L'entreprise de demain

La transformation du management est au cœur de cet échange enregistré à New York, dans des organisations fortement pilotées par la performance et le court terme.

Luc Stefani est Chief Human Resource Officer aux États-Unis. Nous avons travaillé ensemble lors de ma toute première expérience professionnelle. Vingt-cinq ans plus tard, il me fait la joie et l’honneur de venir au micro du podcast pour partager son parcours, construit au fil de responsabilités RH exercées dans plusieurs pays, au cœur de transformations d’organisations complexes et de contextes internationaux exigeants.

Cet échange est nourri de ces années de pratique, de décisions prises dans l’incertitude, de situations de crise, d’intégrations et de transformations continues. Luc Stefani décrit très concrètement ce que signifie exercer le rôle de DRH dans des organisations où la finance, les marchés et les objectifs de court terme structurent largement les décisions et les priorités managériales.

Tout au long de l’épisode, il revient sur ce que ces contextes produisent sur les pratiques de management, la prise de décision et l’engagement des collaborateurs. Il explique comment, lorsque les transformations deviennent permanentes, le rôle du management ne peut se limiter à l’exécution, mais suppose une capacité à expliquer, à poser un cadre lisible et à projeter les équipes au-delà de l’urgence immédiate.

La transformation du management est également abordée à travers plusieurs situations vécues par Luc : réorganisations rapides, intégrations post-acquisition, environnements multiculturels et forte compétition sur les talents. Il partage ce que ces expériences lui ont appris sur la confiance, non comme un principe abstrait, mais comme un levier opérationnel de l’engagement des collaborateurs, notamment lorsque toutes les réponses ne sont pas encore disponibles.

L’épisode met enfin en lumière les différences de pratiques entre l’Europe et les États-Unis, notamment dans le rapport au travail, au contrat, à la performance et à la responsabilité individuelle. Ces écarts éclairent les défis actuels de la transformation du management et interrogent la capacité des organisations à concilier exigences économiques, engagement durable et pratiques managériales cohérentes dans la durée.

Luc revient également en toute fin d'épisode (restez jusqu'au bout ! ) sur l’impact de l’intelligence artificielle et de l’accélération technologique sur les pratiques managériales. Non pas sous l’angle des outils, mais à travers les questions de discernement, d’esprit critique et de responsabilité que ces évolutions posent aux managers et aux dirigeants. Il souligne l’importance, dans ces contextes, de savoir prendre du recul, questionner l’information et maintenir une capacité de jugement, tant dans les décisions RH que dans l’accompagnement des équipes.

Un épisode destiné aux managers, DRH et membres de comité de direction confrontés à des organisations pilotées par le court terme, et qui cherchent des repères concrets pour décider, engager et exercer leur rôle managérial dans des environnements sous contrainte permanente.

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Dans ce format court consacré aux questions signature, Maryjo Charbonnier revient sur les expériences qui ont structuré son leadership et sa manière de conduire des transformations d’envergure.

Maryjo Charbonnier est Chief Human Resource Officer de Kyndryl, groupe mondial de services technologiques, et membre du board du SHRM, la plus grande organisation internationale dédiée aux ressources humaines. Son parcours est marqué par la conduite de transformations complexes, dans des contextes de retournement, de projets IT majeurs, d’acquisitions et de spin-off à grande échelle.

Elle partage les moments clés de sa trajectoire professionnelle qui ont façonné sa posture de leader, ainsi que les choix opérés pour accompagner les équipes dans des environnements exposés et sous forte pression. Elle explique comment ces expériences ont renforcé une approche du leadership orientée vers l’action, la responsabilité collective et la capacité à transformer durablement les organisations.

Maryjo Charbonnier revient également sur la manière dont elle conçoit aujourd’hui son rôle : structurer le changement de façon méthodique, intégrer les retours des parties prenantes, écouter les feedbacks des équipes et inscrire les transformations dans les pratiques réelles du quotidien. Elle partage l’impact qu’elle souhaite laisser : des organisations plus solides, des cultures de travail renforcées et des équipes RH capables d’accompagner les managers dans la durée.

