Business-Coaching and more

Niemand wusste, was auf einen da zukam: Eine reine Erkältungswelle oder doch ein vielleicht ein hochgradig ansteckendes und gefährliches Virus? Das schürte Sorgen und Ängste. Ganz abgesehen von allen gesellschaftlichen Fragen und Veränderungen, die auf die Menschen zukamen, stellte sich für die Coaching-Branche die Frage: Was wird aus den (laufenden) Aufträgen? Was wird aus meinem Unternehmen, das ja auch direkten Kontakt mit Menschen fußt? Gerade hinsichtlich des Unternehmens, das man sich i.d.R. über Jahre und Jahrzehnte hinweg aufgebaut hat, war nun nicht klar, wie es weitergehen wird – eine Frage, die auch direkt Rauen & Steinhübel betraf.

Gerade in dieser Zeit der Ungewissheit war es wichtig, Signale der Stabilität, Sicherheit und Zuverlässigkeit auszusenden. Das half den Mitarbeitenden aber auch dem Unternehmer selbst, wie Rauen & Steinhübel es selbst erlebten. Das bewirkte, dass man sich auf das Problem und dazu passende Lösungsstrategien konzentrieren konnte statt auf die Frage, welche Auswirkungen die Pandemie direkt auf den eigenen Arbeitsplatz haben könnte. Und hier gab es viele Probleme und Fragen: Wie werden wir im Büro arbeiten können, bzw. wie organisieren wir es, dass wir auch außerhalb weiterarbeiten können? Wie können wir unsere Klientinnen und Klienten weiterhin unterstützen? Wie werden Coaching-Ausbildungen fortgeführt? Und – besonders für Rauen relevant – wie kann das Coaching-Magazin wie gewohnt produziert werden, kann es überhaupt gedruckt werden?

Die Digitalisierung des Coachings

Eine Antwort hierauf, die zahlreiche Unternehmen in Deutschland getroffen haben, war die Virtualisierung der Arbeit. Zoom, Skype, Teams usw., das spielte auch in der Coaching-Branche plötzlich eine erhebliche Rolle und wurde zum neuen Austauschplatz. Die Umstellung von einem persönlichen Setting, in dem Vertrauen und auch Nähe eine besondere Rolle spielen, ist für viele Coaches nicht einfach. Allerdings lag gerade darin auch eine Chance: Wer vor der Pandemie das Coaching aus der Distanz nicht beachtete, war nun gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen, wodurch oftmals ein Umdenken erfolgte und die positiven Aspekte sichtbar wurden. Somit hat die Krise auch einen Perspektivwechsel erzwungen und einen technischen Wandel beschleunigt.

Ein besonderer Punkt hierbei ist die Situation von Coaching-Ausbildungen während der Pandemie bzw. deren Verschiebung ins Digitale. Es ist eine Sache, einen Coaching-Prozess mit einer Person via Video-Übertragung zu führen. Aber funktioniert das auch mit 15 oder 20 Leuten, denen man etwas beibringen möchte, die Fragen haben und wo eine Interaktion sehr wichtig ist? Das waren Herausforderungen, denen man sich stellen musste. Es galt neue Wege und Möglichkeiten zu finden, auszuprobieren, (richtig) anzuwenden und ggf. etwas anderes zu finden. Die Lernkurve, gerade im Ausbildungsbereich, war immens hoch.

Nicht nur eine Frage der Technik

Bei allen technischen Neuerungen und Möglichkeiten wurde aber sehr schnell klar, dass es mit der Anwendung jedweder technischer Hilfsmittel alleine nicht getan ist. Denn je stärker die Technik das Setting des Coaching-Prozesses oder der -Ausbildung prägte, desto stärker wurde deutlich, dass es die neue Vorgehensweise einer ebenso neuen und angepassten Konzeptionierung bedarf. Das betrifft auch die eigene Art, Dinge zu vermitteln: Via Video funktioniert beispielsweise nonverbale Kommunikation nur bedingt, weshalb man der Stimme und der Gesichtsmimik mehr Gewicht und Wirkung verleihen muss. Das funktioniert interessanterweise beidseitig, sodass man sich bei Klientinnen und Klienten sowie Ausbildungsteilnehmerinnen und -teilnehmern viel aus Mimik und v.a. der Stimme zu erschließen lernt. In diesem Sinne schärft das digitale Medium bestimmte Sinne, die auch „offline“ durchaus nützlich sind und entsprechend eingesetzt werden können.

So angewandt, wird „Präsenz“ nicht mehr zu einer entscheidenden Größe im Coaching. Die Verschiebung auf andere Sinne, auf die Beachtung anderer Eindrücke und eine sorgfältige dem Rahmen angemessene Vorbereitung lässt es sogar zu, gänzlich auf physische Anwesenheit verzichten zu können im gesamten Prozess bzw. durch die komplette Ausbildung hinweg.

Hinzu kommt der Umstand, dass so auch die eigenen Angebote plötzlich für Personen interessant werden, die vorher schlicht aufgrund einer zu großen Entfernung zwischen ihrem Wohnort und dem Ausbildungsort ausgeschlossen wurden. Gleiches gilt auch für Coachings: Eine Anreise quer durch die Republik oder sogar über Landesgrenzen hinweg ist für Coaches in der Regel nicht sinnvoll. Die Verschiebung des Ortes ins Digitale hebt diesen Umstand auf. Die Limitierung durch Rahmenbedingungen verändere sich also in und durch die Pandemie enorm, was viele Chancen und Möglichkeiten trotz der Krisensituation eröffnete.

Der Zweck der Technik: Sie muss funktionieren

Im Zuge der Virtualisierung des Coachings kamen auch sehr viele technische Hilfsmittel auf. Whiteboards, Visualisierungshilfen und viele weitere Programme, sollten das digitale Arbeiten und letztlich auch das Online-Coaching unterstützen. Allerdings ist eine Voraussetzung für diese Technik, dass sie schlichtweg funktionieren muss. Allerdings kann man selten beeinflussen oder wissen, welches Betriebssystem die Klientinnen und Klienten nutzen, ob es sich überhaupt um einen PC handelt oder doch um ein Tablet oder Smartphone. Und wenn es sich um ein System des Unternehmens handelt, können sie ggf. gar nicht selbst entscheiden, welche Programme installiert oder ausgeführt werden können usw. Hinzukommt, dass die Personen diese Software auch bedienen können müssen.

