L'entreprise de demain

L'application d'une véritable stratégie éthique dans les organisations constitue un défi central pour la transformation DRH.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Michel Barabel, professeur à l’Université Paris-Est, directeur de l’Executive Master RH à Sciences Po et corédacteur du Mag RH.

Les professionnels des ressources humaines naviguent en permanence dans des zones grises. La frontière entre la volonté de protéger les équipes et la nécessité de garantir la performance économique impose de lourds arbitrages. De nombreux décideurs renoncent à défendre un point de vue éthique par peur de s'opposer aux instances dirigeantes. Cet isolement et ce manque de courage managérial s'expliquent souvent par un déficit de crédibilité opérationnelle. Lorsqu'un dirigeant RH ne maîtrise pas le langage des affaires ou la démonstration du retour sur investissement, sa capacité à influencer la stratégie de l'entreprise s'effondre.

Michel Barabel souligne que la préservation de ses valeurs passe par la maîtrise de la tactique politique. Le déploiement d'une stratégie frontale échoue systématiquement face aux résistances internes. L'approche de la "guérilla RH" recommande de cibler des victoires périphériques, de s'entourer d'alliés au sein des instances dirigeantes et d'avancer progressivement. Choisir ses combats permet d'assumer des décisions imparfaites à court terme pour consolider des avancées majeures sur la durée. L'enfer est pavé de bonnes intentions : appliquer une morale absolue et rigide génère souvent des effets destructeurs pour l'organisation. L'éthique relative, ancrée dans la réalité du terrain, offre la meilleure ligne de conduite.

L'essor de l'intelligence artificielle dans les processus de recrutement exacerbe ces questions éthiques. Les algorithmes traitent les candidatures avec une efficacité de tri redoutable, mais ils reproduisent mécaniquement les biais présents dans leurs bases de données historiques. L'intelligence artificielle favorise les profils standards et élimine les parcours atypiques. Un Top DRH doit maîtriser ces biais et imposer des audits stricts pour conserver la décision finale. Le temps libéré par les outils numériques doit être réinvesti dans l'évaluation des compétences comportementales (soft skills) impossibles à capter par la machine, telles que l'ironie ou les signaux faibles de stress.

Cet épisode donne des éléments concrets pour développer son influence politique au sein d'un comité de direction et assumer la complexité des décisions inhérentes au métier des ressources humaines.

CHAPITRAGE :

(00:00) Pourquoi l'éthique est tout sauf un sujet théorique pour les RH

(08:51) Morale absolue ou éthique relative : comment se regarder dans la glace ?

(14:22) DRH face au Comex : comment survivre aux décisions non éthiques

(20:23) La "guérilla RH" : une tactique redoutable pour gagner en crédibilité

(27:17) La ligne rouge : ce moment où l'éthique devient un piège

(30:16) L'IA peut-elle prendre des décisions humaines et éthiques ?

(39:44) Biais de recrutement : pourquoi nos choix sont naturellement biaisés

(49:09) Questions signatures : doutes, temps long et zones grises

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L'hypercroissance multiplie les effectifs et sature les agendas en un temps record. Soutenir le rythme de l'entreprise sans épuiser les équipes constitue un défi management majeur pour l'encadrement.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Alexandre Imbeaux, associé chez Lucca.

Passer de 80 à 800 collaborateurs en sept ans génère une tension structurelle permanente. Le volume de travail dépasse systématiquement les capacités de production. L'entreprise recrute massivement, les promotions internes s'accélèrent et de simples contributeurs individuels se retrouvent très vite à piloter de vastes équipes commerciales. Face à cette pression, le risque d'épuisement devient une donnée intégrée au quotidien. Le métier de manager impose d'observer ces évolutions de près : "il faut savoir gérer l'énergie de son équipe."

Pour éviter la saturation, Alexandre Imbeaux définit une doctrine claire pour son encadrement. "Le job d'un manager dans une scalope en hyper croissance [...] c'est de vider la baignoire." Relever ce défi management exige d'aligner les compétences sur les bonnes priorités de manière continue pour soutenir la performance collective. L'écoute des signaux faibles devient une pratique managériale quotidienne. Le dirigeant assume la répétition pour obtenir des réponses réelles et sécuriser l'engagement des collaborateurs, en affirmant : "je pose toujours 2 fois la question en point hebdo, en one to one, comment ça va".

