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Wie häufig kommen Narzissten ins Coaching? Gerade im Management und v.a. Top-Management ist die Wahrscheinlichkeit, als Coach mit einer narzisstischen Person in Kontakt zu kommen, relativ hoch. Einer der Gründe: Auswahlverfahren und -kriterien für diese Führungsebene begünstigen jene Eigenschaften, die insbesondere Narzissten verkörpern. Entsprechend sind Kernelemente des Narzissten: Gute Selbstdarstellung, die auf das Unternehmen bzw. Produkt ausstrahlen kann; sie sind nicht selten sehr einnehmend, überzeugend und charmant; haben ein entsprechendes Anspruchsdenken, das sie auch nach außen vermitteln. Von außen betrachtet, wirkt das als perfekte Voraussetzung für eine herausgestellte Position. Auf der anderen Seite bringen (hohe) Führungspositionen ein gewisses Maß an Sichtbarkeit und Bedeutung mit sich, was Narzissten sehr anzieht und sie deshalb nicht selten einen starken Willen entwickeln, um diese Positionen zu erreichen.

Die Schattenseiten sind, dass ein Narzisst (d.h. eine Person mit voll ausgeprägter narzisstischer Persönlichkeitsstörung) in der Regel Empathie nur vorspielt und nicht empfindet, ihm sind andere Menschen letztlich gleichgültig. Außerdem sind die Aspekte von Neid, Rache und Kritikunfähigkeit bei narzisstisch veranlagten Menschen stärker ausgeprägt. So wird aus einem kritischen, fachbezogenen Feedback unmittelbar eine persönliche Kränkung. Ohnehin ist die Kränkung oft ein treibendes und leitendes Motiv des Narzissten. Denn deren größte Sorge ist es, als „klein“ wahrgenommen zu werden und nicht in ihrer „wahren“ Grandiosität und Strahlkraft. Entsprechend wird angestrebt, was Bewunderung auslöst. Sie ist das Ziel der Handlungen des Narzissten, Statussymbole, Positionen und andere Personen sind dabei Mittel zum Zweck.

Aber wenn Narzissten ihren Job gut machen, das Unternehmen von ihnen profitiert – wo ist dann das Problem? Gerade die Kritikunfähigkeit wird zum Problem, wenn Narzissten Kritik bzw. kritisches Feedback nicht zulassen und es letztlich (und nicht selten) abschaffen. Sie sammeln irgendwann nur noch Mitarbeiter um sich, deren Kompetenz nicht über die Bewunderung des Chefs hinausgeht. Langfristig kann das einem Unternehmen nicht nutzen. Betrachtet man insbesondere Unternehmen in Change-Prozessen, so sind Narzissten jene, die alles in Richtung eines kooperativen Miteinanders und selbstverantwortlichen Arbeitens nicht nur behindern, sondern sich dagegenstemmen. Ebenso verhält es sich bei den Themen Fehlermanagement und -kultur. Denn Fehler sind ein großes Problem für den Narzissten: Sie zu begehen ist schlimm genug, sie von anderen auch noch analysieren zu lassen, sie sozusagen größer und bekannter zu machen, eine inakzeptable Kränkung. Für gewöhnlich werden Fehler verschwiegen, kleingeredet und durch eine andere Quelle der Bewunderung kompensiert – oder eben mittels der Entwertung, Kränkung oder Rache an einer anderen Person.

Dass ein voll ausgeprägter Narzisst ins Coaching kommt, ist eher unwahrscheinlich. Coaching ist hierfür noch kein allzu gewichtiges Statussymbol. Zudem lebt Coaching von der Beziehung zwischen Coach und Klient, Personen mit voll ausgeprägter narzisstischer Persönlichkeitsstörung können aber keine zwischenmenschlichen Beziehungen eingehen, die nicht in irgendeiner Form von ihnen ausgenutzt oder missbraucht werden. Sie sind nicht coachbar.

