Nvidia vuelve a presentar cifras extraordinarias, pero sus mejores clientes invierten fortunas para depender algo menos de ella. Salesforce y CrowdStrike retrasan el «SaaSpocalypse», Alibaba recurre al mercado para financiar su infraestructura y la memoria china añade competencia a una cadena que parecía tener demanda infinita.

Esta semana recorremos también la nueva oleada de salidas a bolsa, la peculiar constitución de Anthropic, la expectación por GTA VI, las fortunas opuestas de Abercrombie y Dick's, el acuerdo de Meta y el efecto de los flujos apalancado sobre SK Hynix. Terminamos con Warsh, Bessent y la incómoda reaparición del coste de capital.

La pregunta ya no es solamente si la inteligencia artificial transformará la economía. Es quién capturará el valor, quién financiará el capital necesario y cuánto de ese futuro estamos comprando ya en la cotización.

https://foro.masdividendos.com/t/actualidad-semanal-d-35-2026-acertar-la-revolucion-y-equivocarse-en-la-accion/23559?u=arturop

CAPÍTULOS

00:00 Presentación y advertencia

00:56 La semana en que cenar con Jensen Huang parecía un factor

03:16 Nvidia y los clientes que quieren depender menos de ella

06:45 El «SaaSpocalypse» se retrasa

10:42 China quiere fabricar toda la fiesta

13:31 La gran procesión de OPV

17:52 GTA VI, retail y el consumidor que sigue sacando la Visa

22:35 SK Hynix, ETFs apalancados y flujos que parecen fundamentales

26:25 Warsh y la reaparición del coste de capital

29:11 Acertar la revolución no garantiza acertar la acción

Semana 35 de 2026. Contenido divulgativo y de entretenimiento; no constituye asesoramiento financiero ni recomendación de inversión.

Hablamos sin filtros de cómo mejorar la toma de decisiones en la inversión y en la vida: por qué la duda paraliza, cómo distinguir decisiones reversibles de irreversibles, y por qué sobrevivir importa más que acertar. Un episodio sobre pensar lo justo, decidir a tiempo y seguir en la mesa para la siguiente jugada.

En este episodio tratamos:

La rumiación: cuándo pensar más deja de ayudarte

Maximizadores vs. optimizadores: lo mejor como enemigo de lo bueno

Las “puertas giratorias” de Jeff Bezos: decisiones reversibles vs. irreversibles

El algoritmo minimax y qué controlas realmente

Yo soy yo y mi circunstancia”: Ortega y Gasset aplicado a decidir

Napoleón y por qué la ejecución lo es todo una vez decides

Mike Tyson, la teoría y la primera bofetada de la realidad

El criterio de Kelly y el tamaño correcto de tu apuesta

Ergodicidad: por qué evitar la ruina supera a maximizar la media

Resultado ≠ calidad de la decisión

Estoicismo, la ira y la silla que no se mueve

Rodearte de expertos y por qué “que ganen todos” compone a largo plazo

CAPÍTULOS

00:00 Introducción

02:16 Rumiación: cuándo pensar deja de ayudar

03:49 Maximizadores y decisiones suficientemente buenas

05:02 Decisiones reversibles e irreversibles

08:58 Minimax: decidir cuando otros también juegan

13:21 Sobrevivir para la siguiente jugada

14:13 Ortega, las circunstancias y la ejecución

17:14 La teoría, la incertidumbre y Mike Tyson

22:38 Exceso de información e ilusión de control

30:43 Criterio de Kelly y riesgo de ruina

33:52 Ergodicidad: sobrevivir para seguir jugando

38:44 Aversión a la pérdida, inacción y arrepentimiento

43:11 Dejar atrás una decisión

47:17 Resultado frente a calidad de la decisión

56:09 Técnicas prácticas para decidir

58:57 Premortem: evitar los caminos al desastre

1:03:06 La ira, la silla y el estoicismo

1:05:48 Conflictos, negociación y relaciones

1:08:21 Cuándo recurrir a expertos

1:11:40 Cierre y apoyo a MásDividendos

BIBLIOGRAFÍA MENCIONADA EN EL EPISODIO

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An Introduction to Ergodicity Economics — Ole Peters & Alexander Adamou

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Ergodicity — Luca Dellanna

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Rompe la barrera del NO (Never Split the Difference) — Chris Voss (el negociador del FBI)

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Obtenga el sí (Getting to Yes) — Roger Fisher & William Ury

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El juego interior del tenis — Timothy Gallwey

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La rebelión de las masas — José Ortega y Gasset

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Meditaciones del Quijote — José Ortega y Gasset

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Una empresa puede crecer, batir estimaciones y caer en bolsa. Otra puede presentar un único resultado clínico y obligar al mercado a rehacer en unas horas todo el árbol de escenarios. Y mientras tanto podemos invertir miles de millones en inteligencia artificial, robots o cohetes sin saber todavía con demasiada precisión quién terminará capturando el retorno de todo ese capital.