En conclusion, elle partage une phrase qui guide son parcours de leadership, liée au fait d’aller là où les enjeux sont les plus exposés, là où les situations sont les plus exigeantes, et où l’apprentissage et la visibilité sont les plus forts.

`🎧 Format court.

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Leadership and Transformation: Maryjo Charbonnier’s Answers to the Signature Questions

In this short format dedicated to the signature questions, Maryjo Charbonnier shares the experiences that have shaped her leadership and her approach to large-scale transformation.

Maryjo Charbonnier is Chief Human Resource Officer at Kyndryl, a global technology services company, and a board member of SHRM, the world’s largest HR organization. Her career has been shaped by leading complex transformations, including turnarounds, major IT programs, acquisitions, and large-scale spin-offs.

She reflects on the key moments that defined her leadership posture and the decisions she made to support teams in high-exposure, high-pressure environments. She explains how these experiences strengthened a leadership approach grounded in action, collective accountability, and the ability to deliver lasting organizational transformation.

Maryjo Charbonnier also shares how she defines her role today: structuring change methodically, integrating stakeholder input, listening to employee feedback, and anchoring transformation in everyday practices. She outlines the impact she aims to leave behind—stronger organizations, more resilient workplace cultures, and HR teams equipped to support managers over time.

In closing, she shares a leadership principle that guides her career: going where the challenges are most visible, where the stakes are highest, and where learning and impact are the strongest.

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La transformation du travail liée à l’intelligence artificielle pose des questions très concrètes aux entreprises : quelles compétences anticiper, comment accompagner les managers, et comment maintenir la confiance des collaborateurs dans un contexte d’accélération permanente, au cœur de la transformation du management.

Maryjo Charbonnier est Chief Human Resource Officer de Kyndryl, entreprise mondiale de services technologiques issue d’un spin-off d’IBM, présente dans plus de 60 pays. Elle est également membre du board du SHRM, le plus grand regroupement mondial de professionnels des ressources humaines. À ce titre, elle intervient au plus haut niveau des réflexions internationales sur le leadership, le management et l’avenir du travail.

Dans cet épisode de L’Entreprise de demain, Maryjo partage la manière dont elle pilote, à grande échelle, la transformation du management dans une organisation directement impactée par l’IA. Elle décrit les choix structurants opérés chez Kyndryl pour anticiper l’évolution des métiers, transformer les pratiques managériales et organiser le développement des compétences dans la durée.

L’épisode apporte des repères concrets sur la façon dont Kyndryl articule intelligence artificielle, management et engagement des collaborateurs, en inscrivant la transformation du management dans des dispositifs déjà en place et utilisés à grande échelle. Maryjo détaille un cadre clair mobilisé par les équipes RH et les managers pour anticiper les impacts de l’IA sur les tâches et les emplois, disposer d’un inventaire précis des compétences, organiser le re-skilling et faciliter le re-déploiement des collaborateurs avant que les ruptures n’interviennent.

La discussion met en lumière le rôle central du management dans cette transformation. Les managers sont explicitement responsabilisés sur quatre axes communs à l’ensemble de l’organisation : fixer un cap ambitieux, développer les compétences et les talents, construire des équipes engagées et inclusives, et incarner des pratiques managériales cohérentes. Maryjo explique comment ces attentes sont intégrées aux objectifs managériaux et soutenues par des outils concrets de feedback, de développement du leadership et de reconnaissance.

L’épisode aborde également la manière dont Kyndryl structure une culture du feedback continue et accessible, conçue comme un levier de progression individuelle et collective. La reconnaissance y est pensée comme un outil de management à part entière, intégré aux processus quotidiens, et non comme un dispositif périphérique.

Enfin, Maryjo partage une lecture pragmatique du métier de manager et du rôle de la fonction RH dans un contexte global et multiculturel. Elle explique comment les données d’engagement sont utilisées pour orienter les priorités, identifier les zones de progrès et ajuster les pratiques managériales, notamment sur la simplification des processus de travail afin de libérer du temps pour l’apprentissage, le développement des compétences et la relation client.