Personen mit narzisstischen Tendenzen oder Persönlichkeitszügen dagegen findet man durchaus in Coaching-Prozessen wieder. Hier gilt es für den Coach, nicht in Bewunderung gegenüber dem narzisstisch veranlagten Klienten zu verfallen – obwohl diese einem genug Anlass bieten dürfte. Der Coach muss ihm zu verstehen geben, dass er ihn so akzeptiert, wie er ist, dass er sich nicht verstellen muss. So wird dem narzisstischen Klienten vermittelt, dass Beziehung nicht nur auf der Ebene der Selbstpräsentation und Bewunderung funktioniert, er auch so „gut“ ist, wie er ist. Zudem gilt es, den Narzissten mit sich selbst in Kontakt kommen zu lassen, ihn sich seiner Selbst voll bewusst zu machen. So gelangt die Person – irgendwann – zum Bewusstsein der eigenen Potentiale und Stärken, aber auch der eigenen Schwächen und Makel. Nur wenn die Möglichkeit dieses bewussten Selbstkontakts gegeben ist, wenn ein Beziehungsaufbau erfolgreich war und ein Perspektivwechsel angestoßen werden kann, wird Entwicklung und Veränderung für narzisstisch Veranlagte möglich.

Im Übrigen ist Narzissmus nicht nur in der Führungsetage verbreitet, sondern teils auch unter Coaches. Was passiert, wenn Coach und Klient bzw. Klientin narzisstisch veranlagt sind?

Mit Corona kam auch die Unsicherheit: Die Unternehmenswelt war plötzlich vor große, kaum planbare Herausforderungen gestellt. Auch Anbieter von Unternehmensberatungen und Coachings wurden davon nicht verschont. Sehr viele Coachings wurden am Anfang der Pandemie abgesagt, vieles musste von heute auf morgen umorganisiert und neu gedacht werden – so auch die persönliche Erfahrung von Rauen & Steinhübel. Doch nach einigen Wochen kamen plötzlich die ersten Anfragen, ob man das Coaching nicht fortführen könnte, und zwar online via Video-Chat. Unternehmen und Angestellte merkten, dass man auch gut „online“ arbeiten kann, dass Meetings auch digital abgehalten werden können und es für viele Aufgaben keine Rolle spielt, von wo aus sie erledigt werden. Warum sollte das nicht auch im Coaching funktionieren? Rückblickend ist es erstaunlich, wie (fast) mühelos und (oft) erfolgreich der sehr persönliche, auch körperbezogene (Körpersprache, Haltung, Bewegung) Coaching-Prozess ins Digitale verschoben wurde.

Nur wie gelingt gerade dieser persönliche, auf Vertrauen basierende Prozess im digitalen, sprich im entfernten Modus? In Erinnerung an den Coaching-Wirkfaktor der guten Arbeitsbeziehung, empfiehlt es sich, auch digital einen offenen und vertrauensvollen Raum zu schaffen. So macht es Sinn, sich gegenseitig zu erklären und zu zeigen, wo man sich befindet, in welchem Raum und den Hintergrund nicht zu verschleiern, sondern die Nähe zwecks Vertrauensaufbau zuzulassen. Mit dieser Offenheit belegt man auch, dass man alleine im Raum ist, dass der Coaching-Raum, in dem alles vertraulich gesagt werden kann, auch jetzt im Digitalen geschützt ist. Hierbei ist es wichtig, dass man die Kamera und das Mikro einfach vergisst und nur noch die Situation, die Coaching-Sitzung wahrnimmt. Das funktioniert ähnlich wie in einem guten Kinofilm: Es kommt der Moment, da vergisst man den Kinosaal und all die anderen Zuschauer und ist nur noch vom Geschehen eingenommen.

