Es gibt mehrere Faktoren, die ein Scheitern im Beruf als Coach oder ein Scheitern des Coaching-Prozesses beeinflussen. Es ist daher wichtig, diese Faktoren zu kennen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, um sie bewältigen zu können bzw. sie erst gar nicht aufkommen zu lassen. In dieser Folge des Podcasts werden daher die wichtigsten Faktoren benannt und Lösungsmöglichkeiten dargestellt.

Entscheidungen

Der erste Punkt betrifft das Thema Entscheidungen treffen: Will ich wirklich Coach werden? Und damit einhergehend die Entscheidung, sich selbstständig zu machen (denn in aller Regel arbeiten Coaches als Freiberufler oder selbstständige Unternehmer. Hier lauert schon die erste Gefahr des Scheiterns, denn nicht allen liegt die Selbstständigkeit. Zugleich geht es hier auch um die Begründung: Warum will jemand Coach werden? Nicht selten liegt der Grund in einer Abkehr vom alten Beruf und Coaching ist dann (irgend)eine Alternative – die Abkehr ist der Grund, nicht die Hinwendung zum Beruf Coach. Man will das Alte nicht mehr und macht „etwas“, statt dass man Coaching will und dafür das Alte aufgibt. Diese Motivation kann dann zum Problem werden, wenn man feststellt, dass Coaching keinesfalls ein Selbstläufer ist, stattdessen viel Zeit und Aufwand abverlangt.

Planung und Routinen

Einen Kunden zu gewinnen ist gut, aber reicht für die Arbeit als Coach nicht aus. Daher ist es zwingend, Routinen und Abläufe zu planen und einzuhalten, um beispielsweise regelmäßig Akquise zu betreiben, die Homepage zu pflegen etc. Planung und Selbstständigkeit hängen insofern zusammen, als dass man i.d.R. sein Coaching-Unternehmen alleine führt. Man hat keine Kollegen, um Aufgaben zu teilen.

Erwartungen anpassen

Um als Coach erfolgreich zu sein, bedarf es Zeit – durchaus mehrere Jahre. Man muss also viel Geduld mitbringen, bis man vom Coaching allein gut leben kann. Die Erwartung, sofort fantastische Honorare für seine Dienstleistung von Kunden zu bekommen, die einem nur so zufliegen, sollte dringend überdacht werden.

Scheitern einplanen

Letztlich muss man als Coach das Scheitern, insbesondere in der Klientenakquise und ganz besonders im Coaching-Prozess, einplanen. Denn es ist schier ausgeschlossen, dass jeder Prozess, jedes Coaching, das man beginnt, erfolgreich abläuft. Es ist nicht verkehrt, skeptisch nachzufragen, wenn jemand Derartiges von sich behauptet. Zumal es hier viele Faktoren gibt, die zum Abbruch oder zu einem unzufriedenstellenden Endergebnis führen können – und diese Faktoren liegen auch auf Seiten des Klienten bzw. der Klientin, also einem Bereich, auf den der Coach selbst nur sehr bedingt Einfluss üben kann. Man muss Scheitern daher konsequenter Weise als Teil des Prozesses mitdenken. Entsprechend muss man auch in die Selbstständigkeit als Coach mit dem Bewusstsein gehen, dass es vielleicht nicht klappen wird, dass man es, vielleicht aufgrund von unvorhersehbaren Ereignissen, eben nicht schaffen könnte. Kommt es dann dazu, ist ein Umgang damit letztlich leichter.

Fokus

Der Fokus (im Coaching-Prozess aber auch bei der Kundenakqusie) sollte auf der Klientin und dem Klienten liegen, nicht auf sich selbst. Es ist zwar nicht verkehrt, auch auf das zu blicken, was einem selbst Spaß macht und an welchen Themen man Freude hat. Doch darf das nicht die einzige Blickrichtung sein, den es geht auch um die Bedarfe der Kunden. Entsprechend interessieren sich Klientinnen und Klienten erfahrungsgemäß für die Lösung ihres Anliegens, nicht für das Format, das diese Lösung anbietet – relativ unabhängig davon, ob der Dienstleister es nun Beratung, Training, Organisationsentwicklung oder Coaching nennt. Bietet ein Coach nur sein Format an und stellt es dar, können viele Personen damit nur bedingt etwas anfangen, weil es sie nicht anspricht. Ein Fokus auf Lösungsvorschläge im Formatkontext zeigt dagegen klar auf, welche Möglichkeiten ebene jene Personen hier haben, die mit diesen Themen nach Unterstützung suchen.

Entwicklungen beachten

Im Zuge der Themen- und Interessenfokussierung aus Sicht der Klienten ist es notwendig, sich auch permanent über die Marktentwicklungen und -neuerungen informiert zu halten, auch technischer Natur: Was brauchen Führungskräfte aktuell, wonach schauen sich Unternehmerinnen und Unternehmer um, welche Anliegen kommen auf uns aufgrund der Wirtschaftslage, der politischen Situation etc. zu?