L'accélération technologique et la synchronisation constante créent par ailleurs une surcharge cognitive. L'enjeu bascule sur la protection du temps de concentration. L'entreprise instaure des demi-journées sans réunion et transforme ses modes de collaboration. "Au lieu de faire une réunion, souvent on prépare un mémo." Cette méthode force la réflexion individuelle avant l'échange collectif.

Évoluant dans une organisation où la moyenne d'âge s'élève à 27 ans, le dirigeant observe les attentes d'une génération en quête d'un cadre précis. Cette transformation du management s'accompagne d'outils concrets. Cet épisode donne des éléments concrets pour structurer sa délégation, protéger le focus de ses équipes et repenser ce défi management face au changement perpétuel.

CHAPITRAGE :

(00:00) L'hypercroissance sans l'épuisement

(04:14) Accompagner 10x plus de collaborateurs

(06:27) L'art de gérer l'énergie de son équipe

(08:18) Les cinq piliers fondamentaux

(11:23) Vider la baignoire des priorités

(13:08) Mémos et temps de concentration

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La pratique de leadership dans une marque en croissance exige d'absorber la pression opérationnelle quotidienne tout en décidant dans l'incertitude.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Carole Benaroya, cofondatrice et dirigeante de Kujten.

Le secteur de la distribution place les professionnels sous une tension permanente. Chaque jour, les résultats des ventes conditionnent directement les capacités d'embauche, les rénovations de boutiques et le déploiement de la stratégie globale. Cette injonction à la performance immédiate pèse sur le collectif. Les imprévus macroéconomiques, comme la hausse soudaine des droits de douane, bousculent les plans établis et créent de l'inquiétude. Dans cet environnement instable, les équipes cherchent un cap clair pour maintenir leur efficacité et leur sérénité face à la pression financière.

Carole Benaroya s'appuie sur son passé dans la finance pour affiner sa pratique de leadership. Elle a traversé la crise des subprimes avant de bifurquer vers l'entrepreneuriat pour transformer sa passion pour le cachemire. Ce bagage l'aide à garder son sang-froid face aux chutes de trésorerie ou aux fermetures imposées. Elle maintient fermement l'expansion de sa marque aux États-Unis malgré des ajustements logistiques et tarifaires brutaux, prouvant que la direction stratégique doit prévaloir sur les paniques conjoncturelles.

Un management efficace nécessite un suivi rigoureux de l'exécution sur le terrain. L'expansion du réseau physique de la marque rend la transmission des standards difficile. Les responsables doivent animer, corriger et former en permanence pour préserver une expérience identique à Paris, Madrid ou New York. Le rôle de vendeur est revalorisé comme un métier d'expertise exigeant des compétences humaines pointues. L'énergie du dirigeant et son optimisme deviennent des ressources directes pour soutenir l'engagement des collaborateurs au quotidien.

Cet épisode donne des éléments concrets pour affirmer sa pratique de leadership face à une activité sous tension financière et réussir à conjuguer l'exigence du chiffre quotidien avec la transformation du travail à long terme.

CHAPITRAGE :

(00:00) De la finance à la création d'une marque

(04:55) La codirection et la répartition des décisions

(06:19) Garder son sang-froid face aux crises opérationnelles

(07:39) Maintenir la feuille de route malgré les imprévus

(10:05) La transmission de la culture d'entreprise dans les boutiques

(12:44) La revalorisation du métier de vendeur

(15:57) La solitude du dirigeant face à la pression du chiffre

(18:15) Financer le développement durable par le résultat immédiat

(21:08) Faire du cachemire un vêtement du quotidien

(23:04) Savoir dire non pour se préserver

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Certains signaux faibles traversent les organisations sans jamais atteindre les tableaux de bord stratégiques. Nommer et traiter ces angles morts constitue aujourd'hui un défi DRH majeur face à l'accélération du travail.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Magali Charlin Gaudin (Chateauform), Claire Gathier-Caillaud (Safran Electronics & Defense) et Jean-Yves Chameyrat (STEF).