Daneben gibt sehr diverse Software, die die digitale Coaching-Sitzung unterstützen kann. Hierbei sollte man allerdings bedenken, dass alles, was Aufmerksamkeit auf sich zieht, den Prozess unterbricht, weil es den Blick zurück auf den Computer wirft und die aufgebaute Illusion der unmittelbaren Nähe zum Coach stört. Ein anderer Punkt, den Rauen & Steinhübel einbringen: Was technisch beim Coach funktioniert, muss noch lange nicht bei der Klientin oder dem Klienten funktionieren. Sie können ein anderes Betriebssystem haben oder besondere unternehmensspezifische Einstellungen und Restriktionen etc. Oder die Funktionsweise der Anwendung ist nicht sofort ersichtlich, weshalb wertvolle Zeit für die Anwendung selbst aufgebracht werden muss. Daher ist hier angeraten, es einfach zu halten.

Die Frage ist, was hiervon nach der Pandemie im Coaching bleiben wird. Wahrscheinlich ist, dass es einen Mix geben wird aus physischen und digitalen Sitzungen geben wird, um lange Anfahrten zu vermeiden, Sitzungen flexibel gestalten zu können und die neu gewonnenen, praktischen Möglichkeiten beizubehalten.

Mit Coaching kann man nicht alles erreichen und es ist nicht für jeden und jede Situation eine sinnvolle Maßnahme. Zum einen gibt es Klientinnen und Klienten, die psychische Störungen mitbringen, die im Rahmen einer Psychotherapie behandelt werden müssen. Insbesondere bei Angststörungen oder Panikattacken muss man davon ausgehen, dass die Selbststeuerungsfähigkeit der Person nicht gegeben bzw. nur sehr eingeschränkt vorhanden ist. Doch gerade die Selbststeuerung ist prinzipiell eine Grundlage dafür, dass Menschen sich selbst helfen können – und die Fähigkeit, sich selbst helfen zu können („Hilfe zur Selbsthilfe“), ist eine Grundlage von Coaching: Selbststeuerungsfähigkeit ist damit eine Bedingung für einen Coaching-Prozess.

Ein anderer Aspekt, der Überlegung, wann oder ob ein Coaching abgebrochen werden sollte, betrifft die Frage nach der Eigenmotivation bzw. Eigeninitiative. Nicht selten werden Personen ins Coaching „geschickt“. Fehlt ihnen dann noch der Eigenbezug zum Coaching – weil nur andere es wollen bzw. es von ihr erwarten –, dann geben diese Personen oft nur vor, sie würden sich coachen lassen und das Coaching hätte einen Effekt. In diesem Fall ist Coaching Zeitverschwendung. Erkennt der Klient allerdings Nutzen für sich, sieht Anliegen und Themen, die er gerne bearbeiten würde, so erkennt er seinen Eigennutzen und kommt aus eigenem Antrieb ins Coaching. Dieser „Sinneswandel“ ist erfahrungsgemäß keinesfalls selten, sondern eher die Regel.

Um herauszufinden, wie es um die Eigenmotivation der Klientin oder des Klienten steht (und ob jedwede andere Gründe wie z.B. psychische Störungen gegen einen Coaching-Prozess sprechen), ist ein klärendes Erstgespräch unerlässlich. Wenn dann klar ist, dass ein Coaching-Prozess eher nicht begonnen werden sollte, gehört es zur professionellen Haltung eines Coachs, auch „Nein“ zu sagen, statt zu hoffen, dass sich im Laufe des Coachings etwas ändern würde.

Stellt sich im Laufe des Coachings heraus, dass die Person an einer psychischen Störung leidet und deren Selbststeuerungsfähigkeit beeinträchtigt ist, dann gilt es, Alternativen aufzuzeigen und eine „Brückenfunktion“ einzunehmen: Das Coaching nicht sofort abbrechen und die Klientin bzw. den Klienten verabschieden, sondern eine Hilfestellung anbieten und beispielsweise die Person zu unterstützen, sie über Therapieformen und -möglichkeiten aufzuklären und sogar einen Therapeuten einzuschalten (im optimalen Fall ist man Teil eines therapeutischen Netzwerks – was letztlich auch als Merkmal der eigenen Professionalität zu verstehen ist). Denn die Person hat sich Hilfe im Coaching erhofft, man sollte sie daher nicht noch hilfloser zurücklassen als vorher. Hier muss man sich als Coach seiner Verantwortung gegenüber seinen Klienten sehr bewusst sein.

