本集 Podcast Hermes聚焦於以敏捷方法導入設計-建造專案的透明度、連結力與條件式賦能，解決跨世代團隊協作與交付預測性問題。團隊確認採用以 Sprint 為節奏的工作會議（Planning/Review）與完成定義（DoD），並以看板、Demo與數據作為「探針」來監測真實進度與品質。橫向將以「One Coffee」機制強化非正式交流與信任，縱向以透明機制提升管理者心理安全感，支持「僕人式領導」與環境建構（園丁比喻）。商定方向為「Be the change」：先在可控團隊內建立成功試點與成果示範，再逐步擴散至組織。整體策略以敏捷五力（覺知、連結、韌適、行動、通靈）為治理框架，規律化實踐與迭代，持續提高成熟度與自駕能力。

主要結論與收穫：

·       領導者應以「園丁」心法建構環境，讓團隊自主成長；以「Be the Change」在自身影響範圍內率先實踐，成果自然說服組織。

·       高品質連結產生高品質行動；以透明度與規律迭代（Sprint、Review、Retrospective）建立事實信任，循序漸進地賦能。

·       敏捷五力是可操作的領導框架：以行動勇氣「先行動、再迭代」，並以統領力向外探測環境，維持組織敏銳度與適應性。

·       非正式交流（如 One Coffee）的自願、同儕、規律與「不說聽說的事」規則，能顯著提升信任與知識流動，補位正式機制的不足。

✨具影響力的引言

💬「完成事情的兩個步驟：儘快踏出第一步，然後迭代。」

💬「如果你期待這件事情發生，那你就是讓它發生的人。你不是在許願，會有人幫你許願。」 （Be the change）

💡 專家反思思考：

·          問題1：在你的團隊中，「透明度」目前得分幾分（滿分10）？若要+2分，你會優先讓哪三項資訊更透明，為何？

·          問題2：你最近一次「想太多而延宕」的決策場景是什麼？若採用「先行動、再迭代」，你會啟動哪個最小可行步驟（MVP）？

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#管理其實可以很EASY   #ChangerMaker   #領導力  ＃敏捷組織  ＃敏捷組織的五項修鍊 #敏捷總舵主 #BeTheChange

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本集 Podcast 深入探討了「敏捷 (Agile)」的核心概念及其在個人、團隊與組織中的多層次實踐。對話從Hermes「敏捷總舵主」稱號的由來切入，回顧臺灣敏捷社群的發展；接著闡釋敏捷的真正意涵——將組織視為「有機生命體」的思維模式；進而介紹 Hermes 提出的「敏捷組織五項修煉」——覺知力、連結力、韌適力、行動力與通靈力，並分享其創作歷程；最後，討論在 VUCA 到 BANI 的變動時代下，領導者如何透過「通靈力」（敏銳感知力）與「邀請式」領導，建立具有心理安全感的「自組織」團隊。

✨主要結論與收穫：

敏捷的核心精神在於將組織從僵化的機械結構，轉變為能自我適應、充滿活力的「有機生命體」。在當今高度不確定的世界，單一英雄式領導已不再適用，真正的組織韌性與創新，源於賦能團隊，讓知識與智慧在內部自由流動與湧現。這需要從個人修煉開始，提升「覺知力」等內在心法，並由領導者扮演「空間守護者」的角色，透過「邀請」而非「命令」來凝聚團隊，在信任與心理安全的基礎上，讓美好的成果「自然而然地發生」。敏捷不僅是工作方法，更是一場從個人到組織、由內而外的持續修煉。

📊 本集核心重點：

    

✨具影響力的引言

💬 「那個英雄已經不存在了。而所有的知識或者是真相，它是散佈在組織的每一個人的身上。」 ——Hermes

💬 「碎片是很鬆散的，可是慢慢往下沉澱之後就開始去蕪存菁。…湧現的東西是非常精彩的。」 ——Amy (CBC)

💬 「Be the change you want to see in the world. 你想要看到一個改變，一件事情要發生，那你就是那個改變。」 —— Hermes (引用甘地名言)

💡 專家反思思考：

 問題1： 在您的團隊或組織中，「知識」是集中在少數人手中，還是像 Hermes 所說的「散佈在每個人的身上」？您可以做些什麼來促進知識的流動與共享，並建立一個讓「通靈力」（直覺感知）得以被聽見的環境？