Das Problem am Wandel ist, dass sich Menschen oftmals gar nicht verändern wollen, vor allem nicht ständig. Sie wollen sich vielmehr auf einem höheren Niveau stabilisieren. Der Prozess des Wandels wird dabei für eine bestimmte Zeitspanne billigend in Kauf genommen. Hat man aber ein Ziel – z.B. das Erreichen eben jenes höheren organisationalen oder persönlichen Niveaus, das mittels eines zeitlich beschränkten Veränderungsprozesses erreicht werden kann –, so wird Wandel nicht nur zum Selbstzweck, sondern als Möglichkeit verstanden. Hingegen ist permanenter Wandel (organisational wie persönlich), sprich ein Veränderungsprozess ohne definiertes Ziel oder eine zeitliche Beschränkung, schlicht überfordernd.

Ohnehin muss man grundsätzlich in einer Position sein, aus der heraus ein Veränderungsprozess überhaupt sinnvoll und notwendig ist: Beispielsweise um weiter zu wachsen, um die mittlerweile einengenden Routinen und Abläufe zu erweitern und so Fortschritt oder Wachstum zu ermöglichen. Man muss auch die Ressourcen aufbringen können, die ein Wandel erfordert, den er kostet Geld, Zeit und Nerven. Darauf muss man sich einlassen und es im Prozess einplanen.

Würdigung von Tradition

Wichtig ist eine gute Balance zwischen Stabilisierung, Routinen, Strukturierung und der Würdigung von Tradition und Erfahrungswissen sowie der Gestaltung von Verbesserungen. Insbesondere Tradition und deren Wertschätzung sind Faktoren (auf organisationaler Ebene), die im Wandel-Prozess nicht unterschätzt werden dürfen. Denn der unweigerliche Bruch mit Traditionen im Zuge einer Veränderung kann oftmals mit Kränkungen verbunden sein. Die Abkehr vom Alten kann auch als dessen Bewertung verstanden werden: Was „gut“ war und den bisherigen Erfolg gebracht hat, ist jetzt „nicht ausreichend“. Daher muss mit Veränderung zwingend eine Würdigung dessen einhergehen, was bisher da und erfolgreich war.

Ähnliches gilt auch im Kontext des persönlichen Wandels, der individuellen Veränderung: Wenn ich mich ändern will und das bisher Erreichte nicht entsprechend wertschätze, dann unterschlage ich auch einen Teil von dem, das es mir ermöglicht hat, meine aktuelle (berufliche) Position zu erreichen. Fehlt hier die Wertschätzung, gehen jene inneren Anteile in Widerstand und hemmen den Veränderungsprozess.

Widerständen begegnen

Eine Maßnahme, um (inneren) Widerständen zu begegnen bzw. ihnen vorzubeugen, ist, den Veränderungsprozess ruhig und schrittweise anzugehen. So können Überforderungen frühzeitig erkannt und bearbeitet werden: Nach jedem Schritt gilt es, in seinem „inneren Team“ zu überprüfen, welche Anteile diesen Veränderungsschritt mittragen und wo es zu Widerständen kommt. Ohnehin sollte man beim Wandel eher mehr Zeit einplanen als weniger. Leider drücken Unternehmen nicht selten bei Change-Prozessen eher auf das Tempo.

Grundsätzlich gilt, Widerstände (persönliche wie organisationale) im Veränderungsprozess früh und v.a. offen zu benennen und auszutragen. Nur so können sie bearbeitet und gelöst werden – ganz im Gegensatz zu verdeckten Widerständen, die in der Organisation wie beim Individuum den Prozess nachhaltig beeinträchtigen.

In der Regel strebt man danach, die beste Entscheidung zu treffen. Das ist grundsätzlich auch ein guter Ansatz. Allerdings kann die Suche danach langwierig werden, weshalb es sinnvoll ist, sich zeitliche Grenzen und eine Deadline zu setzen, um vom Überlegen zum Handeln zu kommen. Letztlich ist es nämlich auch eine Entscheidung, keine Entscheidung zu treffen – beispielsweise aufgrund diverser anderer Fragestellungen oder dahinterliegender Probleme. So ist es notwendig, sich bewusst zu werden, was jetzt eigentlich genau entschieden werden muss und warum diese Entscheidung zu diesem Zeitpunkt wichtig ist.

Coaching kann bei der Entscheidungsfindung insbesondere dann helfen, wenn man zwar vordergründig alles für die Entscheidung Relevante vorliegen hat, aber dennoch die Entscheidung nicht treffen kann. Es geht dann darum, die dahinterliegenden Gründe und Unsicherheiten für die Verzögerung zu finden. Denn natürlich sind viele Entscheidungen auch immer mit Risiken verbunden, die wiederum Ängste und Sorgen auslösen können. Schließlich ist mit jeder Festlegung ein bestimmter Weg festgesetzt, der andere Wege ausschließt. Zudem entscheidet man sich auch in der Regel „gegen“ etwas: Hier kann es sein, dass man sich von vertrauten und Sicherheit bietenden Strukturen aufgrund einer Entscheidung, diese zu erneuern, trennen muss. So spielen auch Verlustängste in diesem Prozess eine wichtige Rolle.

