Je suis très heureuse de vous proposer cet épisode hors-série sur ls angles morts RH, né d’une conversation que j’ai eue en juin dernier avec plusieurs DRH pour préparer la nouvelle saison du podcast.
Comme toujours, mon objectif est d’aller chercher des sujets que l’on n’aborde pas ailleurs et d’éviter de répéter ce qui existe déjà.
J’ai donc voulu comprendre avec eux quels étaient les angles morts RH, ces points qui traversent les organisations sans être véritablement nommés.

J’ai souhaité partager plus largement ces échanges, les prolonger et en faire un débat ouvert.
Dans cet épisode, nous mettons en lumière ces angles morts RH, non pas pour en dresser la liste, mais pour comprendre ce qu’ils disent des organisations aujourd’hui.

Nous avons été accueillis chez Chateauform, dans la maison des Jardins de Saint-Dominique, avec toute la chaleur qui fait partie de leur culture.
Ce cadre a permis d’installer un climat propice à un échange simple et direct. Ce choix n’était pas anodin : j’ai un lien particulier avec Chateauform, depuis mes débuts professionnels. Ce sont des lieux propices aux conversations qui comptent, des conversations sincères et profondes, exactement ce que je voulais installer ce jour-là.

J'ai eu la joie et l'honneur de recevoir pour cet épisode inédit :
• Magali Charlin Gaudin, responsable des richesses humaines, talents et cultures – Chateauform
• Claire Gathier-Caillaud, DRH – Safran Electronics & Defense
• Jean-Yves Chameyrat, DRH – STEF

Ensemble, ils mettent en mots ce qui circule réellement dans les équipes : des sujets du quotidien, parfois isolés, qui dessinent pourtant des lignes de fond dans le travail des collaborateurs, des managers et des RH.

Ils évoquent notamment :
• des signaux faibles liés à la santé au travail, difficiles à catégoriser ;
• la charge portée par les managers face à des situations nouvelles ;
• la contrainte du temps, entre rythme opérationnel et disponibilité ;
• la circulation des responsabilités et la question de “qui fait quoi” ;
• le rôle du collectif et des relais internes ;
• des décisions qui engagent plusieurs prismes (talent, entreprise, planète).

Ces angles morts révèlent aussi une dynamique plus large :
un cadre de fonctionnement sous tension, des responsabilités qui se déplacent, des situations qui débordent les repères habituels, et un manque de temps qui fragilise la capacité à réguler.

Cet échange apporte un éclairage différent sur la transformation du management, les dynamiques de confiance et le défi RH dans l’accompagnement des équipes.

Un épisode utile pour comprendre ce qui se joue réellement dans les organisations.

Bonne écoute!

🎙️ L’Entreprise de demain, le podcast des pratiques managériales et de leadership, de la transformation du travail et des ressources humaines.

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Dans cet épisode hors-série, je reviens sur la genèse du livre 100 jours pour révéler votre leadership. Je présente le contexte dans lequel est née cette méthode, construite au fil de mes années de pratique auprès de managers, dirigeants et équipes. Le leadership est le fil conducteur de cet échange, car il concerne chacun d’entre nous, quel que soit notre rôle ou notre parcours. Je montre comment ce leadership s’appuie sur des situations concrètes vécues en entreprise et comment il se développe sur le temps long. Dès le début du livre comme dans cet épisode, j’explique en quoi ce leadership repose davantage sur une posture que sur une fonction.

Je partage les étapes clés de mon parcours professionnel et les moments qui ont révélé l’importance d’une pratique managériale alignée avec sa manière d’être. Je raconte comment l’observation de centaines de dirigeants, l’accompagnement de milliers de collaborateurs et l’écoute des invités du podcast ont progressivement façonné la méthode Lead for Impact. J’y décris la façon dont elle répond aux défis du futur du travail, à la charge mentale, au manque de temps, aux attentes croissantes en matière de confiance, de vulnérabilité et d’engagement des collaborateurs.

L’épisode détaille la question que l’on me pose le plus souvent : « est-ce que tout le monde a du leadership ? ». J’y explique pourquoi la réponse est oui, dès lors que l’on distingue le rôle du manager de la posture du leader. Je reviens sur les expériences qui ont transformé ma propre manière de travailler et sur ce qu’elles m’ont appris sur l’impact managérial, sur la relation aux autres et sur la nécessité d’adapter en permanence ses pratiques à un contexte professionnel mouvant.

J’expose également les intentions du livre : proposer un parcours structuré, progressif et réaliste, qui accompagne la prise de recul et facilite l’intégration de nouveaux repères dans un quotidien souvent saturé. Il s’adresse autant aux managers de proximité qu’aux dirigeants, aux RH ou à toute personne souhaitant clarifier son parcours manager, questionner sa posture et retrouver du sens dans l’action.