Man kann zwar viel ausprobieren und auch etwas Nützliches für sich finden. Doch nüchtern betrachtet (und auch erfahrungsgemäß) genügen auch im virtuellen Raum oftmals einfachste Hilfsmittel, wie z.B. (Spiel-)Figuren zur Aufstellungsarbeit und/oder Visualisierung.

Dauer: 35:30 Min.

Jeder kennt es: Es gibt Aufgaben, v.a. sich regelmäßig wiederholende Arbeiten, die man nicht so gerne macht und vor denen man sich eher drückt, als sie mit Elan anzugehen. Manchmal ist diese Arbeit besonders zäh, man braucht hier viel Durchhaltevermögen und manchmal geht die gleiche Sache so flink von der Hand, dass man erstaunt ist über sich selbst. Bereits hier, am eigenen Verhalten, wird deutlich, dass es einiges von der Tagesform und der damit verbundenen subjektiven Wahrnehmung zusammenhängt. Klar ist auch, dass bestimmte Aufgaben einigen Menschen leichter fallen als anderen. Betrachtet man nun Ziele und Aufgaben, die nicht in das Raster des Tagesgeschäfts fallen, sondern sehr groß und langwierig angelegt sind, dann bedarf es eines sehr hohen Durchhaltevermögens. Gerade hier werden dann die Unterschiede zwischen jenen, die sehr lange und konsequent am Ball bleiben können und jenen, die zwingend Abwechslung brauchen. Diese unterschiedlichen Eigenschaften sagen jedoch nichts über die Qualität der Arbeit der Person aus.

Letztlich geht es darum, die gesetzten Ziele und vorliegenden Aufgaben effizient zu erreichen bzw. zu erledigen. Hierbei ist „Durchhalten“ ein wesentliches Schlüsselelement.

Das Durchhaltevermögen hängt so gesehen einerseits von der Art und Weise der Zielsetzung (mit Langfristigkeit und Bedeutung des Ziels) und andererseits auch von der Aufgabe selbst ab.

Wie kann Coaching helfen?

Eine einfach Übung ist, sich den Zustand vorzustellen, wenn man ein bestimmtes Ziel erreicht oder ein (langwieriges) Projekt umgesetzt hat. Aus dieser Vorwegnahme des Erfolgs, dem Erleben des kommenden (glücklichen) Zustand in diesem imaginierten „Zielraum“ kann man sehr viel Motivation schöpfen. Wobei diese Übung einen anderen, äußerst spannenden Effekt haben kann: Die Betrachtung kann nämlich auch zur Überprüfung des Ziels bzw. Projekts genutzt werden. Wie fühlt es sich eigentlich an? Ist es überhaupt das, was man erwartet und will? Hat man die Motivation, das Notwendige gerade für diesen bestimmten Punkt zu tun? Eine solche Betrachtung führt manchmal dazu, das Projekt/Ziel entsprechend anzupassen und zu optimieren – oder es komplett zugunsten eines anderen Vorhabens, zu dem (und zu dessen Ergebnis) man eine stärkere Motivation hat, aufzugeben.

Die grundlegende Haltung beim „Durchhalten“ ist so verstanden kein stumpfsinniges, beinhartes Durchziehen der Sache. Eine kritische Überprüfung und ein Infragestellen ist ein sinnvoller, motivierender und ggf. korrigierender Mechanismus.

Grundsätzlich ist es beim Thema Durchhalten ratsam, sich jemanden zur Seite zu stellen. Man kennt das z.B. vom Sport, v.a. vom Joggen: Wenn man mit dem Joggen beginnt, kommt unweigerlich irgendwann der kritische Moment – und das ist durch Untersuchungen belegt –, an dem sich entscheidet, ob man weitermacht oder es aufgibt. Steht einem dabei ein Person zur Seite, die einen zum Weiterlaufen motiviert, ist die Wahrscheinlichkeit weiterzumachen, deutlich erhöht. Ein Coach kann bei der Bewältigung einer langwierigen Aufgabe, die viel Durchhaltevermögen erfordert, eine ähnlich unterstützende und damit motivierende Rolle einnehmen.

Ebenfalls eine Möglichkeit ist, die große Aufgabe in kleinere Schritte zu unterteilen, nach deren Bewältigung man sich selbst eine kleine Belohnung gönnt (sei es ein Blick auf eine Nachrichtenseite, ein kurzes YouTube-Video oder etwas zu Naschen). Letztlich ist es eine sehr individuelle Angelegenheit, wie sich eine Person zum Durchhalten motivieren kann – eine Führungskraft arbeitet besser mit dem motivierenden Coach, die andere mit einem Belohnungssystem oder mit der Abkapselung von der Welt (wie ein asketischer Mönch) zwecks vollkommener Fokussierung auf die Aufgabe.

Prokrastination

Prokrastination bedeutet das Aufschieben einer notwendigen Handlung, die i.d.R. auch noch von persönlicher Bedeutung ist, mit dem Bewusstsein, dass das Verzögern negative Konsequenzen nach sich zieht. Ein paradoxes Merkmal einer prokrastinierenden Person ist, dass je länger sie über die Aufgabe, die Arbeit etc. nachdenkt, desto stärker der Wunsch wird, es nicht zu tun. Letztlich ist Prokrastination so etwas wie „Self-Handicaping“, also der Umstand, sich selbst ein Bein zu stellen.