Letztlich muss man sich aber eingestehen, dass es das gar nicht gibt: die perfekte Entscheidung. Es ist eine Illusion, wenn man annimmt, dass man alle Eventualitäten des einzuschlagenden Weges kennen und bewerten könnte.

Entscheidungstipps

So wird im Coaching beispielsweise der Klient auf das gute alte „Bauchgefühl“ aufmerksam gemacht. Schließlich ist aus der Entscheidungsforschung bekannt, dass wir alle sogenannte somatische Marker haben, die uns signalisieren, inwiefern wir mit dem, was wir tun, in Einklang stehen. Beim eher bauchorientierten Klienten gilt es z.B. im Zuge des Entscheidungsprozesses in sich hineinzuhorchen: Wie fühle ich mich mit der oder jener Wahl, was empfinde ich beim Gedanken an eine bestimmte Entscheidung? Danach wird die rationale Seite – also der „Kopf“ – herangezogen und damit die analytische, argumentative Betrachtung der Entscheidung. Sind beide Seiten deckungsgleich, stimmen Kopf und Bauch sozusagen überein, dann trifft man in aller Regel eine gute Entscheidung.

Entscheidungsfallen

Eine andere Falle ist, dass alte und falsche Entscheidung selten revidiert werden, allein aufgrund der Tatsache, dass man sie damals getroffen hat. Schließlich ist es die eigene, die „richtige“ Wahl gewesen, warum soll sie nun falsch sein. Zudem befürchten viele Entscheidungsträger, dass eine Abkehr als Fehlereingeständnis oder als Fehlerselbstanzeige aufgefasst werden könnte, was wiederum Ängste auslösen kann. Letztlich gibt es noch die verbreitete und beliebte Falle der falschen Einschätzung: Risiken werden bei unternehmerischen Entscheidungen nicht selten unter-, Chancen aber überschätzt. So entstehen verzerrte Wahrnehmungen, die die Entscheidungsfindung (negativ) beeinflussen.

Was viele beim Entscheidungsprozess gerne vergessen oder absichtlich übersehen, ist, dass Entscheidungen immer (auch) emotional sind, zugespitzt formuliert: Man kann gar keine rationalen Entscheidungen treffen. Tatsächlich weisen Hirnforschungen auch darauf hin, dass Entscheidungen zunächst emotional getroffen und dann erst rational bewertet o.ä. werden. So gilt, was eingangs bereits festgehalten wurde: Man sollte auf sein Bauchgefühl hören.

Mitarbeiter- und Bewerbungsgespräche sind oft ein heikles Thema. Darum wurde die erfahrene Personalentwicklerin Uta Schrader eingeladen. Sie gewährt einen Blick hinter die Kulissen und gibt praktische Tipps, u.a. wie Fallstricke vermieden werden können.

Beim Bewerbungsgespräch ist es sehr wichtig, als Unternehmen nicht zu viel Redezeit einzunehmen – es geht schließlich um die sich bewerbende Person. Gleichzeitig muss man sich selbst präsentieren aber auch Fragen stellen, aus denen hervorgeht, was die Bewerberin bzw. den Bewerber ausmacht und ob diese Person die gesetzten Kriterien erfüllt. Dabei die Person absichtlich in Stresssituationen zu bringen, um ihre Reaktionen und Grenzen auszuloten, ist definitiv nicht empfehlenswert. Einerseits ist es schlicht unfair, da es eher einem Angriff aus dem Hinterhalt auf eine nichtsahnende Person bedeutet. Andererseits sollte man sich als Unternehmen darüber im Klaren sein, welches Außen- und Menschenbild man auf diese Weise vermittelt: Möchten Menschen in so einem Umfeld arbeiten? Was für eine Haltung vermittelt so das Unternehmen?

Gerade die Haltung ist auch im Coaching ein wichtiges Thema. Hier versucht man, ein offenes, ehrliches und auch vertrauensvolles Gespräch auf Augenhöhe zu führen, was im Bewerbungsgespräch sicherlich nicht verkehrt ist.

Wie sieht nun ein idealtypisches Bewerbungsgespräch hinsichtlich der Gesprächsführung aus? Zunächst muss man feststellen, dass es so etwas an sich gar nicht gibt, da jede Situation sowie jede Person, die sich bewirbt, individuell sind. Allerdings gibt es einige Punkte, die beide Seiten berücksichtigen können, um ein gutes Bewerbungsgespräch zu führen. Dies gilt insbesondere hinsichtlich der Vorbereitung: Was will man eigentlich wissen, was will man fragen, was muss die Bewerberin oder der Bewerber zwingend zeigen? Die Personaler sollten sich hier auf jeden Fall mit der Fachabteilung zusammentun, um konkrete Fragestellungen und Ansprüche an Kompetenzen usw. stellen zu können. Zugleich gilt es aber auch, die Haltung und Werte der Person zu ergründen – schließlich muss die Person zum Unternehmen und ins Team passen. Empfehlenswert aus der Sicht des Personalers ist es zudem, genug Zeit für Zwischen- oder Rückfragen der Bewerberin oder des Bewerbers einzuplanen. Denn anhand dieser Fragen sieht das Unternehmen, was der Person wichtig ist und woran sie im Rahmen des Berufswechsels denkt.