Quizá por eso esta semana hemos acabado hablando menos de etiquetas y bastante más de pruebas.

Pasamos por el mercado de bonos y el nuevo precio del capital; por SpaceX y la concentración institucional; por los enormes compromisos asociados a la infraestructura de inteligencia artificial; por Unitree y lo que significa poner precio hoy a una posibilidad tecnológica; y por Moderna y Merck, donde un ensayo clínico puede cambiar de golpe las probabilidades que hasta ayer parecían razonables.

También bajamos de las grandes narrativas al consumidor bastante más prosaico que compra en Walmart, Target, Ross o Nike, porque incluso una empresa que presenta buenos números puede llevarse un disgusto si el mercado había reservado mesa para algo mejor.

Y de todo aquello nos quedó una pregunta que, de una forma algo extraña, consigue reunir cohetes, robots, vacunas, memoria, zapatillas y bitcoin:

¿están construyendo un activo o están construyendo una factura?

Continúa la conversación: https://foro.masdividendos.com/t/activo-o-factura-el-mercado-empieza-a-pedir-pruebas-actualidad-d-34-2026/

Semana 34 de 2026. Duración aproximada: 29:47.

Contenido divulgativo y de entretenimiento; no constituye asesoramiento ni recomendación de inversión.

00:00 El precio de la prueba

01:35 Marcador de la semana

02:10 El jefe no está de humor: bonos y coste del capital

06:25 SpaceX: cuando la convicción se convierte en una clase de activo

10:15 Inteligencia artificial: ahora llega la factura

14:45 Unitree: una oposición con robots

17:10 Moderna y Merck: una noticia cambia el árbol entero

19:30 El consumidor está vivo; lo que ha muerto es su paciencia

25:20 Los listos también necesitan diversificar

26:35 Quién construye el activo y quién paga la factura

Nvidia, Meta, Intel, CoreWeave, Nebius, Anthropic y SpaceX están protagonizando una nueva fase de la fiebre por la inteligencia artificial: ya no se trata solo de quién tendrá los mejores chips o modelos, sino de quién financiará los centros de datos, cuánto capital hará falta y qué rentabilidad quedará para el accionista. Esta semana analizamos también los resultados de Nike, la rotación de CEOs en Starbucks y Boeing, la especulación en el Russell 2000 y small caps como Joby Aviation, IonQ y Oklo, además de las primeras grietas que aparecen en el crédito privado.

Todo parece una colección bastante caótica de historias hasta que aparece una pregunta que las une: ¿qué ocurre cuando prácticamente todo el mercado acierta sobre el futuro?

Porque ése es el problema que empieza a resultar interesante.

Hay tecnologías que fracasan porque nunca fueron tan importantes como prometían. Ésas son relativamente sencillas. Más peligrosas son las que triunfan de forma espectacular y, precisamente por eso, atraen tanto capital que ser uno de sus inversores deja de garantizar una rentabilidad igualmente espectacular.

Esta semana tenemos una versión casi perfecta de ese fenómeno.

La inteligencia artificial está dejando de ser simplemente una industria para convertirse en una arquitectura financiera completa, con fabricantes de chips, neoclouds, hiperescaladores, deuda privada, anticipos de clientes, garantías sobre activos y gigantes de Wall Street dispuestos a financiar la infraestructura. Mientras tanto, el mercado empieza a recordar algo bastante desagradable: una compañía puede presentar números excelentes y caer, una industria puede cambiar el mundo y destruir capital, y puedes tener razón sobre el futuro mientras te equivocas por completo sobre el precio.

Y ahí aparece una de las historias más extrañas de la semana: un inversor estuvo peligrosamente cerca de perder una fortuna con una apuesta por la IA y, poco después, recibió llamadas de gente que quería darle todavía más dinero.