問題2： 思考「Be the change」這句話。在您當前的環境中，有哪一件您非常希望看到、但尚未發生的「改變」？您可以採取的「第一個微小行動」會是什麼？

問題3： 「Hold the space」對你來說意味著什麼？作為一個領導者或團隊成員，你如何能在日常工作中，從「命令式」轉向「邀請式」，並為團隊創造更多的「心理安全感」，讓協作與創新得以「自然發生」？

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#管理其實可以很EASY   #ChangerMaker   #領導力  ＃敏捷組織 #五項修練 ＃敏捷組織的五項修鍊

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本集Podcast對談嘉賓為中央大學企業管理學系沈建文教授，他同時身兼永續領導力學程、亞洲影響力衡量與管理研究總中心主任，以及《Asian Impact Management Review》主編。

核心結論指出，成功的影響力管理應從簡單的框架（如：改變理論）起步，循序漸進，讓組織內部體認到「影響力數據 (Impact Data)」的決策價值，才能確保其可持續性。目前許多組織將影響力評估視為一次性的報告任務，這扭曲了其初衷。未來的趨勢將是更緊密地與財務揭露（如 TISFD）和國際標準（如 ISO 53001）結合，並需要政策（如政府採購法）的引導，才能從被動合規轉向主動創造社會價值。

📊 本集核心重點：

✨具影響力的引言

💬「影響力管理比較像是一個決策支援系統，它是 for your decision making, not for reporting。」—— 沈建文教授

💬「很多公司的願景跟使命事實上是沒有寫好的，表示他們其實也不知道自己要做什麼事情。當 vision 不存在的時候，你的 mission 還有 strategy 其實是沒有對齊的。」—— 沈建文教授

💡 專家反思思考：

1：您的組織目前如何定義與衡量「成功」？除了財務指標外，是否有哪些「影響力指標」可以更真實地反映組織對員工、客戶、社會與環境的價值？

2：如果將「影響力管理」視為一套輔助決策的系統，您認為在您目前的工作中，哪一個決策最需要「影響力數據」的輔助？（例如：新產品開發、供應商選擇、人才招募策略等）

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#管理其實可以很EASY   #IMM   #影響力管理  ＃永續發展 #沈建文教授 ＃亞洲影響力衡量與管理研究總中心 #中央大學 #TISFD

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本集節目由主持人廖國明Tony特別邀請到國立中央大學企業管理學系沈建文教授，深入探討當前熱門的永續發展、社會影響力，以及影響力衡量與管理（Impact Measurement and Management, IMM）等專業議題。沈教授以其深厚的學術背景與實務經驗，從專業且系統化的視角，剖析了如何從「為做事而做」的傳統思維，轉向以數據和證據為基礎的「為改變而做」。對話風格兼具專業嚴謹與平易近人的舉例。

📊 本集核心重點：

3.深入解析「影響力投資」（Impact Investing）

4.影響力衡量與管理（IMM）的實踐與挑戰

✨主要結論與收穫：

✨具影響力的引言

💬「我們要做的是 How，不只是 What。」—— 沈建文教授 (倡議從概念走向實踐的重要性)

💬「大部分在做影響力管理的時候，都是我說的，就是我說了算。」—— 沈建文教授(批判以組織為中心、想當然的影響力評估模式)

💬「如果你要做好棒棒，請證明給我看，你做得好棒棒。」—— 沈建文教授(呼籲從故事包裝回歸到證據與真實性)

💡 專家反思思考：

·  問題1：您的組織在做影響力衡量時，是以「我認為」的組織視角，還是以「利害關係人訪談」的受益者視角作為核心證據？若要轉變，哪個環節最需要補強？

·   問題2：檢視您組織的永續報告或專案報告，是否明確呈現了 PDCA 的管理閉環？當指標未達預期或出現異常波動時，您能追溯到具體決策與改進行動嗎？

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✨ 本集核心重點：

✨具影響力的引言:

💡 專家反思思考：

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#管理其實可以很EASY   #BCorp   #嘉澎塑膠  ＃B型企業 #幸福企業 #小星點  #新人見面禮 ＃將心比心