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AI: How to Prepare Managers and Skills Development – Maryjo Charbonnier, CHRO Kyndril 

The choices and systems put in place to support large-scale transformation

The transformation of work driven by artificial intelligence raises very concrete questions for organizations: which skills to anticipate, how to support managers, and how to sustain employee confidence in a context of constant acceleration. These challenges sit at the heart of the transformation of management.

Maryjo Charbonnier is Chief Human Resource Officer at Kyndryl, a global technology services company born from a spin-off of IBM and operating in more than 60 countries. She is also a board member of SHRM, the world’s largest association dedicated to the transformation of work. In this role, she contributes at the highest level to international discussions on leadership, management, and the future of work.

In this episode of L’Entreprise de demain, Maryjo explains how she leads the transformation of management at scale within an organization directly impacted by AI. She shares the structuring choices made at Kyndryl to anticipate the evolution of roles, reshape managerial practices, and organize skills development over time.

The episode provides concrete reference points on how Kyndryl connects artificial intelligence, management, and employee engagement by embedding the transformation of management into systems that are already deployed and used at scale. Maryjo details a clear framework used by HR teams and managers to anticipate AI’s impact on tasks and jobs, build a robust skills inventory, reskill employees, and redeploy talent before disruption occurs.

The conversation highlights the central role of managers in this transformation. Managers are held accountable around four shared expectations across the organization: setting a clear and ambitious direction, developing skills and talent, building engaged and inclusive teams, and role-modelling consistent managerial practices. Maryjo explains how these expectations are integrated into managerial objectives and supported by concrete tools for feedback, leadership development, and recognition.

The episode also explores how Kyndryl has structured a continuous and accessible feedback culture, designed as a lever for individual and collective progress. Recognition is treated as a core management practice, embedded in everyday processes rather than positioned as a peripheral initiative.

Finally, Maryjo shares a pragmatic view of the manager’s role and of HR leadership in a global, multicultural environment. She explains how engagement data is used to guide priorities, identify areas for improvement, and adjust managerial practices—particularly by simplifying work processes to free up time for learning, skills development, and client engagement.

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Une conversation à 5 voix sur les défis actuels du management et du travail.

Pour ouvrir l’année 2026, j’ai la joie de vous proposer un format spécial consacré à la pratique managériale, à travers une conversation croisée entre plusieurs autrices qui travaillent, chacun à leur manière, sur le travail et le management.

Autour de la table :
Fabienne Broucaret, co-autrice du SAV des managers, directrice éditoriale CDI médias (Courrier Cadres, Rebondir, L’Officiel de la Franchise et My Happy Job) ;
Aurélie Durand, co-autrice du SAV des managers, psychologue et coach de managers;
Laetitia Vitaud, autrice de À tout âge, conférencière sur l’avenir du travail ;
Noémie Guérin, autrice de Prenez soin de votre santé mentale au travail et de celle des autres, conférencière, préventrice & consultante santé mentale au travail et risques psychosociaux.

Nos échanges portent sur les défis managériaux les plus présents aujourd’hui : l’évolution du rapport au travail, la diversité des attentes des collaborateurs, le vieillissement de la population active, la coexistence de trajectoires professionnelles différentes au sein des équipes, la gestion du temps, de l’attention et de l’énergie. La pratique managériale est abordée à partir de situations concrètes observées sur le terrain, dans des organisations de tailles et de secteurs variés.

Mes invités reviennent également sur des compétences souvent peu travaillées dans le métier de manager : la capacité à prêter attention, la qualité de l’écoute, le recul émotionnel, la communication explicite, la gestion des non-dits et la construction du lien dans des collectifs fragmentés. Ces dimensions sont directement liées à l’engagement des collaborateurs, à la confiance, à la santé mentale au travail et à la performance collective.