Ob der Klient allerdings die aufgezeigte Unterstützung annimmt, ist eine ganz andere Frage. Noch heute ist die Inanspruchnahme von psychologischer Hilfe ein Tabu, etwas Stigmatisiertes – insbesondere im Führungskräfte- und Business-Kontext. Dabei sind beispielsweise Angststörungen die mit am weitesten verbreitete psychologische Störung: Und sie kann alle treffen, unabhängig von Alter, Beruf, sozialer Schicht oder Bildungsgrad. Hier gilt es, einen schamfreien Umgang mit der Erkrankung zu ermöglichen (und man kann dies auch im Coaching so thematisieren). Schließlich schämt man sich auch nicht, wenn man eine „normale“ Krankheit wie Grippe hat. Wenn ich mir ein Bein breche, dann gehe ich schließlich auch zum Arzt und nicht einfach nach Hause, um es auszusitzen.

Am Anfang im Beruf als Coach herrscht oft Unklarheit, vor allem hinsichtlich der Coaching-Klientinnen und -Klienten, denn: ohne Klient kein Coaching. Wo man Klienten finden kann, hängt stark von der eigenen Coaching-Spezialisierung ab. Ein Lebensberatungs-Coach orientiert sich anders als jemand, der Führungskräfte-Coaching anbietet. Daher ist es wichtig, sich selbst sichtbar zu positionieren. Anhand der Orientierung, was ich eigentlich kann, des eigenen beruflichen Hintergrunds – und der hier geknüpften Kontakte – und damit der eigenen Biographie entwickelt sich die Zielgruppe.

Entsprechend lautet der erste Ratschlag, in sich selbst hineinzuhorchen und zu klären, was man kann, was einem liegt und in welchem Bereich und mit welchen Menschen man überhaupt arbeiten möchte.

Gibt es hier eine gewisse Klarheit, so muss man immer noch an Klienten herankommen und das geschieht mittels Marketing. Tatsächlich tun sich Coaches gerade mit diesem Punkt, mit der Sichtbarmachung im Markt, sehr schwer. Denn eigentlich will man ja nur coachen. Plötzlich muss man aber Leute auf sich, die eigene Person aufmerksam machen – dabei geht es beim Coaching doch grundsätzlich nicht um den Coach, sondern den Klienten! Marketing bedeutet in erster Linie kontinuierliche Arbeit: Pflege der Social-Media, Foren und der Homepage; Erstellen von Beiträgen, die die eigene Arbeit beleuchten und erklären etc.

Aber der wohl wichtigste Ratschlag ist Geduld haben, nicht aufgeben. Denn ab und an erleben Rauen & Steinhübel, dass vor allem junge Coaches nach der Ausbildung der naiven Vorstellung erliegen, sie könnten gleich loslegen, sich selbst aussuchen, wie viele Stunden sie mit wem arbeiten möchten zu fantastischen Honoraren. Die Realität sieht allerdings so aus, dass man drei bis fünf Jahre benötigt, um richtig ins Coaching-Geschäft reinzukommen und davon auch halbwegs leben zu können. Der Grund für diese Einschätzung ist simpel: Coaching ist grundsätzlich ein Empfehlungsgeschäft. Diese Empfehlungen kann man aber erst durch erfolgreich abgeschlossene Coachings bekommen, und das dauert seine Zeit. Coaching ist kein Selbstläufer.

„Coaching wirkt, definitiv!“. Behaupten kann grundsätzlich jeder alles. Doch stimmt diese Aussage grundsätzlich? Wirkt Coaching überhaupt? Zum Glück gibt es schon seit längerer Zeit Forschungen und Studien, die sich mit der Wirksamkeit und den Wirkfaktoren von Coaching befassen.