Im Vergleich zu Bewerbungsgesprächen kommen Mitarbeitergespräche deutlich öfters in Unternehmen vor – zumindest sollten sie es. Denn die Realität sieht so aus, dass Führungskräfte gerade diese Art der Kommunikation mit den Mitarbeitern nicht selten scheuen. Die Gründe sind vielfältig: Oft gibt es hierfür im Tagesablauf schlicht keine Zeit (auch auf beiden Seiten), manchmal ist es der Führungskraft aber auch unangenehm, ein solches Gespräch zu führen, weil sie es entweder nie gelernt hat, entsprechend zu kommunizieren. Oder sie scheut ein kritisches Gespräch mit den Personen, mit denen sie täglich arbeiten und zu denen sie grundsätzlich ein gutes Verhältnis hat – das vielleicht durch die Kritik nachhaltig gestört werden könnte, was letztlich das Arbeitsklima nicht verbessern würde. Dementsprechend ist auch die Praxis verständlich, dass Mitarbeitergespräche mittlerweile nicht selten fernab jedweder eigentlich notwendiger sachlich-konstruktiver Kritik des Mitarbeiters stattfinden.

Doch auch auf der Ebene der Führungskräfte kommt es zu heiklen Personalgesprächen, vor allem, wenn es sich um eine „schwierige“ Führungskraft handelt. Auf der einen Seite beschweren sich Mitarbeiter oder das Team, dass z.B. zu viel delegiert wird, zu hohe Ziele und Maßstäbe gesetzt werden. Auf der anderen Seite bemängelt die Führungskraft die Bereitschaft des Teams zur Mitarbeit. Das Zauberwort hier ist, wie so oft: Kommunikation. Gerade eher zahlenorientierte Führungskräfte, die fachlich sehr stark sind und sich aufgrund ihrer Expertise hochgearbeitet haben, weisen manchmal Schwächen in der Kommunikation auf. In der Personalentwicklung gilt es dann, sehr ähnlich wie im Coaching, der Person die Potentiale der Kommunikation aufzuzeigen. Zugleich sollte man Strategien entwickeln, wie die Mitarbeiter besser mitgenommen und motiviert werden können.

Was wird in der Coaching-Branche nicht gerne angesprochen oder sogar unter den Teppich gekehrt?

Einer dieser Bereiche betrifft den Beruf des Coaches selbst: So wird gerne verschwiegen, wie schwierig und vor allem langwierig der Einstieg in diesen Beruf ist, insbesondere bis der Punkt erreicht ist, an dem man von seinem Einkommen als Coach auch leben kann. Denn das dauert in der Regel drei, oft sogar fünf Jahre. Entsprechend verhält es sich mit der Kundengewinnung: Als Coaching-Berufseinsteiger ist es nicht einfach, Coaching-Klientinnen und -Klienten zu generieren. Manche in der Branche greifen daher auf Versprechen zurück, wie z.B. Steigerung des Umsatzes binnen kürzester Zeit oder garantieren einen erfolgreichen Coaching-Prozess. Doch sollte man dem nicht unbedingt vertrauen.

Denn nicht jeder Coaching-Prozess kann erfolgreich sein, egal wie gut der Coach ist. Der Erfolg des Prozesses hängt erwiesenermaßen von der Beziehung zwischen Coach und Klient ab. Funktioniert diese nicht (auch aus trivialen Gründen, z.B. sind sich beide nicht sonderlich sympathisch), ist auch die Wirksamkeit des Prozesses stark gefährdet. Außerdem gibt es schlichtweg sehr schwierige, sehr komplexe Coaching-Situationen und -Anliegen, die man kaum bewältigen kann: Dann sind bereits sehr geringfügige Änderungen nüchtern betrachtet als Erfolge zu bewerten, nur sieht man das natürlich im Laufe des Prozesses selbst nicht. Weil also „Erfolg“ nicht alleine vom Coach abhängt, kann es im Coaching kein Erfolgsversprechen geben.

Auch sprechen Coaches nur ungern den Umstand an, dass Coaching ein anstrengender Beruf ist. Er bedarf sehr viel Vorbereitung, sehr großer Konzentration und im Laufe des Prozesses kann es emotional sehr herausfordernd werden. Denn im Coaching geht es auch um Schicksalsschläge und um tiefgreifende, emotional erschütternde Situationen und Probleme. Extreme sind da beispielsweise eine unheilbare Erkrankung oder der Tod naher Angehöriger. Man bleibt davon nicht verschont, man muss als Coach fähig sein, damit umgehen zu können. Das ist ein Grund, weshalb jeder professionelle Coach Supervision in Anspruch nehmen sollte. Dessen ungeachtet gehört Supervision zwingend zum Coaching dazu, es ist schlicht als „Psychohygiene“ zu verstehen, die man immer wieder nutzen sollte und muss.