La conversation explore enfin des leviers d’action accessibles pour les managers et les DRH : création de rituels adaptés aux modes de travail actuels, temps de déconnexion et de ressourcement, espaces de dialogue entre pairs, pratiques favorisant la sécurité psychologique et la coopération. La pratique managériale est ici envisagée comme un ensemble de choix quotidiens, inscrits dans la réalité du travail, au service de collectifs plus lisibles et plus cohérents.

Un épisode destiné aux managers, DRH et membres de comité de direction qui souhaitent disposer de repères clairs et partagés pour ajuster leurs pratiques managériales face aux transformations actuelles du travail.

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En ce début d’année 2026, je prends un temps pour m’adresser directement à vous, managers, dirigeants, DRH et professionnels de l’accompagnement. Cet épisode est un épisode de vœux, mais aussi un épisode de cap, dans un contexte où l’incertitude est devenue permanente.

Depuis plusieurs mois, ce que j’entends sur le terrain est très clair : des réorganisations qui s’enchaînent, peu de visibilité, une pression continue, et une fatigue réelle chez celles et ceux qui tiennent les équipes au quotidien. Cet épisode est né de cela. Il résonne avec ce que vous me partagez, avec ce que j’observe dans les organisations, et avec ce qui m’anime dans mon travail depuis des années. J’y pose un fil conducteur pour 2026 : la confiance.

Je reviens sur une question simple, mais structurante : quand l’environnement est instable, sur quoi peut-on s’appuyer concrètement dans son rôle ? Je partage pourquoi je crois important de revenir à ce qui est à votre main : votre impact réel, les moments où vous vous sentez utile, les situations dans lesquelles votre action produit un effet clair. Il ne s’agit pas d’un “why” théorique, mais d’un repère opérationnel pour continuer à avancer quand beaucoup de choses échappent au contrôle.

Dans cet épisode, je parle également de ce qui m’anime en profondeur dans mon travail : faire grandir les autres. Créer les conditions pour que chacun puisse développer ses talents, prendre sa place, progresser, et contribuer avec justesse. J’évoque le rôle du manager dans cette dynamique, et le passage d’un leadership centré sur le pouvoir à un leadership centré sur le lien, la reconnaissance et le développement des personnes. La confiance est au cœur de cette posture, à la fois comme repère personnel et comme pratique managériale quotidienne.

Cet épisode marque aussi l’ouverture de la saison 2026 du podcast. J’explique pourquoi je vais travailler plus explicitement sur la confiance et la sécurité psychologique, en lien avec les transformations du travail, l’accélération des changements et l’arrivée massive de l’IA générative. La semaine suivante, la saison s’ouvrira avec un premier épisode collectif réunissant quatre auteurs et autrices de management. Je partagerai également une série d’épisodes enregistrés à New York, ainsi qu’une série construite à partir des questions qui me sont le plus souvent posées lors de mes conférences.

L’objectif reste le même que depuis le début de L’Entreprise de demain : aller chercher, épisode après épisode, ce qui peut vous aider concrètement dans vos pratiques de management et de leadership.

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Si tu veux, prochaine étape possible :

• une version encore plus courte (plateformes type Apple / Spotify),
• ou un resserrage PSO très fin (vérification mot-clé principal + secondaires, sans alourdir),
• ou l’email d’annonce de cet épisode de vœux, cohérent avec ce descriptif.

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Le leadership est un fil conducteur des réponses partagées par Stéphanie Pinot dans ce format court. Stéphanie est membre du directoire du groupe RAISE et directrice de la stratégie, du développement et de la communication. Elle revient ici sur ce qui l’anime au quotidien, ce qui guide ses décisions et ce qui façonne sa manière d’agir.

Elle décrit son rapport à la responsabilité, la place qu’elle accorde au collectif et la manière dont elle conçoit son rôle dans un environnement exigeant. Ses réponses éclairent la façon dont une dirigeante articule ses convictions, son métier et l’attention portée aux équipes. Les échanges abordent également la transmission, la cohérence personnelle et la capacité à tenir un cap dans des organisations en transformation.