Les organisations génèrent des situations inédites qui débordent des cadres habituels. Chez Safran, l'ultra-sécurité industrielle des machines se heurte à une nouvelle réalité : des accidents qualifiés de divers, comme ce collaborateur qui se blesse dans sa douche d'hôtel en déplacement. La vulnérabilité s'invite dans des milieux techniques où la santé mentale n'a traditionnellement pas de vocabulaire.

Le constat s'étend à la compression du temps. Dans des secteurs rythmés par l'immédiateté comme la logistique du froid chez STEF, le management exige paradoxalement du temps mort. Le rôle de manager de proximité se heurte à une logique d'entonnoir où les injonctions opérationnelles, le reporting et les projets centraux s'accumulent sans renoncement préalable. L'organisation demande de la régulation humaine. Elle sature pourtant l'agenda de ceux qui doivent l'exercer. Relever ce défi DRH implique d'assumer ces paradoxes.

Les trois dirigeants soulignent l'impasse d'une fonction RH ou d'une pratique managériale perçue comme omnipotente. Un individu seul ne peut absorber la charge émotionnelle d'un collectif. Aborder ce défi DRH passe par la lisibilité d'un écosystème interne complémentaire, où la coresponsabilité remplace l'hyper-responsabilisation d'une seule personne. La prise de décision se complexifie également chez Chateauform, où chaque choix se mesure désormais selon un triple prisme : le talent, l'entreprise et la planète. Chaque décision assumée génère un impact négatif sur l'un de ces trois axes. La transformation DRH exige dès lors une gestion en amélioration continue.

Cet épisode donne des éléments concrets pour identifier les signaux d'alerte silencieux, réhabiliter le temps de réflexion dans les agendas et construire une approche basée sur la subsidiarité du métier de manager.

CHAPITRAGE :

(00:00) Les angles morts : ce qui échappe aux plans

(04:58) Présentation de Chateauform, STEF et Safran

(11:50) Industrie : quand l'accident devient intime

(19:37) Le temps mort : une urgence à contre-courant

(26:37) L'hyper-disponibilité et la peur de déplaire

(30:16) Le triple prisme : talent, entreprise, planète

(37:44) Le mythe du RH et du manager omnipotents

(48:20) Accompagner le management par l'expérience

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Thomas Chardin et les équipes de Parlons RH, en partenariat avec Cornerstone, viennent de mettre un point final à un faux débat : l’expérience collaborateur est un levier de performance économique. Point.

Depuis huit ans, avec Parlons RH, Thomas mesure l’expérience collaborateur sous toutes les coutures.

J’accorde un grand crédit à ce baromètre particulièrement bien construit, comme à tous les contenus produits par Parlons RH.

C'est donc un honneur que m'a fait Thomas Chardin d'accepter de vous dévoiler sur L'Entreprise De Demain - Le podcast quelques résultats et son décryptage du baromètre 2025 en avant première.

Cette année, le baromètre va plus loin : il prouve par les chiffres que travailler l’expérience collaborateur, c’est agir directement sur la santé économique de l’entreprise.

Pour cette édition 2025, il le démontre clairement : il existe une corrélation quasi parfaite entre expérience collaborateur et performance économique.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• 70 % des entreprises qui la pratiquent ont connu une croissance sur les trois dernières années, contre 34 % des réfractaires.
• 55 % ont augmenté leurs effectifs, contre 39 %.
• Seules 22 % ont vu leur turnover augmenter, contre 54 %.
• Et 70 % affichent de bonnes performances RSE, contre 56 % des autres.

« En synthèse, l’expérience collaborateur est bonne pour la santé économique », résume Thomas.

Et ce n’est pas tout : les baromètres précédents avaient déjà montré qu’elle renforce la résilience, facilite les transformations et augmente l’engagement (+ 12 points de collaborateurs engagés).

Pourtant, le paradoxe persiste : les DRH reconnaissent son rôle sur l’engagement, mais peinent à en faire un levier de performance économique.
Pourquoi ?