No es una anécdota, es casi una descripción del mercado actual.

En este episodio de Actualidad Semanal +D hablamos de expectativas, valoraciones, financiación y de esa incómoda frontera que separa una gran empresa de una gran inversión.

Porque quizá la pregunta más interesante ya no sea quién ganará la revolución de la inteligencia artificial.

Quizá sea quién está pagando demasiado por tener razón.

Continúa la conversación en el foro Más Dividendos - https://blogs.masdividendos.com/oficial/2026/08/16/actualidad-semanal-d-semana-33-2026/

00:00 — La tesis: acertar la tecnología y perder dinero

01:55 — Leopold Aschenbrenner y la apuesta apalancada

03:23 — El consumidor, Nike y la calidad del beneficio

05:41 — Cambios de CEO y expectativas

07:06 — Small caps como opciones sobre futuros

09:57 — Intel, Nvidia y la financiación de la IA

12:21 — Meta y el coste de la infraestructura

14:48 — CoreWeave y Nebius: crecimiento y capex

17:36 — Anthropic, SpaceX y compradores forzosos

21:19 — Crédito privado e impagos

24:37 — Cierre: a qué precio y quién pone el dinero

En 1978, uno de los rascacielos más avanzados de Nueva York estaba lleno de gente cuando su ingeniero descubrió algo que nadie quería descubrir: bajo determinadas condiciones, el edificio podía tener un problema estructural serio.

El Citicorp Center acababa de inaugurarse en Manhattan. Era elegante, audaz y técnicamente admirado. Debido a una iglesia situada en una esquina del solar, la torre no podía apoyarse como un edificio convencional, así que William LeMessurier diseñó una solución extraordinariamente ingeniosa.

Todo parecía funcionar.

Hasta que una pregunta menor obligó a revisar los cálculos.

¿Qué ocurriría si el viento no golpeaba una fachada de frente, sino dos caras del edificio al mismo tiempo?

La respuesta fue bastante peor de lo esperado. Algunas cargas eran mucho mayores de lo previsto y ciertas uniones habían sido construidas con pernos en lugar de las soldaduras contempladas inicialmente.

El edificio estaba terminado. Estaba ocupado. Y se acercaba la temporada de huracanes.

Durante semanas, equipos de soldadores entraron de noche para reforzar la estructura mientras miles de personas regresaban cada mañana a trabajar sin saber que, unas horas antes, alguien había estado intentando asegurarse de que su oficina siguiera en pie.

Lo extraordinario no es que un gran ingeniero cometiera un error. Eso ocurre.

Lo extraordinario es lo que vino después.

LeMessurier tenía todos los incentivos para racionalizar el problema, minimizarlo o convencerse de que la probabilidad era suficientemente pequeña. Su reputación estaba dentro de aquel edificio casi tanto como el acero.

Pero hizo algo mucho más difícil: permitió que nueva información cambiara una convicción antigua.

Y ahí está la parte que me interesa.

Nos gusta pensar que el peligro aparece cuando no sabemos suficiente. Sin embargo, algunos de los mayores riesgos nacen después de haber tenido mucho éxito, cuando la experiencia empieza a parecernos una garantía y confundimos que algo haya funcionado con que hayamos entendido todas las razones por las que funciona.

Una estructura puede ser extraordinariamente resistente frente a todos los vientos que hemos previsto y sorprendentemente frágil frente a uno que nunca se nos ocurrió medir.

Lo mismo sucede con muchas decisiones.

La pregunta incómoda no es «¿por qué creo que tengo razón?».

Es otra:

¿Desde qué dirección tendría que venir el viento para demostrar que estoy equivocado?

He pensado bastante en esa pregunta preparando el nuevo episodio de Actualidad Semanal +D.

No porque hablemos de rascacielos, sino porque esta semana ofrece varios ejemplos fascinantes de compañías, estrategias e inversores que parecen fuertes por razones que, vistas desde otro ángulo, también pueden hacerlos más frágiles.

No voy a contar cuáles.

Prefiero que escuchéis el episodio y decidáis por dónde nos viene el viento.

️ Actualidad Semanal +D — *La misma apuesta con quince disfraces*

Durante más de dos años, la obra de arte más famosa del mundo estuvo escondida en el dormitorio de un hombre que no sabía muy bien qué hacer con ella.

