讲者简介：田涛 华为公司高级管理顾问

内容来源：此文根据华为高级管理顾问田涛在华为大学高研版的讲座内容整理，内容收录在《熵减》一书。

三十年河东，三十年河西，是我们中国人对人类组织史，包括国家、企业、各类社会组织，乃至于家庭组织的很经典、很形象的阐释。

为什么我们在观察东西方各类组织的发展史时，总能够看到组织在艰难地兴起、繁盛之后，又缓慢地甚至迅速走向衰落，乃至于走向消亡？

这中间无疑是有规律的。

任何组织都逃脱不了这样的公式，就是活力 = 资源 ×（空间 / 时间）²。

组织活力是个体活力之和。活力是组织的灵魂。

资源包括资本资源、技术资源、人才资源和管理资源。有些是可量化的，有些无法量化。资源与活力的不断交换、互为转换是组织的基本规律、基本逻辑。

但是，一旦有了空间和时间的交错，尤其是时间这样一个矢量的必然介入，就意味着机会，意味着弱小对强大者的超越，意味着时空纠缠、永无完美。

时间是任何完美形态的杀手。因此，如果一个组织活得足够长久，那么以往所有的胜利就都是烟云。

华为到2017年有30年了，那么未来的 30 年，就是河西的30年，华为走向平庸式衰败或者急剧式死亡，也是不意外的。

所以，无视过往的成功，无视过往的胜利，不断与组织病变、组织熵增做斗争，是公司高层领导者群体必须常有的危机意识。

在华为发展的前10多年，华为与西方竞争对手们之间的关系是非对称竞争态势。

但是 30 年后，为什么那些百年巨头一个个皇冠落地、辉煌不再，乃至像摩托罗拉这样的公司，已经成为历史烟尘中的伟大符号？相当重要的一点，跟资源、活力要素的动态匹配有关系。

时间造就伟大，时间也是腐蚀剂。

华为创立的前10多年，拥有怎样的资源特征？

第一，资本短缺。

华为创办时只有21000 元人民币，长达20年，资本短缺都极度困扰着公司的扩张与发展。

IPD 尤其是 ISC（集成供应链）变革为什么没能按照 IBM 专家们设计的方案一步到位？

原因就是 2002 年公司业绩出现重大困难，只能在变革上砍资金，才导致变革没有达成理想预期。

资本短缺，当然无技术；人才短缺，无管理，这也是华为早期的几大特征。

比如人才短缺，今天华为可以在全球范围内吸纳世界一流人才，但在20年前，要想从国内一流大学招聘一流人才，非常非常艰难。

究竟什么因素使得华为这个无资本、无技术、无人才、无管理的“小草”能够在过去20多年蓬勃生长，在与西方巨头们的非对称竞争中，追赶乃至超越它们？

相当重要的是空间因素：改革开放与全球化。

这是华为过往30 年最大的优势环境，没有这样一个外部空间，像任正非这样的人，尽管拥有巨大的抱负和野心，也不可能揪着自己的头发离开地球。

第二，特区环境下的制度创新。

华为这样一个接近 9 万人的员工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。

30 年前，正是深圳这个中国最早的经济特区赋予了华为重要的制度试验空间，即人才雇佣资本的创新试验。

《华为基本法》给华为确定了一个崭新的制度设计，这个制度设计就是劳动者加资本人的双栖制度。

但在资本人跟劳动者的关系中，华为的核心价值观强调“以奋斗者为本”，从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司，而是一家劳动者优于和先于股东进行价值分配的制度创新公司。

过去 30 年，华为员工的年收入平均之和（包括工资、奖金加福利）与股东分红的比例大致是 3∶1。这是一个了不起的企业制度试验，但前提是法律允许、政府批准。

前提的前提又是什么呢？改革开放与深圳特区的先行制度试验。

所以，早期的华为，可以说是资源贫乏背景下的“无中生有”，非物质资源、制度创新的力量在华为的发展历史中，起到了巨大作用。

第三，创始人野心宏大，高层领导群体头脑不发热，拒绝机会主义，拒绝多元化，在华为从小发展到大的过程中，任正非带领十几万人始终聚焦主航道。

第四，也是根本的企业文化要素，就是华为始终坚守“以客户为中心”。

西方公司为什么在与华为30年的竞争中，从早期的傲慢与不屑，到后来大多数走向衰落？

第一，这和多数西方公司是上市公司有绝大关系，它们都走了资本最大化的道路，是资本意志而不是企业家的意志在左右企业的长期战略，资本是贪婪的，更是谋求短期回报的。

第二，在华为创业的早期，通信行业的西方公司平均司龄99岁，它们拥有巨大的资本优势、人才优势、技术与产品优势和良好的管理，但这些资源态势既是优势，也是劣势—富营养症带来的劣势：傲慢、超高利润和低服务。

我访谈过一些国内运营商主管，他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别，西方公司的确技术一流、设备一流、人才一流，但它们在最关键的地方出了问题，就是对客户的傲慢自大。

华为是出了问题 24 小时响应，半夜两三点去机房里修设备是常事。

一个把客户真正当作上帝的人，客户可以原谅他、接纳他，愿意给华为公司更多机会。并且华为在市场成功的同时，把能赚到的钱都投入到了研发中，所以技术和产品也越来越好。

赢得一场战役靠的是军事力量，打赢一场战争需要的是精神力量。

空间环境是精神力量的试金石，阵地战比拼的是组织意志。

今天华为在全球 170 多个国家有市场分布，我走过一些非洲、中东的落后国家和地区，发现这些市场都是公司一口一口用血与泪的付出啃下来的，用巨大的牺牲精神、奉献精神一步一步拼下来的。

20 多年来，西方公司节节败退，华为一步一步地把西方公司的传统市场乃至于今天的欧洲，包括北美的一些发达国家的市场拼下来、啃下来，背后比拼的是文化，是制度。

本期编辑：镤心   审稿及主播：晴天