Dans cet épisode, Thomas décrypte les données, partage les enseignements clés et s’adresse directement aux DRH :

« Oui, l’expérience collaborateur est un investissement, mais c’est un investissement rentable. Il y a un ROI. Donc allons-y, agissons. »

Un épisode concret, éclairant et inspirant, pour remettre l’humain au centre de la performance.

Lien de téléchargement du Baromètre de l'expérience collaborateur 2025.

https://www.parlonsrh.com/landing-page-barometre-experience-collaborateur-2025/

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L'accélération technologique et l'instabilité mondiale transforment le rôle de l'employeur. Face aux crises extérieures, l'organisation devient un refuge protecteur où la transformation du management doit sécuriser les individus tout en soutenant la croissance.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Mario Ceccon, Directeur des Ressources Humaines du groupe GEODIS.

L'intégration de l'intelligence artificielle suscite une dualité émotionnelle sur le terrain. Les collaborateurs oscillent entre la peur du remplacement sur les tâches répétitives et l'espoir de voir les nouveaux outils résoudre des problèmes chroniques. Pour piloter cette mutation, le groupe a hissé le sujet au niveau du comité exécutif. Parallèlement, l'instabilité géopolitique pousse l'entreprise à assumer des responsabilités de protection autrefois dévolues aux institutions publiques. Le futur du travail dépend désormais de cette sécurité psychologique. Le déploiement d'assistantes sociales et de psychologues sur site permet de capter les signaux faibles et de préserver l'équilibre des équipes.

Cette nouvelle réalité exige d'outiller l'encadrement à grande échelle pour mener à bien la transformation du management. L'organisation a défini sept principes clairs, allant de l'obligation de débattre et s'aligner jusqu'à l'exemplarité. Pour ancrer ces valeurs, un parcours de quatorze semaines traduit ces règles en pratiques managériales tangibles, telles que la gestion des conflits. L'impact de cet accompagnement est ensuite mesuré annuellement par un index de leadership évalué directement par le terrain, garantissant le suivi précis de l'engagement des collaborateurs.

Né en Argentine et fort d'un parcours interculturel, Mario Ceccon identifie la résilience et l'entraide comme des constantes humaines universelles. En délaissant l'obsession de la performance individuelle de ses débuts, il conçoit désormais son métier de manager comme un levier au service du collectif. Il incarne l'approche du "servant leadership", prouvant que la confiance reste le moteur ultime pour accompagner la transformation du management.

Cet épisode donne des éléments concrets pour définir des règles communes d'encadrement, intégrer le soutien psychologique sur le lieu de travail et structurer la montée en compétences managériales de milliers de collaborateurs.

CHAPITRAGE :

(00:00) Les grands enjeux RH d'un groupe mondial

(03:29) IA : entre angoisse et cas d'usage

(09:02) Sept principes de leadership clairs

(14:26) Former massivement l'encadrement

(21:01) L'intégration de la santé mentale

(24:21) L'entreprise comme refuge protecteur

(27:15) Une trajectoire depuis la Pampa

(33:02) La bascule vers le servant leadership

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Le vocabulaire des jeunes recrues agit comme un révélateur des tensions au sein des équipes. Qualifier un supérieur de "giga cringe" (gênant) ou de "PNJ" (Personnage Non Joueur, figurant) témoigne d'un rejet brutal des postures d'encadrement héritées du passé. Comprendre ces termes devient une étape incontournable pour mener à bien la transformation du management.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Manuelle Berman, rédactrice en chef du média Parlons RH.

Le respect statutaire automatique s'efface définitivement. Les attributs extérieurs du pouvoir hiérarchique, comme le titre ou le grand bureau, perdent toute légitimité. Les nouvelles générations exigent un respect conditionnel et réciproque. La confiance s'acquiert par l'action, l'écoute et l'alignement absolu entre les paroles et les actes. La moindre incohérence engendre un désengagement foudroyant. Le couperet tombe immédiatement sous la forme d'un "flop" ou d'un "nope", termes illustrant la sanction instantanée d'un management perçu comme descendant ou infantilisant.