Wirkfaktoren begünstigen die Wirkung von Coaching bzw. ermöglichen überhaupt erst den Coaching-Prozess zwischen Klient/in und Coach. Rauen & Steinhübel zählen acht dieser Wirkfaktoren auf, erläutern sie und zeigen anhand von praxisnahen Beispielen, worum es sich hierbei konkret handelt. Darunter sind Faktoren wie Umsetzungsaktivierung, Zielklärung, Ressourcenaktivierung oder Beziehungsgestaltung.

Insbesondere beim Letztgenannten belegen Coaching-Forschungen sowie die persönliche Erfahrung von Rauen & Steinhübel: Die Beziehung zwischen Coach und Klient/in ist ein sehr großer – wenn nicht der größte – Wirkfaktor. Bereits hier wird in aller Regel darüber entschieden, ob die gesetzten Coaching-Ziele gemeinsam erreicht werden können oder nicht. Bei der Beziehung spielen Wertschätzung und emotionale Unterstützung des Coachs eine zentrale Rolle. Hierbei ist es besonders wichtig, dass es dem Coach gelingt, einen vertrauenswürdigen und schamfreien Raum zu schaffen, in dem alles angesprochen werden kann und darf. Die Fähigkeit, eine solche Beziehung, einen solchen Rauem zu schaffen, ist letztlich nicht nur für den Coaching-Prozess wichtig, sondern auch äußerst nützlich für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bzw. vorgesetzter Person. Denn so kann das im Alltag Unausgesprochene, das letztlich zu Ärger, Spannungen, Missverständnissen, Angstsituationen, Belastung und damit auch Stress und Burnout führen kann, ein Ventil finden.

Ein Problem bei der Beziehungsgestaltung liegt jedoch bei oftmals anzutreffenden nüchternen, sogenannten zahlenorientierten Führungskräften: Diese sagen, sie möchten gar keine „Beziehung“ zu ihren Mitarbeitern, sie gäben Anweisungen und die anderen führen aus. Aber keine Beziehung gibt es nicht – auch diese Führungskräfte haben eine, nur ist die Frage, wie gut sie ist.

Der Wirkfaktor „Umsetzungsunterstützung“ bezeichnet dagegen den Umstand, dass es im Coaching nicht nur darum geht, Menschen dabei zu begleiten, Pläne zu schmieden, sich Ziele (Wirkfaktor Zielklärung: Was will ich wirklich?) vorzunehmen und sich zu motivieren, sondern sie auch in deren Umsetzung zu unterstützen. Das beinhaltet u.a. Dinge zu üben, Rollenspiele zu machen und auch ein Scheitern einzuplanen: Der Klient muss dazu befähigt werden, vom Denken ins Handeln zu kommen – zum reflektierten Handeln wohlgemerkt.

Besonders wichtig ist: Wirkfaktoren existieren nicht unabhängig voneinander, sie bedingen und beeinflussen sich, spielen ineinander rein.

Was ist eigentlich Stress? Wann ist Stress eigentlich nützlich, wann nicht und welche postiven Seiten hat er?

Stress an sich ist nicht schlecht, sofern das Adrenalin, das im Stresszustand ausgeschüttet wird, relativ zügig abgebaut werden kann. Deshalb sind gutes Stressmanagement bzw. gute Wege zum Stressabbau im Alltag und vor allem im Beruf so sinnvoll und wichtig.

Oftmals haben Klienten die Vorstellung, dass sie ihren Stress, Ärger und Frust im Urlaub oder gar an den Wochenenden abbauen, dann ihre "Akkus wieder aufladen" können. Aber das durch Stress ausgeschüttete Adrenalin ist wie ein kleines, quängelndes Kind: Es will jetzt beachtet werden, es will jetzt die Süßigkeiten im Supermarkt haben - der Körper will, dass jetzt etwas passiert.