Ein anderer Punkt, über den Coaches eher schweigen, ist inwiefern die zu coachende Person freiwillig ins Coaching geht. Grundsätzlich lautet die Devise aller Coaches, dass Freiwilligkeit eine Grundvoraussetzung für Coaching ist. Das ist zwar vollkommen richtig, aber oftmals sieht die Freiwilligkeit eines Klienten so aus, dass er entweder das nahegelegte Coaching seitens des Arbeitgebers in Anspruch nimmt, oder mit anderweitigen Konsequenzen rechnen muss. Der Coach muss also offen und klar mit dem Klienten kommunizieren, versuchen, Vertrauen aufzubauen, Anliegen zu klären, was letztlich auch die freiwillige Teilnahme der Klientin bzw. des Klienten am Prozess schaffen kann.

Was vermutlich absichtlich unter den Teppich gekehrt wird: Die Coaching-Branche ist in Wirklichkeit klein. Der Jahresumsatz der gesamten Branche in Deutschland ist nicht viel höher als der Umsatz eines einzelnen, gut laufenden mittelständischen Unternehmens. Man wird durch Coaching also nicht reich. Allerdings suggerieren einige Coaches genau das: einen immensen Markt mit phantastischen Einnahmen. Hier spielt auch Narzissmus eine gewisse Rolle. Die Wahrheit ist, Coaching ist eine kleine Spezialbranche.

Die Seriosität der Coaching-Branche ist auch ein Thema, das gerne ausgespart wird. Klar ist, dass es schwarze Schafe immer noch gibt und man das Professionelle etablieren und fördern muss. Aber totschweigen, weil das unbequem ist und nicht ins Berufsbild passt, darf man es nicht.

Wie häufig kommen Narzissten ins Coaching? Gerade im Management und v.a. Top-Management ist die Wahrscheinlichkeit, als Coach mit einer narzisstischen Person in Kontakt zu kommen, relativ hoch. Einer der Gründe: Auswahlverfahren und -kriterien für diese Führungsebene begünstigen jene Eigenschaften, die insbesondere Narzissten verkörpern. Entsprechend sind Kernelemente des Narzissten: Gute Selbstdarstellung, die auf das Unternehmen bzw. Produkt ausstrahlen kann; sie sind nicht selten sehr einnehmend, überzeugend und charmant; haben ein entsprechendes Anspruchsdenken, das sie auch nach außen vermitteln. Von außen betrachtet, wirkt das als perfekte Voraussetzung für eine herausgestellte Position. Auf der anderen Seite bringen (hohe) Führungspositionen ein gewisses Maß an Sichtbarkeit und Bedeutung mit sich, was Narzissten sehr anzieht und sie deshalb nicht selten einen starken Willen entwickeln, um diese Positionen zu erreichen.

Die Schattenseiten sind, dass ein Narzisst (d.h. eine Person mit voll ausgeprägter narzisstischer Persönlichkeitsstörung) in der Regel Empathie nur vorspielt und nicht empfindet, ihm sind andere Menschen letztlich gleichgültig. Außerdem sind die Aspekte von Neid, Rache und Kritikunfähigkeit bei narzisstisch veranlagten Menschen stärker ausgeprägt. So wird aus einem kritischen, fachbezogenen Feedback unmittelbar eine persönliche Kränkung. Ohnehin ist die Kränkung oft ein treibendes und leitendes Motiv des Narzissten. Denn deren größte Sorge ist es, als „klein“ wahrgenommen zu werden und nicht in ihrer „wahren“ Grandiosität und Strahlkraft. Entsprechend wird angestrebt, was Bewunderung auslöst. Sie ist das Ziel der Handlungen des Narzissten, Statussymbole, Positionen und andere Personen sind dabei Mittel zum Zweck.

Aber wenn Narzissten ihren Job gut machen, das Unternehmen von ihnen profitiert – wo ist dann das Problem? Gerade die Kritikunfähigkeit wird zum Problem, wenn Narzissten Kritik bzw. kritisches Feedback nicht zulassen und es letztlich (und nicht selten) abschaffen. Sie sammeln irgendwann nur noch Mitarbeiter um sich, deren Kompetenz nicht über die Bewunderung des Chefs hinausgeht. Langfristig kann das einem Unternehmen nicht nutzen. Betrachtet man insbesondere Unternehmen in Change-Prozessen, so sind Narzissten jene, die alles in Richtung eines kooperativen Miteinanders und selbstverantwortlichen Arbeitens nicht nur behindern, sondern sich dagegenstemmen. Ebenso verhält es sich bei den Themen Fehlermanagement und -kultur. Denn Fehler sind ein großes Problem für den Narzissten: Sie zu begehen ist schlimm genug, sie von anderen auch noch analysieren zu lassen, sie sozusagen größer und bekannter zu machen, eine inakzeptable Kränkung. Für gewöhnlich werden Fehler verschwiegen, kleingeredet und durch eine andere Quelle der Bewunderung kompensiert – oder eben mittels der Entwertung, Kränkung oder Rache an einer anderen Person.