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這集很開心邀請到嘉澎塑膠執行總監冉祥蕾Flore Jan（蕾蕾）如何推動這家成立 30 年的傳統塑膠管材公司在二代接班如何進行深刻的文化轉型。探討了在世代交替的背景下，如何透過導入 B 型企業（B Corp）框架、創新的員工制度（如週休三日）以及極具同理心的溝通策略，不僅解決了傳統產業的人才困境，更成功地將企業、員工與社會的共好目標落地，塑造了一個讓員工引以為傲的永續工作環境。

📊 本集核心治理與變革戰略：

核心議題圍繞在傳統產業於現代社會所面臨的挑戰，特別是人才吸引的困境，以及二代接班過程中新舊思維的溝通與融合。主要探討了以下幾個層面：

#文化革新與轉型：如何將抽象的「將心比心」理念，從客戶服務擴展至對員工、家庭乃至社會的全面關懷，並透過 B 型企業框架將其制度化。

#轉型溝通的藝術：在推動如 B 型企業認證、週休三日等重大改革時，如何與資深員工及第一代創辦人進行有效溝通，化解因未知與改變而產生的焦慮與抗拒。

#世代傳承的挑戰：如何化解一代創辦人與二代接班人之間因思維模式、溝通風格差異所引發的矛盾，將潛在的權力競爭轉化為共同前進的動力。

✨具影響力的引言

💬 「我們就想說，我希望回來就是打造一間我自己都願意待下來的公司。」—— 蕾蕾 (道出了轉型的初衷與核心驅動力)

💬 「B 型企業各方面的框架，就是在說明什麼叫將心比心。」—— 蕾蕾 (精準點出 B 型企業如何將抽象理念具象化)

💬 「公主受天下之養，就該為天下傾盡心力。」—— 引用自《如懿傳》 (用於比喻二代接班人應當承擔的責任與使命)

💡 專家反思思考：

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#管理其實可以很EASY   #BCorp   #嘉澎塑膠  #傳統產業 #二代接班 ＃B型企業

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永續揭露準則等 ESG 法規海嘯全面來臨的關鍵分水嶺。

2026 年 6 月 30 日，碳費與 IFRS 永續揭露準則（S1/S2）的合規底線正式全面引爆。面對這波 ESG 複合式法規海嘯，多數中型製造業正承受三年總計 700 萬至 1400 萬臺幣 的外部顧問費壓力。分散式、單一目的的合規應對，正在嚴重虛耗企業的現金流與競爭力。

本集 EP119，CBC 博策管理顧問 為您深度前瞻最新 B 型企業（B Corp）V2 標準。我們指出：卓越的企業主應將 B Corp V2 作為系統化管理架構，透過建構「永續資料中臺」，將合規成本扭轉為優化營運與提升人力資本的「進攻性戰略武器」。

📊 本集核心治理與變革戰略：

1.#認證機制質變：從「彈性集點制」走向金融級「全面達標制」

最新 B Corp V2 標準徹底取消了過去總分滿 80 分即可「截長補短」的舊制，轉向嚴格的「全面達標制」。企業必須在氣候行動、公平職場、人權等七大影響力主題中全數跨過最低門檻。此外，審核權已完全移交符合 ISO 17021 標準的獨立第三方機構（如 SCS Global Services、TÜV SÜD），標章含金量升級至金融級客觀數據，徹底杜絕「漂綠」空間。

2. #降本增效核心：「一份功夫，多種揭露」的永續資料中臺

與其將各項法規視為獨立任務，聰明的治理者會以 V2 標準的七大影響力為核心架構，將分散在財務、人資、廠務、供應鏈的「數據孤島（Data Silos）」打通，建立統一的永續資料中臺。此舉如同中央備料廚房，能將營運數據標準化處理，使三年總成本降至 500 萬至 950 萬臺幣，實實降本 30%~40%。

3. #零容忍底線：高風險產業的嚴格排除標準

V2 標準展現了在原則上的堅定立場。只要企業有 1% 或以上的營收來自化石燃料、武器製造或強迫勞動相關產業，將在第一關被直接剔除。這意味著核心商業模式本身若具備系統性傷害，將無法透過任何後天的「公益行銷」洗白。

4. #規模化考卷與供應鏈新動態：中小企業的 VIP 通行證

標準依據企業規模進行了差異化設計（如微型企業豁免範疇一二盤查，小型企業豁免複雜的範疇三）。然而，大型跨國企業則被強制要求進行供應鏈人權與環境的盡職調查。這創造了全新的動態：內建高合規、高透明度的 B Corp 中小企業，將自動成為大型企業眼中低風險、最具吸引力的黃金供應鏈夥伴。