Lo verdaderamente extraño es que, antes de desaparecer, la Mona Lisa ni siquiera era la pintura más célebre del Louvre. Se convirtió en un fenómeno mundial cuando dejó de estar allí.

El 21 de agosto de 1911, Vincenzo Peruggia, un trabajador italiano que había realizado labores en el museo, descolgó el cuadro, lo sacó del edificio y lo ocultó en su apartamento de París. La noticia recorrió el mundo; los periódicos reprodujeron aquel rostro enigmático una y otra vez, la policía interrogó incluso a Pablo Picasso y miles de personas acudieron al Louvre, no para contemplar una obra maestra, sino para mirar el espacio vacío que había dejado en la pared.

El museo había perdido un cuadro y, sin proponérselo, había creado una celebridad.

Cuando la pintura regresó en 1914, ya no volvió como una obra más de Leonardo da Vinci. Regresó convertida en la Mona Lisa: un icono internacional cuya ausencia había despertado más curiosidad que siglos enteros de presencia silenciosa.

Es una historia sobre arte, pero también sobre atención. Las personas rara vez sentimos curiosidad por aquello que está completamente explicado; nos atraen los huecos, las contradicciones y las piezas que no encajan. Una puerta cerrada genera más conversación que una habitación abierta, y una pared vacía puede resultar más fascinante que el cuadro que antes colgaba de ella.

Los mercados funcionan de una manera parecida, aunque con menos mármol y bastante más ansiedad.

Cada semana recibimos una avalancha de titulares, cifras y explicaciones aparentemente definitivas. Varias empresas pueden contar una historia casi idéntica, utilizar las mismas palabras y prometer el mismo futuro, pero terminar la sesión bursátil en direcciones opuestas. La diferencia decisiva suele encontrarse en aquello que no aparece en el titular: una cifra ausente, una promesa que todavía no se ha convertido en prueba, un riesgo que parecía pequeño hasta que alguien necesitó vender o una contradicción que el consenso había decidido ignorar porque estaba demasiado ocupado contemplando el cuadro.

Por eso, el episodio de esta semana de **Actualidad Semanal +D** no es una lista de noticias ni una excursión guiada por los movimientos del mercado. Es una búsqueda de esas paredes vacías: los detalles que explican por qué compañías que parecían participar en la misma historia recibieron veredictos radicalmente distintos, cómo alguien puede comprender el futuro y, aun así, no sobrevivir al presente, y por qué el mercado suele cambiar de opinión justo cuando todos creen haber entendido sus reglas.

Porque la curiosidad financiera no consiste en saber qué ha sucedido. Consiste en detectar qué falta en la explicación que todo el mundo ha aceptado.

El nuevo episodio ya está disponible.

Procurad no mirar únicamente el cuadro.

Durante unas horas, Wall Street decidió que una empresa valía menos que las acciones que poseía en una de sus propias filiales, lo cual no significa que el mercado infravalorase ligeramente el resto del negocio, sino que, al aplicar una aritmética bastante elemental, estaba atribuyendo un valor negativo a sus oficinas, sus patentes, sus clientes y todo aquello que no formaba parte de aquella participación.

Ocurrió en el año 2000, cuando 3Com sacó a Bolsa una pequeña parte de Palm, el fabricante de aquellas agendas electrónicas que, antes de que los teléfonos inteligentes redujeran nuestra memoria a una función externalizada, parecían destinadas a reemplazar el papel, el calendario y quizá también la conversación. La demanda fue tan intensa que Palm llegó a alcanzar una valoración cercana a los 54.000 millones de dólares, pese a que 3Com, que todavía conservaba la inmensa mayoría de la compañía, cotizaba por bastante menos.

La contradicción no estaba escondida en una nota al pie, no exigía dominar un modelo de valoración especialmente sofisticado y tampoco dependía de información privilegiada. Bastaba con conocer cuántas acciones de Palm seguían perteneciendo a 3Com, multiplicarlas por su precio de mercado y comparar el resultado con la capitalización de la matriz. Aun así, y aunque miles de inversores podían observar el absurdo con absoluta nitidez, la discrepancia persistió durante meses.

Quienes intentaron aprovecharla descubrieron una de las lecciones más ingratas de los mercados: tener razón sobre el valor no implica necesariamente poder beneficiarse del precio. Existían restricciones para vender determinadas acciones, la oferta disponible era reducida y el entusiasmo comprador se concentraba precisamente en el activo que resultaba más difícil arbitrar, de modo que una anomalía evidente pudo mantenerse porque los participantes capaces de detectarla no tenían la libertad, el capital o el tiempo necesarios para corregirla.

