L'entreprise de demain

Ce bonus rassemble les réponses de Matthieu Fouquet, partenaire RH et Directeur Général adjoint de Onepoint, aux questions signature. Il partage ce qui structure sa pratique managériale, ses repères personnels et la manière dont il aborde un rôle qui évolue rapidement. Dès les premières réponses, il décrit une pratique managériale fondée sur la clarté, la responsabilité et la confiance donnée aux équipes. Dans un contexte de transformation, il revient sur ce qui l’aide à tenir son rôle : un cadre simple, des repères stables et une vigilance constante sur le collectif. Sa pratique managériale s’inscrit dans une lecture lucide des transformations en cours : autonomie accrue, adhésion nécessaire et responsabilité individuelle.

Matthieu évoque la cohérence dans les décisions, l’importance de se remettre en question et le respect des singularités. Ces éléments donnent une lecture concrète de ce que signifie manager dans un environnement plus horizontal. Il insiste sur le rôle de l’organisation dans la création d’un climat de confiance : sans cette confiance initiale, l’autonomie reste théorique et la responsabilité difficile à exercer. Il partage également la manière dont il navigue entre les attentes du collectif, les trajectoires individuelles et les évolutions technologiques qui questionnent les repères habituels.

Dans ses réponses les plus personnelles, il revient sur ce qui le guide : son rapport au collectif, son envie de transmettre et son attention à la cohérence. Cela éclaire la manière dont il exerce son leadership au quotidien : sobre, attentif, ancré dans la réalité du terrain. Ses propos rejoignent les préoccupations actuelles des managers et des DRH : comment accompagner des équipes dans un contexte incertain, comment donner du sens, comment soutenir l’engagement sans surcharger les individus.

Ce bonus offre un regard incarné sur les repères d’un manager qui avance dans un environnement en mouvement. Un éclairage utile pour celles et ceux qui cherchent à ajuster leur posture dans un cadre qui évolue.

Un format court pour découvrir les réponses de Matthieu Fouquet aux questions signature.

🎙️ L’Entreprise de demain, le podcast des pratiques managériales et de leadership, de la transformation du travail et des ressources humaines.

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Nous vivons une transformation du management qui touche des dimensions très concrètes du travail. Dans cet épisode, Matthieu Fouquet, partner RH et Directeur Général adjoint de Onepoint, explique comment cette transformation du management s’exprime au quotidien : par une bascule vers plus d’autonomie, une responsabilité accrue et un rapport nouveau au collectif.

Sa lecture s’appuie sur l’observation du terrain et sur l’évolution rapide d’une organisation comme Onepoint. Dès les premières minutes, il revient sur un mouvement déjà engagé : le passage de l’obligation de moyens à l’obligation de résultat. Cela modifie le lien entre l’individu, l’équipe et l’entreprise, et fait évoluer le métier de manager.

Pour Matthieu, ces changements dépassent les seules pratiques opérationnelles. C'est une transformation du management. Ils interrogent le leadership, le cadre, la confiance et la façon dont les équipes adhèrent au projet. L’autonomie devient un engagement, la responsabilité une condition, et le résultat un repère partagé. Cela redéfinit la place du manager dans un collectif plus horizontal. Le lien de subordination laisse progressivement la place à un lien d’adhésion, qui demande davantage de clarté, de transparence et d’écoute. Il faut expliquer, donner du sens et créer un environnement où chacun peut prendre sa part.

L’épisode met également en lumière les effets de l’horizontalité portée par les Millennials, qui transforment les repères du management traditionnel. Le rapport aux réseaux, l’accès permanent à l’information et la circulation rapide des savoirs bousculent les habitudes anciennes. Matthieu explique comment ces dynamiques remettent en question les rentes statutaires et les rentes d’expertise, amplifiées par l’arrivée de l’IA. Pour rester légitime, chacun doit accepter d’être challengé, de se remettre en mouvement et de demeurer acteur de son propre développement. Une lecture utile pour les DRH et les managers, confrontés à ces évolutions dans leur quotidien.

Matthieu partage également un outil simple : un pacte social construit avec les équipes. Ce pacte donne un cadre clair sans figer les comportements. Il guide les pratiques managériales dans des environnements mouvants, en s’appuyant sur la confiance, le respect et la responsabilisation.