Face à ces exigences, le premier réflexe de nombreux encadrants consiste à modifier leur vocabulaire. L'invitée démontre l'inefficacité de cette méthode. L'utilisation d'expressions jeunes pour masquer des processus lourds ou un contrôle abusif détruit immédiatement la crédibilité hiérarchique. La pratique de leadership requiert au contraire une "sincérité professionnelle". Les équipes attendent des adultes capables d'assumer leurs décisions, d'expliquer leurs choix et de protéger le collectif lors des crises.

Manuelle Berman identifie cinq fondations pour restaurer une autorité légitime : la clarté de la direction, la cohérence des actes, la reconnaissance des contributions, la sécurité psychologique et l'humilité face à l'erreur. L'adoption de ces principes modifie le rôle du responsable. L'abandon progressif de l'expertise technique exclusive s'opère au profit d'une fonction d'accompagnement. La pratique managériale se recentre sur l'écoute active, le feedback structuré et la capacité d'adaptation. Un outil de communication inadapté doit être abandonné sans regret si le terrain l'exige.

Cet épisode donne des éléments concrets pour ajuster ses canaux de communication aux usages des équipes, décoder les attentes des jeunes recrues et construire un climat de sécurité psychologique indispensable au futur du travail.

CHAPITRAGE :

(00:00) Le décodage des expressions "giga cringe" et "PNJ"

(05:17) La fin du respect statutaire automatique

(10:52) Sincérité professionnelle et illusion du vocabulaire jeune

(12:45) Les cinq fondations d'une autorité crédible

(22:33) Quitter l'expertise pour l'accompagnement

(30:28) Développer la confiance par l'écoute et l'erreur

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Piloter une stratégie RH, c’est accepter de naviguer dans une tension permanente : entre court terme et long terme, performance et humain, transformation et stabilité.
C’est précisément ce qu’explore Aurélie Débauge, DRH du groupe Sanef, dans cet épisode de L’Entreprise de demain.

Elle parle avec une grande sincérité de son métier, de sa posture, et de ce qui l’anime : faire grandir les équipes, soutenir les managers, accompagner la transformation, tout en gardant le cap du collectif.

“Notre rôle, c’est de créer les conditions pour que chacun puisse faire son travail du mieux possible, même dans la complexité.”

Chez Sanef, la stratégie RH se construit dans l’équilibre : entre ambition et réalisme, entre exigence et bienveillance, entre transformation et ancrage.
Aurélie décrit cette responsabilité particulière des DRH : être à la fois stratèges, partenaires des dirigeants, et gardiens de l’humain.

“Ce n’est pas seulement une question de process ou d’indicateurs. C’est une question de sens, de cohérence et de posture.”

Au fil de la conversation, elle revient sur :
– la manière d’aligner les politiques RH sur la vision d’entreprise,
– les compétences managériales à développer pour accompagner la transformation,
– l’importance de la confiance et du dialogue dans un contexte en mutation,
– et la capacité à se remettre en question, individuellement et collectivement.

Cet épisode met en lumière ce qu’est réellement le rôle d’un Top DRH aujourd’hui : un métier de lien, d’équilibre et d’impact.
Une stratégie RH n’est jamais figée ; elle évolue avec les personnes, les enjeux et le monde autour.

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L'innovation et la créativité collective reposent sur un pilier souvent négligé dans les organisations : la confiance.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Barbara Sessa, Directrice Générale de Mastercard France.

La transformation technologique expose les professionnels à une injonction complexe. Ils doivent accélérer et intégrer de nouveaux outils, tout en subissant la peur de se tromper ou de perdre leur place. Cette tension freine directement les initiatives. Les collaborateurs bloquent leurs idées par crainte de l'échec. Face à ces incertitudes, la capacité à sécuriser les équipes devient la qualité première attendue des dirigeants.

Barbara Sessa s'appuie sur son propre parcours pour définir sa pratique de leadership. Elle raconte son arrivée en France il y a dix-huit ans. Elle a fait un saut dans le vide sans maîtriser la langue locale. Elle a traversé des passages à vide professionnels pour forger sa résilience. Elle considère aujourd'hui que ces moments d'inconfort préparent aux grandes étapes d'une carrière. Elle a appris à faire de l'acceptation du doute une boussole pour orienter ses décisions.