L’épisode pose ainsi les fondations des quatre temps de Lead for Impact et ouvre la voie aux épisodes suivants, consacrés aux étapes successives de la méthode.

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Ce bonus rassemble les réponses de Matthieu Fouquet, partenaire RH et Directeur Général adjoint de Onepoint, aux questions signature. Il partage ce qui structure sa pratique managériale, ses repères personnels et la manière dont il aborde un rôle qui évolue rapidement. Dès les premières réponses, il décrit une pratique managériale fondée sur la clarté, la responsabilité et la confiance donnée aux équipes. Dans un contexte de transformation, il revient sur ce qui l’aide à tenir son rôle : un cadre simple, des repères stables et une vigilance constante sur le collectif. Sa pratique managériale s’inscrit dans une lecture lucide des transformations en cours : autonomie accrue, adhésion nécessaire et responsabilité individuelle.

Matthieu évoque la cohérence dans les décisions, l’importance de se remettre en question et le respect des singularités. Ces éléments donnent une lecture concrète de ce que signifie manager dans un environnement plus horizontal. Il insiste sur le rôle de l’organisation dans la création d’un climat de confiance : sans cette confiance initiale, l’autonomie reste théorique et la responsabilité difficile à exercer. Il partage également la manière dont il navigue entre les attentes du collectif, les trajectoires individuelles et les évolutions technologiques qui questionnent les repères habituels.

Dans ses réponses les plus personnelles, il revient sur ce qui le guide : son rapport au collectif, son envie de transmettre et son attention à la cohérence. Cela éclaire la manière dont il exerce son leadership au quotidien : sobre, attentif, ancré dans la réalité du terrain. Ses propos rejoignent les préoccupations actuelles des managers et des DRH : comment accompagner des équipes dans un contexte incertain, comment donner du sens, comment soutenir l’engagement sans surcharger les individus.

Ce bonus offre un regard incarné sur les repères d’un manager qui avance dans un environnement en mouvement. Un éclairage utile pour celles et ceux qui cherchent à ajuster leur posture dans un cadre qui évolue.

Un format court pour découvrir les réponses de Matthieu Fouquet aux questions signature.

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Nous vivons une transformation du management qui touche des dimensions très concrètes du travail. Dans cet épisode, Matthieu Fouquet, partner RH et Directeur Général adjoint de Onepoint, explique comment cette transformation du management s’exprime au quotidien : par une bascule vers plus d’autonomie, une responsabilité accrue et un rapport nouveau au collectif.

Sa lecture s’appuie sur l’observation du terrain et sur l’évolution rapide d’une organisation comme Onepoint. Dès les premières minutes, il revient sur un mouvement déjà engagé : le passage de l’obligation de moyens à l’obligation de résultat. Cela modifie le lien entre l’individu, l’équipe et l’entreprise, et fait évoluer le métier de manager.

Pour Matthieu, ces changements dépassent les seules pratiques opérationnelles. C'est une transformation du management. Ils interrogent le leadership, le cadre, la confiance et la façon dont les équipes adhèrent au projet. L’autonomie devient un engagement, la responsabilité une condition, et le résultat un repère partagé. Cela redéfinit la place du manager dans un collectif plus horizontal. Le lien de subordination laisse progressivement la place à un lien d’adhésion, qui demande davantage de clarté, de transparence et d’écoute. Il faut expliquer, donner du sens et créer un environnement où chacun peut prendre sa part.

L’épisode met également en lumière les effets de l’horizontalité portée par les Millennials, qui transforment les repères du management traditionnel. Le rapport aux réseaux, l’accès permanent à l’information et la circulation rapide des savoirs bousculent les habitudes anciennes. Matthieu explique comment ces dynamiques remettent en question les rentes statutaires et les rentes d’expertise, amplifiées par l’arrivée de l’IA. Pour rester légitime, chacun doit accepter d’être challengé, de se remettre en mouvement et de demeurer acteur de son propre développement. Une lecture utile pour les DRH et les managers, confrontés à ces évolutions dans leur quotidien.

Matthieu partage également un outil simple : un pacte social construit avec les équipes. Ce pacte donne un cadre clair sans figer les comportements. Il guide les pratiques managériales dans des environnements mouvants, en s’appuyant sur la confiance, le respect et la responsabilisation.

Pour les DRH et les managers, cet épisode offre des repères concrets : comment soutenir l’engagement des collaborateurs, comment clarifier les attentes, comment accompagner la montée en autonomie, comment ajuster sa posture dans un collectif qui change.

Un échange qui aide à comprendre ce qui évolue dans les pratiques et les repères managériaux aujourd’hui.