Die Gründe für das Aufschieben meist wichtiger Aufgaben sind vielfältig. Es kann ein motivationaler Faktor sein, d.h., es gibt ein Ziel, ein Bedürfnis, das ich durch das Aufschieben in den Vordergrund schieben und befriedigen möchte. Es kann aber auch ein Indikator sein: Ist mein hier verfolgtes Ziel und die damit verbundene Tätigkeit, die ich ständig aufschiebe, vielleicht doch keine so gute Idee? Ist man sich dessen bewusst, so kann man versuchen, diese dahinterliegenden Motive zu ergründen und somit die Prokrastination bewältigen. Zugleich ist es sinnvoll, sich auf die Suche nach Mustern zu begeben: Wo prokrastiniert man i.d.R., was hält einen sehr oft von der Erledigung der Aufgabe ab? Diese Erkenntnisse kann man dann zur Selbststeuerung einsetzen, beispielweise ist die Prokrastination erfahrungsgemäß bei Klientinnen und Klienten morgens deutlich schwächer ausgeprägt als nachmittags.

Jedoch können auch psychische Störungen, z.B. Depressionen, das ständige Aufschieben wichtiger Aufgaben begünstigen. Im Coaching könnte dann zwar eine Unterstützung bei der Bewältigung der Prokrastination erfolgen, doch ist sie dann vielmehr (auch) als Symptom der Störung zu verstehen, die einer Therapie und keines Coachings bedarf. Im Coaching hingegen lohnt es sich bei der „gewöhnlichen Aufschieberitis“ die Situation zu entkrampfen, die Klientin oder den Klienten auch humorvoll mitzunehmen, das Augenmerk darauf zu richten, was denn gut funktioniert und dann ohne Druck und Zwang zu versuchen, locker Möglichkeiten der Optimierung zu finden. Denn oftmals setzen sich die betroffenen Personen bereits selbst unter starken Druck und jedes Scheitern, jedes Aufschieben erhöht diesen Druck nur noch weiter. Der Coach muss daher diese Spirale unterbrechen.

Dauer: 35:07 Min.

Was ist das Innere Team, welche Möglichkeiten bietet es und wie funktioniert es eigentlich? Um eingehend zu klären, was es mit dem "Inneren Team" auf sich hat, haben Rauen & Steinhübel den Coach und Experten für dieses Thema Prof. Dr. Björn Peters eingeladen. Er ist Professor für Betriebswirtschaft an der Hochschule Anhalt, was gleich die Frage aufwirft, was eigentlich Betriebswirtschaft mit Coaching gemein hat: Für Prof. Dr. Peters beschäftigen sich beide unweigerlich mit den Themen Führung, d.h. mit Selbst- und Mitarbeiterführung sowie mit Mitarbeiterbedürfnissen etc. Denn letztlich sind es Menschen und ihre Entscheidungen, ihr Einsatz und ihr Tun, das Unternehmen ausmacht.

Was ist das Innere Team?

Eigentlich kennt es jeder, auch wenn man von dem Konzept noch nie etwas gehört hat: Man stelle sich eine Situation der inneren Zerrissenheit vor. Es gibt da eine Stimme, die für etwas ist (z.B. einen Kauf, den Sprung vom fünf Meter Brett oder eine sonstige Handlung) und eine, die dagegen spricht. Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun nutzt diesen Umstand und baut es in die Metapher ein, die besagt, dass wir ganz viele Persönlichkeitsanteile in Form von Team-Mitgliedern in uns haben. Diese Mitglieder wollen auch unterschiedliche Dinge, sie verhalten sich auch jeweils anders. Zugleich gibt es den „inneren Chef“ (sozusagen das Selbst, das, was man als „Ich“ bezeichnen würde), der die Persönlichkeitsanteile führt und entscheidet, was letztlich getan wird.

Wenn aber nicht man selbst der Chef des Teams ist, dann kommt es vor, dass ein Team-Mitglied, also ein Persönlichkeitsanteil die Führung übernimmt und seine Persönlichkeit und Handlungsperspektiven dann dominieren. Gibt es keine klare Führung, dann herrscht Chaos. Im Grunde ich es wie im Unternehmen, das plötzlich von der zahlenorientierten Analytikerin oder vom ausschließlich auf sein Gefühl vertrauenden Mitglied gelenkt wird und deren Sichtweisen dann – sehr einseitig – die Richtung vorgeben. Die Konsequenz für die Person ist eine unausgewogene Entscheidungsfindung, die andere Stimmen im Team unterdrückt, andere Bedürfnisse nicht berücksichtigt. So halst sich die vom Team-Mitglied „Macher“ dominierte Führungskraft immer mehr Arbeit auf, obwohl sie eigentlich stärker auf ihre Work-Life-Balance achten wollte.

Die Stärke und die Ungleichgewichtung der einzelnen Team-Mitglieder bzw. Persönlichkeitsanteile entsteht im Laufe des Lebens aufgrund der Biographie, der getroffenen Entscheidungen und auch durch Erfolge und Misserfolge. Letzteres hat insbesondere im Management eine große Bedeutung. Was funktionierte, wird fortgesetzt – um im Bild zu bleiben: Der „Macher“ erhält immer mehr Einfluss, die anderen Mitglieder verstummen.

Coaching und das Innere Team

Um den Ausgleich wieder herzustellen und selbst zum Entscheidungsfinder zu werden, der alle Team-Mitglieder (mehr oder weniger) gleichwertig anhört, bedarf es im Coaching-Prozess eines Perspektivwechsels und der Fokussierung auf die vom dominanten Mitglied leiser gemachten oder gar verstummten Team-Mitglieder. Die Klientin bzw. der Klient lernt dann, den dominanten Anteil auszubremsen, sich auch stärker von ihm zu distanzieren und zu desidentifizieren. Die aktive Hinwendung zu den anderen Mitgliedern hat dann auch zur Folge, dass man Stimmen – und damit Bedürfnisse – wahrnimmt, die man zuvor nicht gehört oder ignoriert hat, z.B. eine, die mehr Zeit mit der Familie einfordert, mehr Erholung.

Dauer: 31:07 Min.