Tendemos a imaginar la Bolsa como una gran calculadora que recibe información y produce precios razonables, cuando en realidad se parece más a una subasta en la que cada participante llega condicionado por incentivos distintos, límites regulatorios, horizontes incompatibles y obligaciones que, con frecuencia, tienen poco que ver con su opinión sobre el negocio. Algunos compran porque consideran que una empresa generará más caja en el futuro; otros, porque un índice les obliga a replicar una posición, porque necesitan cubrir un riesgo creado en otro mercado o porque temen que mañana aparezca alguien dispuesto a pagar todavía más.

Por eso, cuando una acción protagoniza un movimiento extraordinario, la primera pregunta no siempre debería ser cuánto vale la compañía, ya que antes conviene averiguar qué clase de comprador está impulsando el precio, cuánto capital puede movilizar y qué ocurrirá cuando deje de estar obligado —o simplemente dispuesto— a seguir comprando.

Esa pregunta, que parece técnica pero en realidad habla de incentivos, restricciones y naturaleza humana, ocupa el centro del nuevo episodio de Actualidad Semanal +D. No vamos a revelar aquí los protagonistas ni los mecanismos concretos, porque parte del interés consiste precisamente en descubrir cómo una historia que parecía pertenecer a la exuberancia del año 2000 ha regresado con nuevos nombres, instrumentos más complejos y una apariencia lo bastante moderna como para que muchos no reconozcan el patrón.

La tecnología cambia, los mercados inventan vocabulario y cada generación está convencida de haber encontrado una forma inédita de enriquecerse; sin embargo, la curiosidad, el miedo a quedarse fuera y la necesidad de encontrar a alguien que compre después siguen funcionando con una puntualidad casi ofensiva.

La cuestión, por tanto, no es sólo si una acción puede seguir subiendo, sino quién comprará la siguiente cuando tú ya hayas comprado la tuya.

En 1911, dos expediciones salieron hacia el Polo Sur. Una llegó antes y regresó con todos sus hombres. La otra llegó treinta y cuatro días después y murió durante el camino de vuelta. La diferencia no fue el valor, porque a nadie le faltaba valor cuando avanzaba a cuarenta grados bajo cero; fue algo mucho menos cinematográfico y bastante más útil: una de las expediciones había dejado espacio para equivocarse.

Roald Amundsen estudió durante años cómo sobrevivían los pueblos del Ártico, eligió perros y esquís, situó depósitos de comida a intervalos prudentes y marcó cada uno con una línea de banderas tan amplia que resultaba difícil pasarlo de largo incluso con mala visibilidad. Robert Falcon Scott, en cambio, mezcló caballos, vehículos motorizados y fuerza humana, confió en equipos que no habían sido probados suficientemente y calculó las provisiones con un margen que habría parecido razonable en un despacho, pero que resultó grotescamente pequeño cuando el clima dejó de comportarse como una hoja de cálculo.

Scott no era menos valiente que Amundsen. Probablemente necesitó serlo mucho más, que es precisamente el problema. El heroísmo suele recibir estatuas porque nadie levanta monumentos a quien evitó la catástrofe mediante una planificación aburrida. Sin embargo, cuando una estrategia necesita actos heroicos para funcionar, quizá no estemos ante una gran estrategia, sino ante una mala idea vestida para la posteridad.

Amundsen alcanzó el Polo, regresó sin perder a un solo hombre y anotó que el éxito había acompañado a quien había previsto bien. Scott llegó después, encontró la bandera noruega y comprendió que había perdido la carrera. Durante el regreso, el frío, el hambre y el agotamiento hicieron el resto. Su historia acabó convertida en una epopeya nacional; la de Amundsen, en una lección de logística. Los seres humanos tenemos esa curiosa inclinación: admiramos más el sufrimiento visible que la prudencia que consigue evitarlo.

En los mercados ocurre algo parecido. Nos fascinan las empresas que prometen hazañas, los directivos que hablan como exploradores y las inversiones que exigen imaginar un mundo completamente nuevo. Prestamos menos atención a las provisiones, al coste del viaje y al margen disponible cuando algo inevitablemente sale peor de lo previsto. Confundimos una gran ambición con una gran inversión y, cuando aparecen los problemas, llamamos “visión de largo plazo” a lo que a veces no era más que haber salido sin comida suficiente.