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Dans ce format court, Aurélie Débauge, DRH du groupe Sanef, répond aux questions signature de L’Entreprise de demain avec la sincérité et la profondeur qui la caractérisent.

Elle évoque les moments de doute, les apprentissages, et les prises de conscience qui ont façonné son leadership.
Pour elle, être leader, c’est avant tout trouver le juste équilibre : entre exigence et bienveillance, entre engagement et recul, entre transformation et cohérence.

“Le leadership, ce n’est pas seulement guider, c’est savoir se remettre en question pour continuer à faire grandir les autres.”

Aurélie parle avec humilité de ces passages où il faut accepter de ne pas tout maîtriser, de la force du collectif, et de la nécessité de garder du sens dans la complexité.
Elle partage sa conviction que le leadership n’est pas un état, mais un chemin : un travail de posture, de conscience et de responsabilité.

Elle confie aussi la phrase qui l’accompagne depuis des années — un véritable repère dans sa pratique managériale et dans sa manière d’incarner son rôle de DRH :

“Il ne s’agit pas d’attendre que les temps changent, mais de devenir acteur du changement.”

Une citation qui résonne particulièrement avec les valeurs de L’Entreprise de demain : rendre chaque leader acteur de sa posture et de son impact.

Ce bonus met en lumière un leadership lucide et profondément humain, à l’image d’Aurélie.

Un format court pour découvrir les réponses signature d’Aurélie Débauge (Sanef).

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Piloter une stratégie RH, c’est accepter de naviguer dans une tension permanente : entre court terme et long terme, performance et humain, transformation et stabilité.
C’est précisément ce qu’explore Aurélie Débauge, DRH du groupe Sanef, dans cet épisode de L’Entreprise de demain.

Elle parle avec une grande sincérité de son métier, de sa posture, et de ce qui l’anime : faire grandir les équipes, soutenir les managers, accompagner la transformation, tout en gardant le cap du collectif.

“Notre rôle, c’est de créer les conditions pour que chacun puisse faire son travail du mieux possible, même dans la complexité.”

Chez Sanef, la stratégie RH se construit dans l’équilibre : entre ambition et réalisme, entre exigence et bienveillance, entre transformation et ancrage.
Aurélie décrit cette responsabilité particulière des DRH : être à la fois stratèges, partenaires des dirigeants, et gardiens de l’humain.

“Ce n’est pas seulement une question de process ou d’indicateurs. C’est une question de sens, de cohérence et de posture.”

Au fil de la conversation, elle revient sur :
– la manière d’aligner les politiques RH sur la vision d’entreprise,
– les compétences managériales à développer pour accompagner la transformation,
– l’importance de la confiance et du dialogue dans un contexte en mutation,
– et la capacité à se remettre en question, individuellement et collectivement.

Cet épisode met en lumière ce qu’est réellement le rôle d’un Top DRH aujourd’hui : un métier de lien, d’équilibre et d’impact.
Une stratégie RH n’est jamais figée ; elle évolue avec les personnes, les enjeux et le monde autour.

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Dans ce format court plus personnel, Thomas Chardin partage ses apprentissages, ce qui l'inspire et avec beaucoup d'humilité ce qui fait son leadership.
Celui qui ne cherche pas à tout maîtriser, mais à faire naître le désir collectif.

À la question : “Quelle est la phrase qui vous accompagne ?”, Thomas répond :

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer. »

Une phrase qu’il relie à sa vision du leadership : créer une forme de désirabilité de la destination commune, non pas parce que “ça marche”, mais parce qu’on y croit profondément.

Il ajoute : « Il faut qu’on passe de la collaboration à la coopération. La collaboration, c’est partager le labeur. La coopération, c’est partager l’opus, le bien commun. »

Dans cet épisode, il revient aussi sur :

• le moment où il a pris conscience que le leadership, c’est d’abord une affaire de sens ;
• les points de bascule de sa posture de dirigeant ;
• et la manière dont il relie impact économique et impact humain.

Un épisode court, sincère, qui redonne au leadership sa dimension la plus essentielle : celle d’un art de relier, d’inspirer et de faire grandir.

Un format court pour découvrir les réponses signature de Thomas Chardin.

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Lien de téléchargement du Baromètre de l'expérience collaborateur 2025.

https://www.parlonsrh.com/landing-page-barometre-experience-collaborateur-2025/

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Thomas Chardin et les équipes de Parlons RH, en partenariat avec Cornerstone, viennent de mettre un point final à un faux débat : l’expérience collaborateur est un levier de performance économique. Point.

Depuis huit ans, avec Parlons RH, Thomas mesure l’expérience collaborateur sous toutes les coutures.

J’accorde un grand crédit à ce baromètre particulièrement bien construit, comme à tous les contenus produits par Parlons RH.

C'est donc un honneur que m'a fait Thomas Chardin d'accepter de vous dévoiler sur L'Entreprise De Demain - Le podcast quelques résultats et son décryptage du baromètre 2025 en avant première.

Cette année, le baromètre va plus loin : il prouve par les chiffres que travailler l’expérience collaborateur, c’est agir directement sur la santé économique de l’entreprise.

Pour cette édition 2025, il le démontre clairement : il existe une corrélation quasi parfaite entre expérience collaborateur et performance économique.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• 70 % des entreprises qui la pratiquent ont connu une croissance sur les trois dernières années, contre 34 % des réfractaires.
• 55 % ont augmenté leurs effectifs, contre 39 %.
• Seules 22 % ont vu leur turnover augmenter, contre 54 %.
• Et 70 % affichent de bonnes performances RSE, contre 56 % des autres.

« En synthèse, l’expérience collaborateur est bonne pour la santé économique », résume Thomas.

Et ce n’est pas tout : les baromètres précédents avaient déjà montré qu’elle renforce la résilience, facilite les transformations et augmente l’engagement (+ 12 points de collaborateurs engagés).

Pourtant, le paradoxe persiste : les DRH reconnaissent son rôle sur l’engagement, mais peinent à en faire un levier de performance économique.
Pourquoi ?

Dans cet épisode, Thomas décrypte les données, partage les enseignements clés et s’adresse directement aux DRH :

« Oui, l’expérience collaborateur est un investissement, mais c’est un investissement rentable. Il y a un ROI. Donc allons-y, agissons. »

Un épisode concret, éclairant et inspirant, pour remettre l’humain au centre de la performance.

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Dans ce format court, Michel Barabel répond aux questions signature de L’Entreprise de demain.
Un moment intime, sincère et éclairant, où il partage la dimension plus personnelle de son leadership éthique et lucide.

Après avoir exploré dans l’épisode principal la place de l’éthique dans la stratégie RH, Michel revient ici sur les fondations de sa posture : ses doutes, ses apprentissages, et les moments de bascule qui ont façonné sa manière de diriger et de transmettre.

“L’éthique, ce n’est pas d’avoir raison, c’est d’être aligné.”

Il évoque les dilemmes auxquels tout leader est confronté :

• comment rester fidèle à soi-même dans la complexité,
• comment décider sans rigidité,
• et comment cultiver un leadership capable de questionner autant que d’inspirer.

Pour lui, le rôle du leader – qu’il soit DRH, manager ou dirigeant – est d’abord d’aider les autres à penser, pas à suivre.
Un leadership du discernement, plus que de la certitude.

Il parle aussi de transmission : comment faire grandir les futurs DRH et leaders sans leur donner de recettes, mais des repères.
Et ce qu’il aimerait que l’on dise de lui dans dix ans : qu’il a contribué à rendre la fonction RH plus lucide, plus humaine, plus durable.

Un format court pour découvrir les réponses signature de Michel Barabel.

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Cet épisode est une masterclass de stratégie RH.

Michel Barabel, professeur à l’Université Paris-Est, directeur de l’Executive Master RH à Sciences Po et corédacteur du Mag RH, explore avec Delphine Zanelli la face la plus exigeante et la plus stratégique de la fonction RH : celle où chaque décision engage des valeurs, des personnes et des équilibres.

Pourquoi parler d’éthique quand on parle de stratégie RH ?
Parce que derrière chaque choix (une promotion, un recrutement, une restructuration...) se joue une tension entre la performance et le sens.
Et parce qu’un DRH sur deux reconnaît avoir déjà pris une décision contraire à son éthique.
Non par cynisme, mais par complexité du réel, isolement, ou absence de cadre partagé.

Michel distingue trois niveaux essentiels :

• la morale, qui dit ce qui est bien ou mal,
• la déontologie, qui fixe les règles,
• et l’éthique, qui permet d’arbitrer, de s’adapter, et de rester aligné.

Il met aussi en lumière les effets pervers d’une éthique trop rigide : quand la bonne intention produit l’effet inverse, ou quand la volonté de “bien faire” empêche de décider.

Mais surtout, il partage des stratégies RH concrètes pour durer sans se trahir :

- cultiver la lucidité plutôt que la perfection,
- choisir ses combats,
- et garder une cohérence entre ce qu’on pense, ce qu’on dit et ce qu’on fait.

“L’éthique, c’est se regarder dans la glace avant de décider.”

Un échange profond, concret et utile, qui replace la stratégie RH au cœur du leadership : celle qui conjugue lucidité, humanité et influence.

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