Zu Gast ist Marco Zill von den Businessarchitekten, ein Experte für die Themen Berufseinstieg in den Coaching-Beruf sowie wirksames Marketing und erfolgreiche Positionierung von Coaches im Coaching-Markt. Entsprechend fragt diese Folge: Was macht jemanden in der Selbstständigkeit als Coach erfolgreich? Wie erkennt man, dass man ein gutes Angebot hat und was unterscheidet es von einem schlechten Angebot?

Ein Punkt ist eine konkrete Zielgruppe mit einem konkreten Anliegen zu finden und sich darauf auszurichten. Einfach nur „Coaching“ anzubieten, das man allen anbietet, reicht nicht, denn: Wenn jeder zum Klienten erklärt wird, ist keiner Klient. Das klingt zunächst falsch und auch trivial, ist aber als zentraler Grundsatz zu verstehen. Schließlich gibt es sehr viele Coaches, die ebenfalls ihre Dienstleistungen anbieten. Findet man da nicht seine spezielle Nische, hat man es i.d.R. schwer, hervorzustechen.

Spezialisierung statt Breite

Der Business-Coach, der sich auf Führungskräfte in Veränderungssituationen festgelegt hat, hat das Problem, dass es nicht nur sehr viele Führungskräfte, die sich im Grunde beständig in Veränderungssituationen befinden. Damit ist das keine wirklich Spezialisierung. Die fehlende Spezialisierung ist nicht selten aus der Angst geboren, sich zu eng zu positionieren und damit keine Kunden gewinnen zu können. Das ist insofern verständlich, als das man gerade beim Berufseinstieg keine bzw. viel zu wenig Kunden hat und dann auch noch Klientengruppen ausschließen sollte. Auch die Coaching-Ausbildung ist so breit angelegt mit diversen Methoden, Tools etc., sodass man befähigt wird, viele Menschen in sehr unterschiedlichen Situationen zu coachen. Entsprechend ist die erste Reaktion nach der Ausbildung, auch alle zu coachen.

Man muss sich das so vorstellen: Ein Restaurant, das nicht nur Pizza, sondern chinesische und persische Spezialitäten sowie Sushi anbietet, würde man tendenziell eher meiden, weil sie nicht glaubwürdig vermitteln können, etwas davon auch ordentlich zubereiten zu können. Die Auswahl ist zu groß und viel zu beliebig. Man kann dies im Coaching analog verstehen: Ein Coach der alles anbietet, vermittelt den Eindruck, nichts richtig zu können.

Einzigartigkeit herausstellen

Nimmt man das Restaurant-Beispiel ernst, so ist es als Coach sinnvoll, seine Einzigartigkeit herauszustellen: Was macht mich und mein Coaching besonders? Was biete ich, was niemand (oder nur wenige) sonst im Markt anbieten? Es gilt also seine Nische zu finden, ein interessantes Konzept zu präsentieren und das Alleinstellungsmerkmal herauszustellen. So werden Klienten auch auf die angebotenen Dienstleistungen aufmerksam.

Oftmals kommt es vor, dass wir meinen, nicht (mehr) kreativ zu sein. Dann muss man sich an die eigene kreative Entwicklung, das viele Lernen insbesondere im Kindesalter erinnern und zurückversetzen. Denn diese Ressource des einstigen kreativen Lernens und Entwickelns hat jeder Mensch weiterhin in sich, in jedem von uns steckt Ideenreichtum, Phantasie und Kreativität – man muss das „nur“ reaktivieren.

Viele Menschen und darunter insbesondere Führungskräfte oder Manager, die sich eher als rational oder sogar als rein zahlenorientiert betrachten, haben oft ein falsches Bild von Kreativität. Es ist nämlich falsch, sich unter dem Begriff lediglich das Malen von Bilder oder Schreiben von Lyrik vorzustellen. Nicht nur künstlerische Berufe haben große kreative Anteile, so kann man, spitz formuliert, auch sehr kreativ beim Erstellen von mathematisch komplexen Excel-Tabellen vorgehen oder grundsätzlich originelle Lösungswege für Probleme im Unternehmen entwickeln. Ohnehin kann man durchaus so weit gehen und sagen, dass das Spitzenpersonal in den allermeisten Berufen, sei es nun ein Arzt, Steuerberater oder Rechtsanwalt, ein hohes Maß an Kreativität zeigt. In den genannten Berufen ist das Suchen und Finden von Ideen, Wegen, Lösungen usw. zentral. Aber man stelle sich auch einen Bäcker oder erst recht einen Konditor vor, der einfallslos immer nur das Gleiche backt.

Ganz grundsätzlich lässt sich aber sagen, dass in einer Umwelt mit einer hohen Veränderungsdynamik, wo man sich ständig an veränderte Situationen anpassen muss, Kreativität nicht wegzudenken ist. Zugleich bietet die kreative Herangehensweise an die Arbeit auch eine Art Leichtigkeit und insbesondere Freude.

Wie kann Kreativität bzw. kreatives Denken aktiviert und unterstützt werden?

Kreatives Denken setzt zunächst eine „innere Erlaubnis“ voraus. Man nimmt sich in einer bestimmten Situation Zeit, um z.B kreativ seine Gedanken schweifen zu lassen. So löst man sich von den alten Strukturen und macht bewusst etwas anders, als man es für gewöhnlich macht. Daraus entwickelt sich in der Regel ein Perspektiv- und v.a. ein Musterwechsel – oftmals kommt man dann auch auf die Ebene des Spiels, zumindest des Gedankenspiels. Auf dieser Ebene ist es dann auch erlaubt (und wichtig) zu spinnen, zu probieren (auch Abwegiges), zu experimentieren. Doch für diesen spielerischen, ggf. auch als albern aufgefassten Zustand braucht man die zuvor genannte Erlaubnis. Gerade im Coaching als einem geschützten Raum kann die spielerisch-kreative Ebene beschritten werden. Hier kann der Klient unbeobachtet „spielen“ und „spinnen“ und sich so kreativ den Anliegen und Problemen widmen. Versteht man Kreativität (im beruflichen Kontext) als das Finden ungewöhnlicher Lösungswege und den spielerischen Umgang damit, dann darf man ganz klar sagen: Jeder Mensch hat eindeutig das Potenzial, kreativ zu sein.

Zwar gibt es viele Tools, die Klienten auf dem Weg zu diesem Zustand unterstützen können. Doch das bekannteste und vielleicht einfachste ist das Brainstorming: Hier kann man i.d.R. offen und ohne kritisiert zu werden Gedanken und Ideen aufwerfen – und dann schauen, was man daraus machen kann.

Eine andere Maßnahme, um das kreative Denken zu aktivieren, liegt beispielsweise in der Übung, sich Umstände auszudenken, die die momentane Situation deutlich verschlimmern würden. Hintergrund ist, dass wir sehr gut darin sind, Dinge viel schlechter und gewichtiger zu sehen, als sie tatsächlich sind. Und so beginnt dann das Spiel mit Szenarien, aus denen neue Einsichten, neue Perspektiven für den Coaching-Prozess entstehen können. Analog dazu kann man sich Zuhause, im Büro (auch mit dem Team zusammen) oder im Coaching-Prozess drei Orte bzw. Stellen einrichten: Ein Platz, an dem man seiner Kreativität und den so entstehenden Gedanken und Ideen freien Lauf lässt; ein anderer Ort, an dem diese Ideen (auch zu einem deutlich späteren Zeitpunkt) sehr kritisch hinterfragt werden; am dritten Platz sitzt dann sozusagen der Realist, der die Idee mit der Kritik zusammenbringt und schaut, was grundsätzlich möglich und damit verwertbar ist.

Kreativität bringt (Entscheidungs-)Freiheit

Ist man in der Lage, sich mögliche Szenarien, wie z.B. Lösungswege für Probleme vorzustellen und kreativ damit zu spielen, so schafft man sich Entscheidungsfreiheit. Fügt man den Szenarien noch Risikoanalysen an, betrachtet die Wahrscheinlichkeit deren Nutzens, so hilft Kreativität letztlich bei der strategischen Planung und Ausrichtung.

In diesem Sinne schafft Kreativität Optionen für eine anstehende Entscheidung: Hat man keine Optionen, so kann man sich auch nicht entscheiden. Kreativität wird damit zur Voraussetzung für Entscheidungen. Und wer keine Möglichkeit der Entscheidung hat, ist letztlich nicht frei, sondern ausschließlich durch äußere Einflüsse bestimmt.

Es gibt mehrere Faktoren, die ein Scheitern im Beruf als Coach oder ein Scheitern des Coaching-Prozesses beeinflussen. Es ist daher wichtig, diese Faktoren zu kennen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, um sie bewältigen zu können bzw. sie erst gar nicht aufkommen zu lassen. In dieser Folge des Podcasts werden daher die wichtigsten Faktoren benannt und Lösungsmöglichkeiten dargestellt.

Entscheidungen

Der erste Punkt betrifft das Thema Entscheidungen treffen: Will ich wirklich Coach werden? Und damit einhergehend die Entscheidung, sich selbstständig zu machen (denn in aller Regel arbeiten Coaches als Freiberufler oder selbstständige Unternehmer. Hier lauert schon die erste Gefahr des Scheiterns, denn nicht allen liegt die Selbstständigkeit. Zugleich geht es hier auch um die Begründung: Warum will jemand Coach werden? Nicht selten liegt der Grund in einer Abkehr vom alten Beruf und Coaching ist dann (irgend)eine Alternative – die Abkehr ist der Grund, nicht die Hinwendung zum Beruf Coach. Man will das Alte nicht mehr und macht „etwas“, statt dass man Coaching will und dafür das Alte aufgibt. Diese Motivation kann dann zum Problem werden, wenn man feststellt, dass Coaching keinesfalls ein Selbstläufer ist, stattdessen viel Zeit und Aufwand abverlangt.

Planung und Routinen

Einen Kunden zu gewinnen ist gut, aber reicht für die Arbeit als Coach nicht aus. Daher ist es zwingend, Routinen und Abläufe zu planen und einzuhalten, um beispielsweise regelmäßig Akquise zu betreiben, die Homepage zu pflegen etc. Planung und Selbstständigkeit hängen insofern zusammen, als dass man i.d.R. sein Coaching-Unternehmen alleine führt. Man hat keine Kollegen, um Aufgaben zu teilen.

Erwartungen anpassen

Um als Coach erfolgreich zu sein, bedarf es Zeit – durchaus mehrere Jahre. Man muss also viel Geduld mitbringen, bis man vom Coaching allein gut leben kann. Die Erwartung, sofort fantastische Honorare für seine Dienstleistung von Kunden zu bekommen, die einem nur so zufliegen, sollte dringend überdacht werden.

Scheitern einplanen

Letztlich muss man als Coach das Scheitern, insbesondere in der Klientenakquise und ganz besonders im Coaching-Prozess, einplanen. Denn es ist schier ausgeschlossen, dass jeder Prozess, jedes Coaching, das man beginnt, erfolgreich abläuft. Es ist nicht verkehrt, skeptisch nachzufragen, wenn jemand Derartiges von sich behauptet. Zumal es hier viele Faktoren gibt, die zum Abbruch oder zu einem unzufriedenstellenden Endergebnis führen können – und diese Faktoren liegen auch auf Seiten des Klienten bzw. der Klientin, also einem Bereich, auf den der Coach selbst nur sehr bedingt Einfluss üben kann. Man muss Scheitern daher konsequenter Weise als Teil des Prozesses mitdenken. Entsprechend muss man auch in die Selbstständigkeit als Coach mit dem Bewusstsein gehen, dass es vielleicht nicht klappen wird, dass man es, vielleicht aufgrund von unvorhersehbaren Ereignissen, eben nicht schaffen könnte. Kommt es dann dazu, ist ein Umgang damit letztlich leichter.

