mikromanagers, mal die des Chefs, der eigentlich keiner ist.

In beiden Fällen passiert dasselbe: Die Musikerinnen und Musiker versuchen, den Dirigenten auszublenden. Was es braucht, damit das nicht passiert? Vor allem Vertrauen, denn „die Musik machen die anderen, mein Taktstock klingt nicht“, sagt von Hoensbroech.

Wie man loslässt und gleichzeitig jeden einzelnen bestärkt, vor allem in der Coronakrise, darüber sprechen wir mit Raphael von Hoensbroech in der ersten Folge von Handelsblatt Rethink Work. Und der 5-fache Vater verrät, wann er zum letzten Mal zuhause alle Prinzipien guter Führung über Bord geworfen hat.

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Es fällt dir schwer, Aufgaben an Kollegen abzugeben? Du verharrst in einem Job, der dich langweilt und sitzt Konflikte mit der narzistischen Chefin lieber aus, als sie anzusprechen? Du fragst dich, wie du mit Misserfolg besser umgehen kannst?

Psychologie-Ratgeber, Podcasts und Youtube-Therapeuten bringen Licht in den dichten Wald der Emotionen und erleben gerade einen regelrechten Boom. Vor allem in der Pandemie sind sie für viele Menschen zu einem "akustischen Antidepressivum" geworden.

Expertin Stefanie Stahl gehört dazu - die Diplom-Psychologin und Autorin ist Deutschlands bekannteste Psychotherapeutin. Seit über fünf Jahren hält sich ihr Buch “Das Kind in dir muss eine Heimat finden” auf der Spiegel-Bestsellerliste. Mehr als 1,8 Millionen Exemplare sind verkauft, der Ratgeber wurde in mehr als 30 Sprachen übersetzt und ist für viele Menschen ein echter Rettungsanker.

In ihren millionenfach abgerufenen Podcasts So bin ich eben und Stahl aber herzlich verhandelt sie große Fragen und kleinere Alltagsprobleme. Auch bei konkreten Problemen im Job, die meistens mit den Gespenstern unserer Kindheit zu tun haben, gibt sie nützliche Kniffe an die Hand mit denen man schnell wieder aus dem Sandkasten heraus kommt.

Ich spreche heute mit Stefanie Stahl darüber, wie sie zur Psychologie gekommen ist, wieso sie als Kind Zigaretten an Altkanzler Helmut Schmidt und US-Außenminister Henry Kissinger verteilt hat und warum wir uns im Job oft anders verhalten, als wir eigentlich sollten – oder wollen. Viel Spaß beim Zuhören.

Außerdem wollten wir von Stefanie Stahl wissen:

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Früher managte Insa Klasing die Fast-Food-Kette Kentucky Fried Chicken (KFC). Nun macht sie mit ihrem eigenen Start-up TheNextWe aus anderen gute Chefs. Warum sie das kann? Zweimal in ihrer Karriere musste sie unfreiwillig lernen, zu delegieren und ihren Führungsstil radikal anzupassen.

Das erste Mal im Jahr 2016. Damals war Insa Deutschlandchefin von KFC und brach sich bei einem Reitunfall beide Arme. Sechs Wochen konnte sie nicht ins Büro, verbrachte die Zeit im Krankenhaus und der Reha. Danach konnte sie erstmal nur für nur zwei Stunden am Tag zurück - für sie als Workaholic der Horror.

Vier Jahre später, im März 2020, steckte sich Klasing bei einer Chorprobe in Berlin in der Frühphase der Pandemie mit dem gefährlichen Coronavirus an. Es folgten: eine Lungenentzündung, Nasennebenhöhlenentzündung, Mittelohrentzündung und dann noch ein Krankenhauskeim. „Der Effekt war am Ende, dass ich wirklich innehalten musste.“

Heute sagt die Unternehmerin: „Wer mehr als zwei Stunden am Tag führt, ist übergriffig“. Sie fordert ein radikal anderes Führungsverständnis. Statt alles kontrollieren zu wollen, sollten Chefs ihren Mitarbeitern viel mehr Freiheiten geben. Ansonsten geht es bergab mit deutschlands Unternehmen. Wichtig dabei laut Klasing: eine geteilte Vision. „Sonst wird Loslassen im Chaos enden, weil jeder das macht, was er glaubt, was richtig ist.“

Die Ostfriesin, die in Oxford Volkswirtschaft, Politik und Philosophie studiert hat, spricht mit uns über die Stolpersteine von New Work, über die Ego-Falle („Zwischen Delegieren und Loslassen fließt der Mississippi“), ihre größten Lehren aus beiden Schicksalsschlägen („Feedback ist Liebe, auch wenn sich das nicht immer so anfühlt“) die Frage, wie lange eine gute Chefin arbeiten muss - viel Spaß beim Zuhören.

Außerdem wollten wir von Insa Klasing wissen: