近期將實體課程轉線上，也收集到一些有關於BU事業部制課題的提問，因此這集特別集，主要是用來回覆課程學員的提問，也借著大家的問題來分享知識給各位聽眾朋友。

Q1:各個BU之間該如何互相制衡?

Q2:目前公司沒有自己的會計，是和外部會計師事務所配合，我們公司也是以一套帳的方式作帳，如果導入所謂得內部創業制度是不是等於再開一家公司，另外要再請會計做新公司的帳務?這樣在總部的角度上要怎管控?在帳務的管理上面BU制度導入，是不是也需要有系統和會計師的資源才有辦法在財報帳務面上清清楚楚，這方面向詢問一下這方面的問題，感謝!

Q3:我們公司負責中國市場的『上海分公司』為利潤中心，2016年7月成立時，除了外派人員本薪津貼給予獎勵以外，任何行銷費用等皆會影響該公司的損益點及獎金門檻（起始開辦費也列入三年費用攤提）。2018年以前表現優於預期，但19-20這兩年中美貿易戰＆疫情影響，營收受重創，我們盤點後發現行銷力道有所不足，應投入更多資源＋有效的行銷策略以提升品牌知名度。然而如此一來，行銷費用增加，獎金門檻也提高，可能更打擊士氣，我們擬以『降低獎金門檻』作為階段性的獎勵，不知這樣的做法是否適宜，或者有更其他做法或思考？

Q4:我們公司的門市類似『收益中心』，除了商品固定撥補價50%以外，該門市的開辦費攤提（分3年/36個月）、店租、水電、專業客戶的回饋金等皆列入收益中心。由於老師在課堂上有提到收益中心只管費用、不管資產，費用皆為『可控』。想請教：新店開辦費攤提3年，是否算可控？或者，假如不計入攤提，撥補價％應如何計入這塊呢？

Q5:目前我們台灣有3間門市，每間收益中心的撥補價皆一致，但發現或有不公平之處，例如：總部每年在台北舉辦新品發表會，幾乎是台北門市的專業客戶群為主，所以受惠者幾乎是台北門市，而發表會的費用是算總部的。 想請問：各門市撥補價是否會因吸收的行銷資源不同，而有所不同？

Q6:對門市業務來說，「當月盈餘分配」指的是否為『底薪＋津貼以外的業績獎金』？ 我們目前是以當月門檻達標額計算（分基本/戰鬥門檻），70%當月發，10%累積為季獎金，20%累積為年終獎金

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