Fokus

Der Fokus (im Coaching-Prozess aber auch bei der Kundenakqusie) sollte auf der Klientin und dem Klienten liegen, nicht auf sich selbst. Es ist zwar nicht verkehrt, auch auf das zu blicken, was einem selbst Spaß macht und an welchen Themen man Freude hat. Doch darf das nicht die einzige Blickrichtung sein, den es geht auch um die Bedarfe der Kunden. Entsprechend interessieren sich Klientinnen und Klienten erfahrungsgemäß für die Lösung ihres Anliegens, nicht für das Format, das diese Lösung anbietet – relativ unabhängig davon, ob der Dienstleister es nun Beratung, Training, Organisationsentwicklung oder Coaching nennt. Bietet ein Coach nur sein Format an und stellt es dar, können viele Personen damit nur bedingt etwas anfangen, weil es sie nicht anspricht. Ein Fokus auf Lösungsvorschläge im Formatkontext zeigt dagegen klar auf, welche Möglichkeiten ebene jene Personen hier haben, die mit diesen Themen nach Unterstützung suchen.

Entwicklungen beachten

Im Zuge der Themen- und Interessenfokussierung aus Sicht der Klienten ist es notwendig, sich auch permanent über die Marktentwicklungen und -neuerungen informiert zu halten, auch technischer Natur: Was brauchen Führungskräfte aktuell, wonach schauen sich Unternehmerinnen und Unternehmer um, welche Anliegen kommen auf uns aufgrund der Wirtschaftslage, der politischen Situation etc. zu?

Das Problem am Wandel ist, dass sich Menschen oftmals gar nicht verändern wollen, vor allem nicht ständig. Sie wollen sich vielmehr auf einem höheren Niveau stabilisieren. Der Prozess des Wandels wird dabei für eine bestimmte Zeitspanne billigend in Kauf genommen. Hat man aber ein Ziel – z.B. das Erreichen eben jenes höheren organisationalen oder persönlichen Niveaus, das mittels eines zeitlich beschränkten Veränderungsprozesses erreicht werden kann –, so wird Wandel nicht nur zum Selbstzweck, sondern als Möglichkeit verstanden. Hingegen ist permanenter Wandel (organisational wie persönlich), sprich ein Veränderungsprozess ohne definiertes Ziel oder eine zeitliche Beschränkung, schlicht überfordernd.

Ohnehin muss man grundsätzlich in einer Position sein, aus der heraus ein Veränderungsprozess überhaupt sinnvoll und notwendig ist: Beispielsweise um weiter zu wachsen, um die mittlerweile einengenden Routinen und Abläufe zu erweitern und so Fortschritt oder Wachstum zu ermöglichen. Man muss auch die Ressourcen aufbringen können, die ein Wandel erfordert, den er kostet Geld, Zeit und Nerven. Darauf muss man sich einlassen und es im Prozess einplanen.

Würdigung von Tradition

Wichtig ist eine gute Balance zwischen Stabilisierung, Routinen, Strukturierung und der Würdigung von Tradition und Erfahrungswissen sowie der Gestaltung von Verbesserungen. Insbesondere Tradition und deren Wertschätzung sind Faktoren (auf organisationaler Ebene), die im Wandel-Prozess nicht unterschätzt werden dürfen. Denn der unweigerliche Bruch mit Traditionen im Zuge einer Veränderung kann oftmals mit Kränkungen verbunden sein. Die Abkehr vom Alten kann auch als dessen Bewertung verstanden werden: Was „gut“ war und den bisherigen Erfolg gebracht hat, ist jetzt „nicht ausreichend“. Daher muss mit Veränderung zwingend eine Würdigung dessen einhergehen, was bisher da und erfolgreich war.

Ähnliches gilt auch im Kontext des persönlichen Wandels, der individuellen Veränderung: Wenn ich mich ändern will und das bisher Erreichte nicht entsprechend wertschätze, dann unterschlage ich auch einen Teil von dem, das es mir ermöglicht hat, meine aktuelle (berufliche) Position zu erreichen. Fehlt hier die Wertschätzung, gehen jene inneren Anteile in Widerstand und hemmen den Veränderungsprozess.

Widerständen begegnen

Eine Maßnahme, um (inneren) Widerständen zu begegnen bzw. ihnen vorzubeugen, ist, den Veränderungsprozess ruhig und schrittweise anzugehen. So können Überforderungen frühzeitig erkannt und bearbeitet werden: Nach jedem Schritt gilt es, in seinem „inneren Team“ zu überprüfen, welche Anteile diesen Veränderungsschritt mittragen und wo es zu Widerständen kommt. Ohnehin sollte man beim Wandel eher mehr Zeit einplanen als weniger. Leider drücken Unternehmen nicht selten bei Change-Prozessen eher auf das Tempo.

Grundsätzlich gilt, Widerstände (persönliche wie organisationale) im Veränderungsprozess früh und v.a. offen zu benennen und auszutragen. Nur so können sie bearbeitet und gelöst werden – ganz im Gegensatz zu verdeckten Widerständen, die in der Organisation wie beim Individuum den Prozess nachhaltig beeinträchtigen.

In der Regel strebt man danach, die beste Entscheidung zu treffen. Das ist grundsätzlich auch ein guter Ansatz. Allerdings kann die Suche danach langwierig werden, weshalb es sinnvoll ist, sich zeitliche Grenzen und eine Deadline zu setzen, um vom Überlegen zum Handeln zu kommen. Letztlich ist es nämlich auch eine Entscheidung, keine Entscheidung zu treffen – beispielsweise aufgrund diverser anderer Fragestellungen oder dahinterliegender Probleme. So ist es notwendig, sich bewusst zu werden, was jetzt eigentlich genau entschieden werden muss und warum diese Entscheidung zu diesem Zeitpunkt wichtig ist.

Coaching kann bei der Entscheidungsfindung insbesondere dann helfen, wenn man zwar vordergründig alles für die Entscheidung Relevante vorliegen hat, aber dennoch die Entscheidung nicht treffen kann. Es geht dann darum, die dahinterliegenden Gründe und Unsicherheiten für die Verzögerung zu finden. Denn natürlich sind viele Entscheidungen auch immer mit Risiken verbunden, die wiederum Ängste und Sorgen auslösen können. Schließlich ist mit jeder Festlegung ein bestimmter Weg festgesetzt, der andere Wege ausschließt. Zudem entscheidet man sich auch in der Regel „gegen“ etwas: Hier kann es sein, dass man sich von vertrauten und Sicherheit bietenden Strukturen aufgrund einer Entscheidung, diese zu erneuern, trennen muss. So spielen auch Verlustängste in diesem Prozess eine wichtige Rolle.