Elle partage ma phrase qui la guide avec joie !

Ces éléments offrent des repères utiles pour les managers et les DRH, notamment sur la manière d’associer une intention claire, une pratique de leadership stable et un rapport concret à l’action. Le format court met en évidence des points structurants pour celles et ceux qui doivent décider, orienter ou accompagner des équipes dans un contexte de changement.

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Dans ce bonus, Alexandre Imbeaux, associé chez Lucca, parle sans détour de ce qui forge sa posture de leader : le recul, la clarté, et cette touche d’autodérision qui aide à garder le cap dans la complexité.

Il évoque aussi cette idée essentielle : le leadership n’est pas un titre, c’est une posture choisie, faite de lucidité, de responsabilité et de simplicité.

“Faire simple, sans jamais être simpliste.”

Avec franchise et recul, il revient sur les moments de doute, les points de bascule, et les apprentissages qui l’ont amené à repenser sa manière de manager.

Pour Alexandre, le leadership, c’est avant tout la capacité à créer de la clarté et du sens, même quand tout s’accélère.

“Ce n’est pas parce qu’on va vite qu’on doit aller n’importe où.”

C’est aussi savoir rire de soi, apprendre de ses erreurs et continuer à faire grandir les autres.

Ce format court montre un leadership lucide, exigeant, et profondément humain. Une belle façon de rappeler que le management, avant tout, est une aventure de posture.

👉 Un format court pour découvrir les réponses signature d’Alexandre Imbaux.

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Il y a des conversations qui marquent parce qu’elles mêlent recul, clarté et sincérité. Celle avec Alexandre Imbeaux, associé chez Lucca, en fait partie.

Manager dans une entreprise en croissance rapide, c’est apprendre à naviguer dans le changement permanent.
Quand les repères bougent sans cesse et que les équipes grandissent plus vite que les structures, le management devient un exercice d’équilibriste.
C’est tout le défi de management que nous explorons dans cet épisode.

Alexandre partage avec lucidité et humilité ce que la croissance lui a appris : comment garder la cohérence, maintenir la qualité managériale et préserver la clarté dans un environnement où tout va vite.

“Quand on passe de 100 à 600 personnes, ce n’est pas ton métier qui change, c’est ta manière de le vivre.”

Il raconte comment, chez Lucca, le défi de management s’est transformé en apprentissage collectif :
– faire évoluer les compétences managériales au rythme de la croissance,
– développer un leadership exigeant, mais humain,
– apprendre à déléguer sans se désengager,
– poser un cadre clair sans brider l’autonomie.

“Faire confiance, ce n’est pas disparaître.”

Alexandre décrit aussi le futur du management qu’il entrevoit : moins de contrôle, plus de clarté, plus de responsabilité partagée.
Un management vivant, lucide et aligné avec les réalités du terrain.

Cet échange m’a rappelé combien le management est un chemin d’ajustement permanent, exigeant, parfois inconfortable, mais passionnant.
Une conversation ancrée, sincère et éclairante sur ce que signifie être manager aujourd’hui. Une réponse claire et précise à tous vos défi de management.

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Je suis très heureuse de vous proposer cet épisode hors-série sur ls angles morts RH, né d’une conversation que j’ai eue en juin dernier avec plusieurs DRH pour préparer la nouvelle saison du podcast.
Comme toujours, mon objectif est d’aller chercher des sujets que l’on n’aborde pas ailleurs et d’éviter de répéter ce qui existe déjà.
J’ai donc voulu comprendre avec eux quels étaient les angles morts RH, ces points qui traversent les organisations sans être véritablement nommés.

J’ai souhaité partager plus largement ces échanges, les prolonger et en faire un débat ouvert.
Dans cet épisode, nous mettons en lumière ces angles morts RH, non pas pour en dresser la liste, mais pour comprendre ce qu’ils disent des organisations aujourd’hui.