Pour les DRH et les managers, cet épisode offre des repères concrets : comment soutenir l’engagement des collaborateurs, comment clarifier les attentes, comment accompagner la montée en autonomie, comment ajuster sa posture dans un collectif qui change.

Un échange qui aide à comprendre ce qui évolue dans les pratiques et les repères managériaux aujourd’hui.

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Dans ce format court, Aurélie Débauge, DRH du groupe Sanef, répond aux questions signature de L’Entreprise de demain avec la sincérité et la profondeur qui la caractérisent.

Elle évoque les moments de doute, les apprentissages, et les prises de conscience qui ont façonné son leadership.
Pour elle, être leader, c’est avant tout trouver le juste équilibre : entre exigence et bienveillance, entre engagement et recul, entre transformation et cohérence.

“Le leadership, ce n’est pas seulement guider, c’est savoir se remettre en question pour continuer à faire grandir les autres.”

Aurélie parle avec humilité de ces passages où il faut accepter de ne pas tout maîtriser, de la force du collectif, et de la nécessité de garder du sens dans la complexité.
Elle partage sa conviction que le leadership n’est pas un état, mais un chemin : un travail de posture, de conscience et de responsabilité.

Elle confie aussi la phrase qui l’accompagne depuis des années — un véritable repère dans sa pratique managériale et dans sa manière d’incarner son rôle de DRH :

“Il ne s’agit pas d’attendre que les temps changent, mais de devenir acteur du changement.”

Une citation qui résonne particulièrement avec les valeurs de L’Entreprise de demain : rendre chaque leader acteur de sa posture et de son impact.

Ce bonus met en lumière un leadership lucide et profondément humain, à l’image d’Aurélie.

Un format court pour découvrir les réponses signature d’Aurélie Débauge (Sanef).

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Dans ce format court plus personnel, Thomas Chardin partage ses apprentissages, ce qui l'inspire et avec beaucoup d'humilité ce qui fait son leadership.
Celui qui ne cherche pas à tout maîtriser, mais à faire naître le désir collectif.

À la question : “Quelle est la phrase qui vous accompagne ?”, Thomas répond :

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer. »

Une phrase qu’il relie à sa vision du leadership : créer une forme de désirabilité de la destination commune, non pas parce que “ça marche”, mais parce qu’on y croit profondément.

Il ajoute : « Il faut qu’on passe de la collaboration à la coopération. La collaboration, c’est partager le labeur. La coopération, c’est partager l’opus, le bien commun. »

Dans cet épisode, il revient aussi sur :

• le moment où il a pris conscience que le leadership, c’est d’abord une affaire de sens ;
• les points de bascule de sa posture de dirigeant ;
• et la manière dont il relie impact économique et impact humain.

Un épisode court, sincère, qui redonne au leadership sa dimension la plus essentielle : celle d’un art de relier, d’inspirer et de faire grandir.

Un format court pour découvrir les réponses signature de Thomas Chardin.

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Lien de téléchargement du Baromètre de l'expérience collaborateur 2025.

https://www.parlonsrh.com/landing-page-barometre-experience-collaborateur-2025/

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Dans ce format court, Michel Barabel répond aux questions signature de L’Entreprise de demain.
Un moment intime, sincère et éclairant, où il partage la dimension plus personnelle de son leadership éthique et lucide.

Après avoir exploré dans l’épisode principal la place de l’éthique dans la stratégie RH, Michel revient ici sur les fondations de sa posture : ses doutes, ses apprentissages, et les moments de bascule qui ont façonné sa manière de diriger et de transmettre.

“L’éthique, ce n’est pas d’avoir raison, c’est d’être aligné.”

Il évoque les dilemmes auxquels tout leader est confronté :

• comment rester fidèle à soi-même dans la complexité,
• comment décider sans rigidité,
• et comment cultiver un leadership capable de questionner autant que d’inspirer.

Pour lui, le rôle du leader – qu’il soit DRH, manager ou dirigeant – est d’abord d’aider les autres à penser, pas à suivre.
Un leadership du discernement, plus que de la certitude.

Il parle aussi de transmission : comment faire grandir les futurs DRH et leaders sans leur donner de recettes, mais des repères.
Et ce qu’il aimerait que l’on dise de lui dans dix ans : qu’il a contribué à rendre la fonction RH plus lucide, plus humaine, plus durable.

Un format court pour découvrir les réponses signature de Michel Barabel.

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Cet épisode est une masterclass de stratégie RH.