Wie kann man also Stress, Unausgeglichenheit oder Frust im Alltag abbauen? Eine einfache Daumenregel hilft hier sehr gut: Sich bewegen und sich zur Wehr setzen. Direkt nach dem stressigen Meeting die Treppe nehmen, nicht den Aufzug. Grundsätzlich ist Sport, mindestens 30 Minuten täglich, das perfekte Mittel zum Stressabbau und Ausgleich. "Sport" kann hier auch ein längerer Spaziergang sein. Eine andere Möglichkeit ist, das im Laufe des Meetings - angemessen formuliert und sitatutiv passend - klar anzusprechen, was einen gerade verärgert und stresst. Dabei ist es wichtig, die passende Sitatuation abzuwarten und angemessen zu formulieren - denn Anschreien macht die Sache nicht besser. Es gibt noch ein drittes Hilfsmittel, das in vielen Lebenslagen Wunder wirken kann: Humor!

Erfolgreich sein, als Sieger aus einem Wettbewerb (sportlich wie wirtschaftlich) hervorgehen, der Beste sein, "es" schaffen – wer möchte das nicht? Und wenn jemand kommt und einem verspricht, mit seiner Unterstützung diesen oder jeden Erfolg zu erreichen, umso besser. Allerdings sollte man gerade solchen Angeboten zumindest anfangs mit Misstrauen begegnen.

Denn die eigentliche Frage ist doch: Was ist dieses "es schaffen" eigentlich, was ist Erfolg für sich selbst überhaupt? Horcht man in sich hinein, ist die Antwort hierauf von Person zu Person eine andere. Ist Erfolg für den einen ein neues teueres Auto, kann es für die andere die Möglichkeit zu ausgedehnten Reisen sein. Menschen setzen Erfolg mit Geld gleich oder mit viel Freizeit, mit individueller Freiheit oder mit festen familiären Bindungen usw.

Der erste und vielleicht wichtigste Schritt ist daher, zu klären, was Erfolg für sich selbst bedeutet. Der zweite Schritt, das wissen Rauen & Steinhübel aus persönlicher und langjähriger Erfahrung, ist nicht selten mit viel Arbeit, dem Überstehen zahlreicher Irrwege und Rückschritte und dem Willen, weiterzumachen verbunden.

Die Führungskraft wechselt in ein anderes Unternehmen, nimmt eine neue, höhere Position an. Sie erledigt die Arbeit nach den eigenen, perfekt eingespielten Mustern - und eckt überall an, nichts läuft wie zuvor. Zudem denkt man zurück an die gute alte Zeit mit den vertrauten Kollegen.

Im Grunde, so die Coaching-Experten Rauen und Steinhübel, ist der Jobwechsel wie eine Reise in ein fremdes, unbekanntes Land. Verhält man sich wie bisher, also wie in seinem Heimatland, dann kann das problemlos funktionieren. Missachtet man die Gepflogenheiten und Regeln wie z.B. den Linksverkehr des neuen Landes, kann es aber auch gehörig schiefgehen.

Im Coaching-Prozess muss man das Neue für sich entdecken. Man muss lernen, sich auf die andere Unternehmenskultur einzustellen ohne dabei das Alte komplett zu verleugnen oder zu verwerfen.

Das Coaching läuft nicht wie geplant. Der Coaching-Klient entpuppt sich als Choleriker, der nur allzu schnell aus der Haut fährt. Wie kann man in so einer Situation ein Coaching noch gut durchführen? Schließlich gehören auch konfrontative Methoden oder Perspektivwechsel, bei denen der Klient auch oder gerade Negatives wahrnehmen muss, zur Grundausstattung der Coaching-Praxis.

Wie man mit derart schwierigen und verfahrenen Situationen im Coaching umgehen kann, schildern Dr. Christopher Rauen und Andreas Steinhübel unter Zuhilfenahme ihrer jahrelangen Erfahrung aus Praxis und Coaching-Ausbildung.