La confiance exige des preuves quotidiennes. Elle se construit par des actes concrets et tangibles. Donner le pouvoir de décider, autoriser le droit à l'erreur et défendre ses équipes face aux échecs constituent des gestes indispensables. Ils renforcent la cohérence entre le discours et la réalité du terrain. Ce type de management crée les conditions nécessaires pour maintenir l'engagement des collaborateurs sur la durée. Un succès collectif ne se bâtit jamais de manière isolée.

La conformité freine la créativité. Les avancées liées à l'intelligence artificielle et l'évolution des usages de paiement requièrent des regards croisés. La rencontre entre des profils différents et le décalage des parcours génèrent les meilleures solutions. La diversité des expériences et des points de vue s'avère essentielle pour nourrir la transformation du travail. Les réunions de réflexion collective doivent réunir des personnes avec des formations variées pour casser les schémas préétablis.

Cet épisode donne des éléments concrets pour aligner son discours et ses actions au quotidien. Il permet d'interroger ses propres pratiques managériales pour replacer la sécurité psychologique au centre de son métier de manager.

CHAPITRAGE :

(00:00) Les passages à vide et la résilience

(05:16) L'innovation technologique et l'évolution des paiements

(08:39) Le décalage et la diversité des profils

(11:27) L'acte de confiance et le droit à l'erreur

(21:39) La reconnaissance et le succès collectif

(25:35) Le saut dans le vide et la posture de dirigeante

(30:28) Visualiser des rêves ambitieux

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L'intelligence artificielle expose brutalement les failles des organisations. Pour réussir la transformation du management, la technologie exige d'abord de repenser de fond en comble le contrat avec les équipes.

Dans cet épisode, Delphine Zanelli reçoit Lobna Calleja Ben Hassine, ex-DRH et consultante en adoption de l'intelligence artificielle.

Le rapport au travail a muté pour devenir une valeur utilitaire au même niveau que la famille ou les passions. Les entreprises continuent pourtant d'exiger une relation exclusive et s'étonnent de voir les niveaux de motivation stagner. Cette dissonance crée une rupture, cristallisée par des indicateurs en berne depuis quinze ans. Insérer de nouveaux outils technologiques sur des processus défaillants s'apparente à placer un moteur de Ferrari dans une deux chevaux. La machine expose les incohérences d'un modèle à bout de souffle.

Pour relever ce défi DRH majeur, la solution réside dans la considération de l'expérience collaborateur comme un produit à part entière. À l'image de l'entreprise Keolis qui a repensé les plannings de ses chauffeurs en intégrant leurs contraintes personnelles, la démarche exige un changement de paradigme. La technologie intervient pour individualiser le service rendu aux équipes, réduire l'absentéisme et recréer de l'engagement des collaborateurs de façon pérenne.

La pratique managériale évolue alors vers un rôle de supervision critique. L'algorithme exige de ses utilisateurs un transfert complet de leur processus mental. Le dirigeant doit développer un niveau d'exigence inédit, formuler ses requêtes avec une précision extrême et conserver son regard critique face à des systèmes sujets aux erreurs. La transformation du management replace ainsi la responsabilité humaine au centre de l'équation.

Vingt ans passés sur le terrain des ressources humaines permettent à Lobna Calleja Ben Hassine d'aborder le futur du travail par les réalités quotidiennes des équipes. Ayant géré l'irruption soudaine des outils génératifs au sein d'une agence de communication dès 2022, elle analyse la transformation du management sous l'angle des comportements humains et des limites de la performance organisationnelle.

Cet épisode donne des éléments concrets pour identifier les processus obsolètes, utiliser les assistants virtuels comme partenaires critiques sur une première ébauche et formuler des requêtes exigeantes pour soutenir le leadership quotidien.

CHAPITRAGE :

(00:00) Introduction et parcours

(05:01) Gérer l'irruption de la technologie dans les équipes

(06:45) Pourquoi les modèles RH arrivent en fin de cycle

(10:24) L'exemple Keolis pour réinventer les plannings

(16:10) Transférer son processus mental à l'algorithme

(23:31) Comment accompagner les collaborateurs face aux dérives

(28:32) Préparer les organisations au changement de modèle

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