💡 專家反思思考：

「符合法規，只是讓你不被市場淘汰的最低入場券。創造影響力才是致勝關鍵。」當財務長（CFO）也必須成為氣候策略與碳資產管理的專家時，您的企業是否已做好準備，將非財務指標轉化為最核心的人力資本投資？

🎧 立即收聽 EP119，向 CBC 獲取永續轉型終極生存守則。

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#管理其實可以很EASY #CBC博策 #BCorpV2 #永續資料中臺 #總持有成本 #數據治理 #供應鏈彈性 #EP119

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【當所有的環境數據都被標準化，企業最後的護城河會是什麼？☕✨】

這集節目我們將深度拆解 2026 年中剛發布、震撼全球永續治理圈的最新重磅框架——TISFD（不平等與社會相關財務揭露工作小組）測試版 0.1 。當全球企業還在為氣候（TCFD）與自然（TNFD）焦頭爛額時，TISFD 正式補上了永續藍圖中代表 Social（社會）的最後一塊拼圖，並將過去被視為慈善公關的「員工福祉與尊嚴」，徹底量化為董事會與投資人看得到的「財務風險」。

💡 關鍵要點：

我們常說，財務報表和醫院的 X 光片最讓人安心，因為數據清晰、問題明確 。但只要一提到「員工士氣」或「社會責任」，畫面好像就變得模糊不清，只能用空泛的道德呼籲來應對 。傳統觀念總把員工當作「費用支出」，而不是能增值的「資本」 。

這集我們聊到了幾個非常扎心、卻充滿溫度的觀點：

· 回力鏢效應：傳統思維只關心外部世界對企業的衝擊 ；但現在更強調「雙重重大性」——你對外部人員或社會造成的衝擊（比如掠奪性採購或低薪），最終都會像回力鏢一樣，變成巨額罰款與停工命令，狠狠打回財報上 。

· 安靜離職的代價：你知道嗎？全球因為員工缺乏投入（安靜離職），每年造成的經濟損失高達 8.9 兆美元 ！一位員工離職的隱形成本，最高可達他年薪的 40% 。相反地，高度投入的團隊，獲利能力高出23% ！照顧好員工，真的是一門好生意 。

· 最稀缺的資產：到了最後，當所有 AI 技術和環境數據都普及、標準化了，一家公司真正的護城河，其實是那份無法被複製的「社會信任」與「激發人類潛能」的能力 。

「人的尊嚴與信任」，在這個冷冰冰的數據時代，反而成了最昂貴也最稀缺的資產 。

留一個問題陪大家在週二的早晨思考：在你的組織裡，有哪些關於「人」的隱形成本正默默在流失，卻被高層忽略了呢 ？

快點進來收聽，跟我們一起解鎖這份有度的 3D 風險立體模型吧 ！

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#管理其實可以很EASY #TISFD #雙重重大性 #安靜離職 #人的尊嚴 #永續治理 ＃重置成本

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本集節目中，主持人廖國明顧問邀請在物流領域擁有超過40年資深經驗前中華民國物流協會祕書長、現任smit(採購與供應管理協會)副理事長的鍾榮欽先生，延續上一集的脈絡，從企業經營、產業發展到生活日常，剖析物流如何深刻改變競爭力與生活型態。透過兩位專家的對話、讓故事感與幽默反思並進，來賓論述條理清晰、專業務實且以實例支撐，讓大家更能清楚感受到物流與我們的日常生活的關係。

💡 關鍵要點：涵蓋：企業將物流從成本中心升級為戰略核心、四流合一（商流、物流、資訊流、金流）、以支付與交易資料驅動的需求預測、缺工與高齡化的結構性挑戰，以及 AI、無人機／無人駕駛的未來應用與 ESG。

· 在通膨、區域戰爭、氣候變遷與國際貿易保護的全球壓力下，台灣企業同時面臨缺料、缺工、缺人與人口老化等「國安級」挑戰，轉型勢在必行。

· 物流被比喻為企業的「筋骨」：從物流著手強化體質最能直接轉化為淨利。省下的物流成本不是一般費用，而是淨利的增加，應以「總持有成本（Total Cost of Ownership）」觀念衡量。