Letztlich muss man sich aber eingestehen, dass es das gar nicht gibt: die perfekte Entscheidung. Es ist eine Illusion, wenn man annimmt, dass man alle Eventualitäten des einzuschlagenden Weges kennen und bewerten könnte.

Entscheidungstipps

So wird im Coaching beispielsweise der Klient auf das gute alte „Bauchgefühl“ aufmerksam gemacht. Schließlich ist aus der Entscheidungsforschung bekannt, dass wir alle sogenannte somatische Marker haben, die uns signalisieren, inwiefern wir mit dem, was wir tun, in Einklang stehen. Beim eher bauchorientierten Klienten gilt es z.B. im Zuge des Entscheidungsprozesses in sich hineinzuhorchen: Wie fühle ich mich mit der oder jener Wahl, was empfinde ich beim Gedanken an eine bestimmte Entscheidung? Danach wird die rationale Seite – also der „Kopf“ – herangezogen und damit die analytische, argumentative Betrachtung der Entscheidung. Sind beide Seiten deckungsgleich, stimmen Kopf und Bauch sozusagen überein, dann trifft man in aller Regel eine gute Entscheidung.

Entscheidungsfallen

Eine andere Falle ist, dass alte und falsche Entscheidung selten revidiert werden, allein aufgrund der Tatsache, dass man sie damals getroffen hat. Schließlich ist es die eigene, die „richtige“ Wahl gewesen, warum soll sie nun falsch sein. Zudem befürchten viele Entscheidungsträger, dass eine Abkehr als Fehlereingeständnis oder als Fehlerselbstanzeige aufgefasst werden könnte, was wiederum Ängste auslösen kann. Letztlich gibt es noch die verbreitete und beliebte Falle der falschen Einschätzung: Risiken werden bei unternehmerischen Entscheidungen nicht selten unter-, Chancen aber überschätzt. So entstehen verzerrte Wahrnehmungen, die die Entscheidungsfindung (negativ) beeinflussen.

Was viele beim Entscheidungsprozess gerne vergessen oder absichtlich übersehen, ist, dass Entscheidungen immer (auch) emotional sind, zugespitzt formuliert: Man kann gar keine rationalen Entscheidungen treffen. Tatsächlich weisen Hirnforschungen auch darauf hin, dass Entscheidungen zunächst emotional getroffen und dann erst rational bewertet o.ä. werden. So gilt, was eingangs bereits festgehalten wurde: Man sollte auf sein Bauchgefühl hören.

Mitarbeiter- und Bewerbungsgespräche sind oft ein heikles Thema. Darum wurde die erfahrene Personalentwicklerin Uta Schrader eingeladen. Sie gewährt einen Blick hinter die Kulissen und gibt praktische Tipps, u.a. wie Fallstricke vermieden werden können.

Beim Bewerbungsgespräch ist es sehr wichtig, als Unternehmen nicht zu viel Redezeit einzunehmen – es geht schließlich um die sich bewerbende Person. Gleichzeitig muss man sich selbst präsentieren aber auch Fragen stellen, aus denen hervorgeht, was die Bewerberin bzw. den Bewerber ausmacht und ob diese Person die gesetzten Kriterien erfüllt. Dabei die Person absichtlich in Stresssituationen zu bringen, um ihre Reaktionen und Grenzen auszuloten, ist definitiv nicht empfehlenswert. Einerseits ist es schlicht unfair, da es eher einem Angriff aus dem Hinterhalt auf eine nichtsahnende Person bedeutet. Andererseits sollte man sich als Unternehmen darüber im Klaren sein, welches Außen- und Menschenbild man auf diese Weise vermittelt: Möchten Menschen in so einem Umfeld arbeiten? Was für eine Haltung vermittelt so das Unternehmen?

Gerade die Haltung ist auch im Coaching ein wichtiges Thema. Hier versucht man, ein offenes, ehrliches und auch vertrauensvolles Gespräch auf Augenhöhe zu führen, was im Bewerbungsgespräch sicherlich nicht verkehrt ist.

Wie sieht nun ein idealtypisches Bewerbungsgespräch hinsichtlich der Gesprächsführung aus? Zunächst muss man feststellen, dass es so etwas an sich gar nicht gibt, da jede Situation sowie jede Person, die sich bewirbt, individuell sind. Allerdings gibt es einige Punkte, die beide Seiten berücksichtigen können, um ein gutes Bewerbungsgespräch zu führen. Dies gilt insbesondere hinsichtlich der Vorbereitung: Was will man eigentlich wissen, was will man fragen, was muss die Bewerberin oder der Bewerber zwingend zeigen? Die Personaler sollten sich hier auf jeden Fall mit der Fachabteilung zusammentun, um konkrete Fragestellungen und Ansprüche an Kompetenzen usw. stellen zu können. Zugleich gilt es aber auch, die Haltung und Werte der Person zu ergründen – schließlich muss die Person zum Unternehmen und ins Team passen. Empfehlenswert aus der Sicht des Personalers ist es zudem, genug Zeit für Zwischen- oder Rückfragen der Bewerberin oder des Bewerbers einzuplanen. Denn anhand dieser Fragen sieht das Unternehmen, was der Person wichtig ist und woran sie im Rahmen des Berufswechsels denkt.