Michel Barabel, professeur à l’Université Paris-Est, directeur de l’Executive Master RH à Sciences Po et corédacteur du Mag RH, explore avec Delphine Zanelli la face la plus exigeante et la plus stratégique de la fonction RH : celle où chaque décision engage des valeurs, des personnes et des équilibres.

Pourquoi parler d’éthique quand on parle de stratégie RH ?
Parce que derrière chaque choix (une promotion, un recrutement, une restructuration...) se joue une tension entre la performance et le sens.
Et parce qu’un DRH sur deux reconnaît avoir déjà pris une décision contraire à son éthique.
Non par cynisme, mais par complexité du réel, isolement, ou absence de cadre partagé.

Michel distingue trois niveaux essentiels :

• la morale, qui dit ce qui est bien ou mal,
• la déontologie, qui fixe les règles,
• et l’éthique, qui permet d’arbitrer, de s’adapter, et de rester aligné.

Il met aussi en lumière les effets pervers d’une éthique trop rigide : quand la bonne intention produit l’effet inverse, ou quand la volonté de “bien faire” empêche de décider.

Mais surtout, il partage des stratégies RH concrètes pour durer sans se trahir :

- cultiver la lucidité plutôt que la perfection,
- choisir ses combats,
- et garder une cohérence entre ce qu’on pense, ce qu’on dit et ce qu’on fait.

“L’éthique, c’est se regarder dans la glace avant de décider.”

Un échange profond, concret et utile, qui replace la stratégie RH au cœur du leadership : celle qui conjugue lucidité, humanité et influence.

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À la fin de chaque épisode, les questions signature de L’Entreprise de Demain ouvrent un espace différent : centré sur le leadership des invités, plus intime, plus direct, au delà des discours.

Dans ce bonus, Carole Benaroya, cofondatrice de Kujten, partage sa manière de vivre son rôle de dirigeante. Elle parle de lucidité, de limites, d’énergie, et de cette tension constante entre exigence et plaisir.

« Dire non aux autres, c’est se dire oui à soi-même. »
Cette phrase, qu’elle cite spontanément, résume une idée essentielle : dans un monde où tout s’accélère, savoir dire non devient une condition de survie managériale. Carole explique comment elle a appris à poser un cadre, à choisir où mettre son attention, et à assumer que le rôle de dirigeant implique de faire des choix, parfois seuls, souvent complexes.

Ce court format est une respiration.
On y parle de leadership au sens le plus concret du terme : décider, prioriser, tenir.
Pas de théorie, pas de posture idéale, juste la réalité de quelqu’un qui dirige et qui accepte de se questionner.
Carole revient sur les moments de doute, sur la solitude parfois inhérente au rôle, mais aussi sur la satisfaction de voir une équipe progresser, de transmettre une exigence, de créer du lien.

Ce qu’elle partage, c’est une expérience du leadership vécue au quotidien. Celle d’une dirigeante qui assume ses choix, qui prend soin de son énergie pour pouvoir continuer à entraîner les autres, et qui reste fidèle à sa vision même quand le contexte se durcit.

Ce propos résonne particulièrement avec les DRH et dirigeants : il parle de responsabilité, de clarté, et du courage tranquille qu’exige la fonction.

Un format court, lucide et utile, pour prendre un pas de recul sur sa manière de diriger.
Parce qu’avant de transformer les autres, il faut savoir se diriger soi-même.

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Diriger une marque en croissance, tenir la pression opérationnelle au jour le jour, décider dans l’incertitude : voilà le quotidien que décrit Carole Benaroya, cofondatrice et dirigeante de Kujten.

Dans cet épisode, elle parle de ce que le leadership veut vraiment dire quand on n’est pas dans la théorie mais dans le réel : garder le cap, rester lucide et continuer à avancer même quand tout bouge.

Ancienne professionnelle de la finance, elle a changé de trajectoire pour créer une maison de cachemire et l’emmener sur un rythme de développement soutenu. Elle explique comment on passe d’un univers sous tension (marchés, urgence, stress extrême) à la direction d’une entreprise de retail, où chaque décision pèse immédiatement sur les équipes, la trésorerie et la suite.

Elle raconte les moments de rupture : boutiques fermées, trésorerie sous pression, risque de bascule. Elle explique comment, dans ces situations, la priorité d’une dirigeante est de décider vite, sans paniquer, et d’organiser la réponse. C’est une vision très opérationnelle du management, loin du discours abstrait.