· 「四流合一」（商流、物流、資訊流、金流）從理想走向常態；在數據與技術成熟下，「最後一哩路」顯著改善，生活逐步走向更精準的 on-demand 供給。

💡 本集管理金句

· 「四流合一，商流、物流、資訊流、金流。」

· 「物流最高的境界就是怎麼樣？持續地創造企業的現金流量。」

✨ 留給聽眾思考的問題：

Ø 面對高齡化，您的供應鏈是否設計了「居家照護友善」節點（定期配送、易開封包材、長照合作）以拓展服務？

Ø 追求 on-demand 的同時，如何量化並降低配送環境足跡（避峰、車隊電動化、綠電倉儲、區域微型倉）以平衡便利與永續？

每週更新。歡迎收聽、訂閱、分享。 管理其實可以很 EASY，讓我們陪你一起優雅轉型！

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管理其實可以很EASY ＃smit ＃物流管理 ＃物流現金流 ＃四流合一 #總持有成本 #TCO

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本集節目中，主持人廖國明顧問邀請在物流領域擁有超過40年資深經驗前中華民國物流協會祕書長、現任smit(採購與供應管理協會)副理事長的鍾榮欽先生，深入探討「物流」這個在管理學中常被忽略、卻至關重要的領域。對話從物流的歷史演變、定義釐清，延伸到物流如何深刻影響企業運營與日常生活，再進一步探討台灣企業為何長期低估物流的戰略價值，以及如何將流通系統提升至企業競爭策略的核心。兩人以輕鬆卻不失專業的對話風格，揭示物流不僅僅是「搬運」或「運輸」，而是一個複雜的整合性系統，更是現代電子商務與全球供應鏈成功的關鍵。

這段 Podcast 深入探討了「物流 (Logistics)」的正確定位、演進及其在現代企業經營中的戰略角色。對話圍繞著一個核心議題：企業應如何將物流從傳統的「倉儲運輸」作業思維，提升至整合採購、生產、配送的「運籌(Logistics)」，乃至驅動企業績效與現金流的「供應鏈管理」戰略高度。

講者透過四十年的產業觀察，結合臺灣與國際案例，論證了先進的物流與供應鏈系統是企業成功的關鍵支柱，尤其在高不確定性的環境中，更是組織韌性的核心。

💡 關鍵要點：

· 物流是整體系統，而非單點作業： 物流不僅是倉儲與運輸，而是涵蓋包裝、存貨、理貨、資訊科技的整合系統。「運籌 (Logistics)」的範疇更廣，整合了採購、生產、物流與逆物流，直接影響企業獲利。

· 電子商務的成敗繫於物流： 「物流的速度決定電子商務的高度」。消費者體驗雖取決於「最後一里路」，但其背後的「前端百里路」（庫存、補貨、供應協同）才是決定服務品質與韌性的關鍵。

· 物流是現金流引擎，而非成本中心： 優秀的供應鏈與強韌的物流是創造自由現金流的核心動能。透過優化物料管理與庫存周轉，能直接縮短現金循環週期，改善企業財務表現。

· 從局部最優到整體最佳化： 臺灣企業需克服製造導向下的部門本位主義（如採購追求低價、生產追求產能），轉向以公司整體效益為目標的跨部門協作，才能化解庫存堆積與資金浪費。

· CEO的戰略視野是前提： 企業經營者對物流的認知高度（作業、戰術或戰略層級）決定了其能發揮的價值。將物流提升至戰略層次，才能成為創造競爭優勢的核心。

💡 本集管理金句

· 「客製化管理的最高境界，是利用模組化降低成本，讓昂貴的特需服務變成大眾能負擔的常態生活 。」

· 「卓越的品牌不只提供功能，更在於看見隱形痛點，並用落地且 Localized 的數據捍衛使用者的尊嚴 。」

✨ 留給聽眾思考的問題：

Ø 如果您是公司的物流部門主管，您會如何運用「財務語言」向CEO報告您部門的年度貢獻，而不僅僅是報告運費花了多少錢？

Ø 臺灣有統一超商這樣的世界級流通典範，為何多數企業未能成功「模仿並內化」其經驗？您認為最大的障礙是資金、技術、人才，還是思維模式？

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