Im Vergleich zu Bewerbungsgesprächen kommen Mitarbeitergespräche deutlich öfters in Unternehmen vor – zumindest sollten sie es. Denn die Realität sieht so aus, dass Führungskräfte gerade diese Art der Kommunikation mit den Mitarbeitern nicht selten scheuen. Die Gründe sind vielfältig: Oft gibt es hierfür im Tagesablauf schlicht keine Zeit (auch auf beiden Seiten), manchmal ist es der Führungskraft aber auch unangenehm, ein solches Gespräch zu führen, weil sie es entweder nie gelernt hat, entsprechend zu kommunizieren. Oder sie scheut ein kritisches Gespräch mit den Personen, mit denen sie täglich arbeiten und zu denen sie grundsätzlich ein gutes Verhältnis hat – das vielleicht durch die Kritik nachhaltig gestört werden könnte, was letztlich das Arbeitsklima nicht verbessern würde. Dementsprechend ist auch die Praxis verständlich, dass Mitarbeitergespräche mittlerweile nicht selten fernab jedweder eigentlich notwendiger sachlich-konstruktiver Kritik des Mitarbeiters stattfinden.

Doch auch auf der Ebene der Führungskräfte kommt es zu heiklen Personalgesprächen, vor allem, wenn es sich um eine „schwierige“ Führungskraft handelt. Auf der einen Seite beschweren sich Mitarbeiter oder das Team, dass z.B. zu viel delegiert wird, zu hohe Ziele und Maßstäbe gesetzt werden. Auf der anderen Seite bemängelt die Führungskraft die Bereitschaft des Teams zur Mitarbeit. Das Zauberwort hier ist, wie so oft: Kommunikation. Gerade eher zahlenorientierte Führungskräfte, die fachlich sehr stark sind und sich aufgrund ihrer Expertise hochgearbeitet haben, weisen manchmal Schwächen in der Kommunikation auf. In der Personalentwicklung gilt es dann, sehr ähnlich wie im Coaching, der Person die Potentiale der Kommunikation aufzuzeigen. Zugleich sollte man Strategien entwickeln, wie die Mitarbeiter besser mitgenommen und motiviert werden können.

Was wird in der Coaching-Branche nicht gerne angesprochen oder sogar unter den Teppich gekehrt?

Einer dieser Bereiche betrifft den Beruf des Coaches selbst: So wird gerne verschwiegen, wie schwierig und vor allem langwierig der Einstieg in diesen Beruf ist, insbesondere bis der Punkt erreicht ist, an dem man von seinem Einkommen als Coach auch leben kann. Denn das dauert in der Regel drei, oft sogar fünf Jahre. Entsprechend verhält es sich mit der Kundengewinnung: Als Coaching-Berufseinsteiger ist es nicht einfach, Coaching-Klientinnen und -Klienten zu generieren. Manche in der Branche greifen daher auf Versprechen zurück, wie z.B. Steigerung des Umsatzes binnen kürzester Zeit oder garantieren einen erfolgreichen Coaching-Prozess. Doch sollte man dem nicht unbedingt vertrauen.

Denn nicht jeder Coaching-Prozess kann erfolgreich sein, egal wie gut der Coach ist. Der Erfolg des Prozesses hängt erwiesenermaßen von der Beziehung zwischen Coach und Klient ab. Funktioniert diese nicht (auch aus trivialen Gründen, z.B. sind sich beide nicht sonderlich sympathisch), ist auch die Wirksamkeit des Prozesses stark gefährdet. Außerdem gibt es schlichtweg sehr schwierige, sehr komplexe Coaching-Situationen und -Anliegen, die man kaum bewältigen kann: Dann sind bereits sehr geringfügige Änderungen nüchtern betrachtet als Erfolge zu bewerten, nur sieht man das natürlich im Laufe des Prozesses selbst nicht. Weil also „Erfolg“ nicht alleine vom Coach abhängt, kann es im Coaching kein Erfolgsversprechen geben.

Auch sprechen Coaches nur ungern den Umstand an, dass Coaching ein anstrengender Beruf ist. Er bedarf sehr viel Vorbereitung, sehr großer Konzentration und im Laufe des Prozesses kann es emotional sehr herausfordernd werden. Denn im Coaching geht es auch um Schicksalsschläge und um tiefgreifende, emotional erschütternde Situationen und Probleme. Extreme sind da beispielsweise eine unheilbare Erkrankung oder der Tod naher Angehöriger. Man bleibt davon nicht verschont, man muss als Coach fähig sein, damit umgehen zu können. Das ist ein Grund, weshalb jeder professionelle Coach Supervision in Anspruch nehmen sollte. Dessen ungeachtet gehört Supervision zwingend zum Coaching dazu, es ist schlicht als „Psychohygiene“ zu verstehen, die man immer wieder nutzen sollte und muss.

Ein anderer Punkt, über den Coaches eher schweigen, ist inwiefern die zu coachende Person freiwillig ins Coaching geht. Grundsätzlich lautet die Devise aller Coaches, dass Freiwilligkeit eine Grundvoraussetzung für Coaching ist. Das ist zwar vollkommen richtig, aber oftmals sieht die Freiwilligkeit eines Klienten so aus, dass er entweder das nahegelegte Coaching seitens des Arbeitgebers in Anspruch nimmt, oder mit anderweitigen Konsequenzen rechnen muss. Der Coach muss also offen und klar mit dem Klienten kommunizieren, versuchen, Vertrauen aufzubauen, Anliegen zu klären, was letztlich auch die freiwillige Teilnahme der Klientin bzw. des Klienten am Prozess schaffen kann.

Was vermutlich absichtlich unter den Teppich gekehrt wird: Die Coaching-Branche ist in Wirklichkeit klein. Der Jahresumsatz der gesamten Branche in Deutschland ist nicht viel höher als der Umsatz eines einzelnen, gut laufenden mittelständischen Unternehmens. Man wird durch Coaching also nicht reich. Allerdings suggerieren einige Coaches genau das: einen immensen Markt mit phantastischen Einnahmen. Hier spielt auch Narzissmus eine gewisse Rolle. Die Wahrheit ist, Coaching ist eine kleine Spezialbranche.

Die Seriosität der Coaching-Branche ist auch ein Thema, das gerne ausgespart wird. Klar ist, dass es schwarze Schafe immer noch gibt und man das Professionelle etablieren und fördern muss. Aber totschweigen, weil das unbequem ist und nicht ins Berufsbild passt, darf man es nicht.