El nuevo episodio de Actualidad Semanal +D trata, en el fondo, sobre esa diferencia: la que existe entre conquistar el Polo y asegurarse de volver; entre una historia que merece ser contada y una decisión que merece ser financiada.

Porque el futuro siempre seduce desde lejos. Lo interesante empieza cuando alguien pregunta quién ha preparado los depósitos para el regreso.

En 1943, Lockheed necesitaba construir un avión a reacción que parecía casi imposible. El encargo era urgente y el calendario, absurdo: apenas unos meses para diseñar y entregar un prototipo.

Kelly Johnson reunió a un pequeño grupo de ingenieros, los apartó del resto de la empresa y redujo la burocracia al mínimo. Trabajaron en un edificio improvisado junto a una fábrica de plásticos cuyo olor era tan insoportable que alguien acabó bautizando el lugar como *Skunk Works*. De allí salió un avión revolucionario y, con el tiempo, una de las divisiones más legendarias de la industria aeroespacial.

La historia suele utilizarse para hablar de innovación, pero a mí me interesa por otra razón: cuando algo importante cambia de verdad, las estructuras existentes suelen tardar demasiado en entenderlo. Los organigramas, los presupuestos y las categorías mentales fueron diseñados para el mundo anterior, de modo que las oportunidades más interesantes suelen aparecer precisamente donde alguien empieza a romper esas categorías.

Esta semana, al repasar los mercados, me encontré varias veces con esa sensación. Empresas que ya no son lo que el mercado cree que son, industrias que están descubriendo dónde reside realmente su poder y negocios que parecen estar compitiendo en un sector cuando, en realidad, la batalla importante se libra en otro.

No voy a destripar las historias del nuevo episodio de Actualidad Semanal +D, porque la gracia está precisamente en ir descubriendo las conexiones. Pero hay una pregunta que lo atraviesa todo y que merece quedarse rondando por la cabeza:

¿Cuántas empresas seguimos valorando por el negocio que fueron, mientras el verdadero negocio se está construyendo en otra parte?

A veces el futuro no llega haciendo ruido. A veces lleva años delante de nosotros, pero seguimos mirándolo con el nombre equivocado.

Esta semana en Actualidad Semanal +D...

Hay empresas que pasan media vida intentando que el mercado olvide lo que fueron. A veces lo consiguen. A veces no. Y a veces, que es lo verdaderamente interesante, el mercado tarda tanto en darse cuenta del cambio que deja una oportunidad escondida a plena vista.

Esta semana tenemos un pequeño desfile de fantasmas corporativos, empezando por el más evidente: BlackBerry. Sí, BlackBerry, la del teclado físico, la del ejecutivo contestando correos en 2007 con la solemnidad de quien cree estar salvando el capitalismo desde el asiento trasero de un taxi. Pues bien, ha presentado resultados muy serios, y lo relevante ya no tiene nada que ver con teléfonos, sino con QNX, el software que corre dentro de millones de coches y que podría convertirse en una pieza clave de la inteligencia artificial física.

Pero BlackBerry no viene sola. Nike también ha pasado por caja, y el mercado le ha recordado algo bastante cruel: una marca legendaria ayuda, pero no basta si el crecimiento empieza a parecer normalito. Comcast, por su parte, ha decidido que mezclar conectividad con Hollywood quizá no era una sinergia, sino una convivencia incómoda con demasiadas facturas compartidas. Rocket Lab ha comprado Iridium para acercarse, aunque sea de lejos y con prismáticos, al modelo SpaceX. Y Meta, después de gastarse una fortuna bíblica en infraestructura de inteligencia artificial, intenta convencer a los inversores de que ese capex no era una hoguera ceremonial, sino una futura línea de ingresos.

Así que hoy vamos a hablar de empresas intentando escapar de su propio pasado sin disfrazarse de lo que no son. BlackBerry quiere dejar de ser un teclado. Nike quiere demostrar que todavía puede ser Nike. Comcast se divorcia para ver si las partes valen más que el matrimonio. Rocket Lab compra una órbita. Meta intenta alquilar la nube que le sobra.

Y el mercado, menos romántico que un auditor con jet lag, sólo hace una pregunta: “muy bien todo esto, pero ¿quién paga?”.

¿TE LO VAS A PERDER?