Dass ein voll ausgeprägter Narzisst ins Coaching kommt, ist eher unwahrscheinlich. Coaching ist hierfür noch kein allzu gewichtiges Statussymbol. Zudem lebt Coaching von der Beziehung zwischen Coach und Klient, Personen mit voll ausgeprägter narzisstischer Persönlichkeitsstörung können aber keine zwischenmenschlichen Beziehungen eingehen, die nicht in irgendeiner Form von ihnen ausgenutzt oder missbraucht werden. Sie sind nicht coachbar.

Personen mit narzisstischen Tendenzen oder Persönlichkeitszügen dagegen findet man durchaus in Coaching-Prozessen wieder. Hier gilt es für den Coach, nicht in Bewunderung gegenüber dem narzisstisch veranlagten Klienten zu verfallen – obwohl diese einem genug Anlass bieten dürfte. Der Coach muss ihm zu verstehen geben, dass er ihn so akzeptiert, wie er ist, dass er sich nicht verstellen muss. So wird dem narzisstischen Klienten vermittelt, dass Beziehung nicht nur auf der Ebene der Selbstpräsentation und Bewunderung funktioniert, er auch so „gut“ ist, wie er ist. Zudem gilt es, den Narzissten mit sich selbst in Kontakt kommen zu lassen, ihn sich seiner Selbst voll bewusst zu machen. So gelangt die Person – irgendwann – zum Bewusstsein der eigenen Potentiale und Stärken, aber auch der eigenen Schwächen und Makel. Nur wenn die Möglichkeit dieses bewussten Selbstkontakts gegeben ist, wenn ein Beziehungsaufbau erfolgreich war und ein Perspektivwechsel angestoßen werden kann, wird Entwicklung und Veränderung für narzisstisch Veranlagte möglich.

Im Übrigen ist Narzissmus nicht nur in der Führungsetage verbreitet, sondern teils auch unter Coaches. Was passiert, wenn Coach und Klient bzw. Klientin narzisstisch veranlagt sind?

Mit Corona kam auch die Unsicherheit: Die Unternehmenswelt war plötzlich vor große, kaum planbare Herausforderungen gestellt. Auch Anbieter von Unternehmensberatungen und Coachings wurden davon nicht verschont. Sehr viele Coachings wurden am Anfang der Pandemie abgesagt, vieles musste von heute auf morgen umorganisiert und neu gedacht werden – so auch die persönliche Erfahrung von Rauen & Steinhübel. Doch nach einigen Wochen kamen plötzlich die ersten Anfragen, ob man das Coaching nicht fortführen könnte, und zwar online via Video-Chat. Unternehmen und Angestellte merkten, dass man auch gut „online“ arbeiten kann, dass Meetings auch digital abgehalten werden können und es für viele Aufgaben keine Rolle spielt, von wo aus sie erledigt werden. Warum sollte das nicht auch im Coaching funktionieren? Rückblickend ist es erstaunlich, wie (fast) mühelos und (oft) erfolgreich der sehr persönliche, auch körperbezogene (Körpersprache, Haltung, Bewegung) Coaching-Prozess ins Digitale verschoben wurde.

Nur wie gelingt gerade dieser persönliche, auf Vertrauen basierende Prozess im digitalen, sprich im entfernten Modus? In Erinnerung an den Coaching-Wirkfaktor der guten Arbeitsbeziehung, empfiehlt es sich, auch digital einen offenen und vertrauensvollen Raum zu schaffen. So macht es Sinn, sich gegenseitig zu erklären und zu zeigen, wo man sich befindet, in welchem Raum und den Hintergrund nicht zu verschleiern, sondern die Nähe zwecks Vertrauensaufbau zuzulassen. Mit dieser Offenheit belegt man auch, dass man alleine im Raum ist, dass der Coaching-Raum, in dem alles vertraulich gesagt werden kann, auch jetzt im Digitalen geschützt ist. Hierbei ist es wichtig, dass man die Kamera und das Mikro einfach vergisst und nur noch die Situation, die Coaching-Sitzung wahrnimmt. Das funktioniert ähnlich wie in einem guten Kinofilm: Es kommt der Moment, da vergisst man den Kinosaal und all die anderen Zuschauer und ist nur noch vom Geschehen eingenommen.

Daneben gibt sehr diverse Software, die die digitale Coaching-Sitzung unterstützen kann. Hierbei sollte man allerdings bedenken, dass alles, was Aufmerksamkeit auf sich zieht, den Prozess unterbricht, weil es den Blick zurück auf den Computer wirft und die aufgebaute Illusion der unmittelbaren Nähe zum Coach stört. Ein anderer Punkt, den Rauen & Steinhübel einbringen: Was technisch beim Coach funktioniert, muss noch lange nicht bei der Klientin oder dem Klienten funktionieren. Sie können ein anderes Betriebssystem haben oder besondere unternehmensspezifische Einstellungen und Restriktionen etc. Oder die Funktionsweise der Anwendung ist nicht sofort ersichtlich, weshalb wertvolle Zeit für die Anwendung selbst aufgebracht werden muss. Daher ist hier angeraten, es einfach zu halten.