Carole revient aussi sur un autre enjeu du leadership : tenir la vision de la marque dans la durée. Préserver l’ADN Kujten quand le réseau s’étend, conserver le même niveau d’expérience client à Paris, Madrid ou Luxembourg, transmettre les standards aux équipes boutique, surveiller l’exécution, corriger, reformer si nécessaire. Elle montre à quel point faire grandir une marque ne veut pas dire la diluer.

Elle parle enfin d’énergie. Elle dit clairement que son optimisme, sa capacité à projeter “on va y arriver”, son calme dans la crise, sont des ressources pour ses équipes. Elle assume le fait que, dans les périodes difficiles, on attend de la dirigeante qu’elle tienne. Ce point-là est central dans sa posture : le leadership n’est pas seulement une responsabilité stratégique, c’est aussi une responsabilité émotionnelle vis-à-vis des équipes.

Cet épisode s’adresse à tous les dirigeants, DRH et managers qui vivent la même tension : livrer du résultat à court terme tout en construisant quelque chose de durable. Vous entendrez une dirigeante parler franchement de gestion du doute, de rapport au risque, de prise de décision rapide, de transmission, et de ce que ça veut dire d’endosser ce rôle tous les jours. Une définition vivante du leadership, par quelqu’un qui le pratique.

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Dans cet épisode, Mario Ceccon, DRH du groupe GEODIS, partage la manière dont il ancre la transformation du management dans une culture de leadership concret et mesurable.

Mario partage une conviction forte : c’est dans la pratique quotidienne des managers que se joue la transformation du management.

Mario raconte comment Geodis a défini sept principes de leadership simples et universels, des repères partagés par tous, du siège aux filiales : être ambassadeur de la stratégie, privilégier l’intérêt commun, débattre, décider, s’aligner, communiquer dans les deux sens, être exemplaire, gérer les résultats. Des comportements observables, concrets, transmis dans toutes les langues et mesurés dans le temps.

Pour faire vivre ces principes et poursuivre la transformation du management, Geodis a lancé le programme “Manage”, un parcours de 14 semaines destiné aux 6 000 managers du groupe. Chaque session traduit un principe en pratiques managériales réelles : gestion des conflits, feedback, alignement collectif, exemplarité au quotidien.
Cette formation est soutenue par un dispositif de mesure inédit : un index de leadership, fondé sur la perception des collaborateurs, qui permet d’évaluer l’évolution du management année après année.

Au fil de l’échange, Mario évoque aussi la confiance, la formation, la santé mentale et le plaisir de manager. Il rappelle que le management est un métier qui s’apprend, se cultive et se transforme avec le temps.

Un épisode qui parle de rigueur, de cohérence et de sens. Et qui redonne foi dans la capacité d’un grand groupe à faire évoluer sa culture sans perdre son humanité.

Un épisode de stratégie RH !

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Dans ce format court, Manuelle Bermann se livre avec la même sincérité qui a marqué l’épisode principal. Rédactrice en chef de Parlons RH, elle partage ici ce qui nourrit son leadership au quotidien : la sincérité, l’écoute et l’envie de créer du lien entre les générations.

Quand on lui demande quel a été son plus grand doute, elle évoque ce moment où il a fallu s’affirmer sans perdre sa justesse. Une leçon essentielle pour tous ceux qui cherchent à exercer un leadership incarné, capable de conjuguer exigence et bienveillance. Car pour Manuelle, être leader, ce n’est pas imposer : c’est éclairer, guider et apprendre en continu.

Elle revient aussi sur son point de bascule : celui où elle a compris que la posture du manager devait évoluer vers plus de transparence et de réciprocité. Ce passage de la posture d’experte à celle de facilitatrice a transformé sa manière d’accompagner les autres. Son leadership, aujourd’hui, s’exprime dans la cohérence entre ce qu’elle dit et ce qu’elle fait. Une cohérence qui inspire la confiance et l’engagement.

À travers ses mots, on perçoit une conviction forte : la sincérité professionnelle est la clé du lien entre générations, celle qui rend possible un management à la fois humain et impactant. Et quand elle partage la phrase qui l’accompagne, “sois sincère avant d’être parfait”, on comprend que son message touche à l’universel : celui de la responsabilité et du courage managérial.

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