Nous avons été accueillis chez Chateauform, dans la maison des Jardins de Saint-Dominique, avec toute la chaleur qui fait partie de leur culture.
Ce cadre a permis d’installer un climat propice à un échange simple et direct. Ce choix n’était pas anodin : j’ai un lien particulier avec Chateauform, depuis mes débuts professionnels. Ce sont des lieux propices aux conversations qui comptent, des conversations sincères et profondes, exactement ce que je voulais installer ce jour-là.

J'ai eu la joie et l'honneur de recevoir pour cet épisode inédit :
• Magali Charlin Gaudin, responsable des richesses humaines, talents et cultures – Chateauform
• Claire Gathier-Caillaud, DRH – Safran Electronics & Defense
• Jean-Yves Chameyrat, DRH – STEF

Ensemble, ils mettent en mots ce qui circule réellement dans les équipes : des sujets du quotidien, parfois isolés, qui dessinent pourtant des lignes de fond dans le travail des collaborateurs, des managers et des RH.

Ils évoquent notamment :
• des signaux faibles liés à la santé au travail, difficiles à catégoriser ;
• la charge portée par les managers face à des situations nouvelles ;
• la contrainte du temps, entre rythme opérationnel et disponibilité ;
• la circulation des responsabilités et la question de “qui fait quoi” ;
• le rôle du collectif et des relais internes ;
• des décisions qui engagent plusieurs prismes (talent, entreprise, planète).

Ces angles morts révèlent aussi une dynamique plus large :
un cadre de fonctionnement sous tension, des responsabilités qui se déplacent, des situations qui débordent les repères habituels, et un manque de temps qui fragilise la capacité à réguler.

Cet échange apporte un éclairage différent sur la transformation du management, les dynamiques de confiance et le défi RH dans l’accompagnement des équipes.

Un épisode utile pour comprendre ce qui se joue réellement dans les organisations.

Bonne écoute!

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Dans cet épisode hors-série, je reviens sur la genèse du livre 100 jours pour révéler votre leadership. Je présente le contexte dans lequel est née cette méthode, construite au fil de mes années de pratique auprès de managers, dirigeants et équipes. Le leadership est le fil conducteur de cet échange, car il concerne chacun d’entre nous, quel que soit notre rôle ou notre parcours. Je montre comment ce leadership s’appuie sur des situations concrètes vécues en entreprise et comment il se développe sur le temps long. Dès le début du livre comme dans cet épisode, j’explique en quoi ce leadership repose davantage sur une posture que sur une fonction.

Je partage les étapes clés de mon parcours professionnel et les moments qui ont révélé l’importance d’une pratique managériale alignée avec sa manière d’être. Je raconte comment l’observation de centaines de dirigeants, l’accompagnement de milliers de collaborateurs et l’écoute des invités du podcast ont progressivement façonné la méthode Lead for Impact. J’y décris la façon dont elle répond aux défis du futur du travail, à la charge mentale, au manque de temps, aux attentes croissantes en matière de confiance, de vulnérabilité et d’engagement des collaborateurs.

L’épisode détaille la question que l’on me pose le plus souvent : « est-ce que tout le monde a du leadership ? ». J’y explique pourquoi la réponse est oui, dès lors que l’on distingue le rôle du manager de la posture du leader. Je reviens sur les expériences qui ont transformé ma propre manière de travailler et sur ce qu’elles m’ont appris sur l’impact managérial, sur la relation aux autres et sur la nécessité d’adapter en permanence ses pratiques à un contexte professionnel mouvant.

J’expose également les intentions du livre : proposer un parcours structuré, progressif et réaliste, qui accompagne la prise de recul et facilite l’intégration de nouveaux repères dans un quotidien souvent saturé. Il s’adresse autant aux managers de proximité qu’aux dirigeants, aux RH ou à toute personne souhaitant clarifier son parcours manager, questionner sa posture et retrouver du sens dans l’action.

L’épisode pose ainsi les fondations des quatre temps de Lead for Impact et ouvre la voie aux épisodes suivants, consacrés aux étapes successives de la méthode.

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