Die Frage ist, was hiervon nach der Pandemie im Coaching bleiben wird. Wahrscheinlich ist, dass es einen Mix geben wird aus physischen und digitalen Sitzungen geben wird, um lange Anfahrten zu vermeiden, Sitzungen flexibel gestalten zu können und die neu gewonnenen, praktischen Möglichkeiten beizubehalten.

Mit Coaching kann man nicht alles erreichen und es ist nicht für jeden und jede Situation eine sinnvolle Maßnahme. Zum einen gibt es Klientinnen und Klienten, die psychische Störungen mitbringen, die im Rahmen einer Psychotherapie behandelt werden müssen. Insbesondere bei Angststörungen oder Panikattacken muss man davon ausgehen, dass die Selbststeuerungsfähigkeit der Person nicht gegeben bzw. nur sehr eingeschränkt vorhanden ist. Doch gerade die Selbststeuerung ist prinzipiell eine Grundlage dafür, dass Menschen sich selbst helfen können – und die Fähigkeit, sich selbst helfen zu können („Hilfe zur Selbsthilfe“), ist eine Grundlage von Coaching: Selbststeuerungsfähigkeit ist damit eine Bedingung für einen Coaching-Prozess.

Ein anderer Aspekt, der Überlegung, wann oder ob ein Coaching abgebrochen werden sollte, betrifft die Frage nach der Eigenmotivation bzw. Eigeninitiative. Nicht selten werden Personen ins Coaching „geschickt“. Fehlt ihnen dann noch der Eigenbezug zum Coaching – weil nur andere es wollen bzw. es von ihr erwarten –, dann geben diese Personen oft nur vor, sie würden sich coachen lassen und das Coaching hätte einen Effekt. In diesem Fall ist Coaching Zeitverschwendung. Erkennt der Klient allerdings Nutzen für sich, sieht Anliegen und Themen, die er gerne bearbeiten würde, so erkennt er seinen Eigennutzen und kommt aus eigenem Antrieb ins Coaching. Dieser „Sinneswandel“ ist erfahrungsgemäß keinesfalls selten, sondern eher die Regel.

Um herauszufinden, wie es um die Eigenmotivation der Klientin oder des Klienten steht (und ob jedwede andere Gründe wie z.B. psychische Störungen gegen einen Coaching-Prozess sprechen), ist ein klärendes Erstgespräch unerlässlich. Wenn dann klar ist, dass ein Coaching-Prozess eher nicht begonnen werden sollte, gehört es zur professionellen Haltung eines Coachs, auch „Nein“ zu sagen, statt zu hoffen, dass sich im Laufe des Coachings etwas ändern würde.

Stellt sich im Laufe des Coachings heraus, dass die Person an einer psychischen Störung leidet und deren Selbststeuerungsfähigkeit beeinträchtigt ist, dann gilt es, Alternativen aufzuzeigen und eine „Brückenfunktion“ einzunehmen: Das Coaching nicht sofort abbrechen und die Klientin bzw. den Klienten verabschieden, sondern eine Hilfestellung anbieten und beispielsweise die Person zu unterstützen, sie über Therapieformen und -möglichkeiten aufzuklären und sogar einen Therapeuten einzuschalten (im optimalen Fall ist man Teil eines therapeutischen Netzwerks – was letztlich auch als Merkmal der eigenen Professionalität zu verstehen ist). Denn die Person hat sich Hilfe im Coaching erhofft, man sollte sie daher nicht noch hilfloser zurücklassen als vorher. Hier muss man sich als Coach seiner Verantwortung gegenüber seinen Klienten sehr bewusst sein.

Ob der Klient allerdings die aufgezeigte Unterstützung annimmt, ist eine ganz andere Frage. Noch heute ist die Inanspruchnahme von psychologischer Hilfe ein Tabu, etwas Stigmatisiertes – insbesondere im Führungskräfte- und Business-Kontext. Dabei sind beispielsweise Angststörungen die mit am weitesten verbreitete psychologische Störung: Und sie kann alle treffen, unabhängig von Alter, Beruf, sozialer Schicht oder Bildungsgrad. Hier gilt es, einen schamfreien Umgang mit der Erkrankung zu ermöglichen (und man kann dies auch im Coaching so thematisieren). Schließlich schämt man sich auch nicht, wenn man eine „normale“ Krankheit wie Grippe hat. Wenn ich mir ein Bein breche, dann gehe ich schließlich auch zum Arzt und nicht einfach nach Hause, um es auszusitzen.

Am Anfang im Beruf als Coach herrscht oft Unklarheit, vor allem hinsichtlich der Coaching-Klientinnen und -Klienten, denn: ohne Klient kein Coaching. Wo man Klienten finden kann, hängt stark von der eigenen Coaching-Spezialisierung ab. Ein Lebensberatungs-Coach orientiert sich anders als jemand, der Führungskräfte-Coaching anbietet. Daher ist es wichtig, sich selbst sichtbar zu positionieren. Anhand der Orientierung, was ich eigentlich kann, des eigenen beruflichen Hintergrunds – und der hier geknüpften Kontakte – und damit der eigenen Biographie entwickelt sich die Zielgruppe.

Entsprechend lautet der erste Ratschlag, in sich selbst hineinzuhorchen und zu klären, was man kann, was einem liegt und in welchem Bereich und mit welchen Menschen man überhaupt arbeiten möchte.

Gibt es hier eine gewisse Klarheit, so muss man immer noch an Klienten herankommen und das geschieht mittels Marketing. Tatsächlich tun sich Coaches gerade mit diesem Punkt, mit der Sichtbarmachung im Markt, sehr schwer. Denn eigentlich will man ja nur coachen. Plötzlich muss man aber Leute auf sich, die eigene Person aufmerksam machen – dabei geht es beim Coaching doch grundsätzlich nicht um den Coach, sondern den Klienten! Marketing bedeutet in erster Linie kontinuierliche Arbeit: Pflege der Social-Media, Foren und der Homepage; Erstellen von Beiträgen, die die eigene Arbeit beleuchten und erklären etc.

Aber der wohl wichtigste Ratschlag ist Geduld haben, nicht aufgeben. Denn ab und an erleben Rauen & Steinhübel, dass vor allem junge Coaches nach der Ausbildung der naiven Vorstellung erliegen, sie könnten gleich loslegen, sich selbst aussuchen, wie viele Stunden sie mit wem arbeiten möchten zu fantastischen Honoraren. Die Realität sieht allerdings so aus, dass man drei bis fünf Jahre benötigt, um richtig ins Coaching-Geschäft reinzukommen und davon auch halbwegs leben zu können. Der Grund für diese Einschätzung ist simpel: Coaching ist grundsätzlich ein Empfehlungsgeschäft. Diese Empfehlungen kann man aber erst durch erfolgreich abgeschlossene Coachings bekommen, und das dauert seine Zeit. Coaching ist kein Selbstläufer.

„Coaching wirkt, definitiv!“. Behaupten kann grundsätzlich jeder alles. Doch stimmt diese Aussage grundsätzlich? Wirkt Coaching überhaupt? Zum Glück gibt es schon seit längerer Zeit Forschungen und Studien, die sich mit der Wirksamkeit und den Wirkfaktoren von Coaching befassen.

Wirkfaktoren begünstigen die Wirkung von Coaching bzw. ermöglichen überhaupt erst den Coaching-Prozess zwischen Klient/in und Coach. Rauen & Steinhübel zählen acht dieser Wirkfaktoren auf, erläutern sie und zeigen anhand von praxisnahen Beispielen, worum es sich hierbei konkret handelt. Darunter sind Faktoren wie Umsetzungsaktivierung, Zielklärung, Ressourcenaktivierung oder Beziehungsgestaltung.

Insbesondere beim Letztgenannten belegen Coaching-Forschungen sowie die persönliche Erfahrung von Rauen & Steinhübel: Die Beziehung zwischen Coach und Klient/in ist ein sehr großer – wenn nicht der größte – Wirkfaktor. Bereits hier wird in aller Regel darüber entschieden, ob die gesetzten Coaching-Ziele gemeinsam erreicht werden können oder nicht. Bei der Beziehung spielen Wertschätzung und emotionale Unterstützung des Coachs eine zentrale Rolle. Hierbei ist es besonders wichtig, dass es dem Coach gelingt, einen vertrauenswürdigen und schamfreien Raum zu schaffen, in dem alles angesprochen werden kann und darf. Die Fähigkeit, eine solche Beziehung, einen solchen Rauem zu schaffen, ist letztlich nicht nur für den Coaching-Prozess wichtig, sondern auch äußerst nützlich für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bzw. vorgesetzter Person. Denn so kann das im Alltag Unausgesprochene, das letztlich zu Ärger, Spannungen, Missverständnissen, Angstsituationen, Belastung und damit auch Stress und Burnout führen kann, ein Ventil finden.

Ein Problem bei der Beziehungsgestaltung liegt jedoch bei oftmals anzutreffenden nüchternen, sogenannten zahlenorientierten Führungskräften: Diese sagen, sie möchten gar keine „Beziehung“ zu ihren Mitarbeitern, sie gäben Anweisungen und die anderen führen aus. Aber keine Beziehung gibt es nicht – auch diese Führungskräfte haben eine, nur ist die Frage, wie gut sie ist.

Der Wirkfaktor „Umsetzungsunterstützung“ bezeichnet dagegen den Umstand, dass es im Coaching nicht nur darum geht, Menschen dabei zu begleiten, Pläne zu schmieden, sich Ziele (Wirkfaktor Zielklärung: Was will ich wirklich?) vorzunehmen und sich zu motivieren, sondern sie auch in deren Umsetzung zu unterstützen. Das beinhaltet u.a. Dinge zu üben, Rollenspiele zu machen und auch ein Scheitern einzuplanen: Der Klient muss dazu befähigt werden, vom Denken ins Handeln zu kommen – zum reflektierten Handeln wohlgemerkt.

Besonders wichtig ist: Wirkfaktoren existieren nicht unabhängig voneinander, sie bedingen und beeinflussen sich, spielen ineinander rein.