内容来源：2019年8月29日，在凯洛格咨询集团主办的“战略引领，人才驱动——第二届人才战略与领导力发展”高峰论坛上，凯洛格咨询集团合伙人、Vital Smarts全球认证导师闪燕进行了以“跨越沟通的百慕大三角区”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者 | 闪燕 凯洛格咨询集团合伙人、Vital Smarts全球认证导师

大西洋有一个神秘危险的三角区，叫做百慕大三角区，据说飞机、轮船路过这个地方经常会出现坠机、沉船事件。但这地，你不去，危险就避开了。

可是沟通中却有一个人人都逃不开避不过的危险三角区，我们称之为“关键对话”。

一、什么是“关键对话”？

通常，从普通对话中把“关键对话”识别出来有三个特别简单又特别重要的标准：事关重大；意见不一；情绪激烈。

这3个特征构成了红三角的三条边。当这三个特征同时成立时，你所面对的就是一场“关键对话”。

并且，“关键对话”总是360度无死角地存在。

工作中

回想一下，我们和上级之间会出现“关键对话”吗？当然会，并且发生的频率还蛮高。比如年初定指标、年终搞评估、涨工资，过程中任务、资源分配等少不了。

反过来，如果我们带下属，“关键对话”也会一样高频存在，只是身份调换了一下。

垂直维度说完，我们看看水平维度，跨部门之间也少不了“关键对话”。比如：灰色区域的活到底谁来干？资源有限的情况分配给谁呢？大家都是专业部门究竟听谁的专业意见呢？出问题谁负责呢？

另外，我们和客户、合作伙伴、供应商之间因为有不同利益诉求，也存在着“关键对话”。

这样看来，“关键对话” 360度无死角地出现在我们的工作中。

生活中

我们与自己的另一半、孩子、父母、朋友会出现这个红三角吗？一定会。

其实关键对话最可怕的还不是它360度无死角地出现，最要命的是它同时伴随一个常见现象，用我们中国人的话来说，就是人们“越到关键时候越容易掉链子”。

可是，为什么会在“关键对话”中掉链子？

专家发现：人类面对有压力的沟通时，通常有两种本能应对模式，一种是沉默，另外一种是语言暴力。

当我们有压力时，肾上腺会快速分泌，血液冲向四肢，但最终导致的是大脑严重缺血，智商快速下滑。这时人类的智商甚至会下降到30到40，基本会相当于一种爬行动物的智商。用此时的智商来处理工作生活中的“关键对话”，是远远不够的。 相互“高抬贵手” 接下来，我们分享一个在职场当中“关键对话”的急诊室故事吧

牛角是一名资深项目经理，负责一个项目一年多了，目前项目处在结项过程当中。牛角最近一直在外出差推进项目，今天一回办公室，就听同事说老板要把他负责的这个快结项的项目转给其他人负责。

作为旁观者来说，转不转都无所谓，但对于为这个项目付出诸多时间和精力的当事人牛角来说，是不能忍受的，尤其是在他出差期间做这种事，当时就炸了。最后气冲冲去质问老板。

大家知道，当一个人有情绪时，话都是横着出来的。并且，情绪具有很强的传染性。

所以，老板在他攻势下开始还很冷静，最后忍不住被他“感染”了。当牛角第三次说出“在你这里我真没有办法干的时候”，领导也冷冷回了一句“那不干就不干吧”。

这种让我们肾上腺激增的事件，每个人都经历过。也许是因为你的工作职责被调整了，也许是老板最近加强了对你的监督检查，让你觉得不被信任了等等，面对这样的事我们该怎么办呢？

我们是像牛角这样冲进去质问？还是像小媳妇一样自己委屈？再或是我们和别人倾诉、抱怨？

明知道这个红三角是逃不开也避不过的，那么，我们跳出本能沉默和语言暴力，如何在压力下呈现出更好的状态呢？

回到急诊室的故事，看一下有没有一些方法让我们面对同类情景时，有一颗更清晰的大脑，和一个更清晰的表达方式。

病情诊断书

既然是急诊室的故事，我作为医生，面对牛角“气不气人”的故事，病情诊断书会这么写：错把故事等于事实，而让故事成为了事故。

其实分享这个故事给我的人是牛角的老板，老板当时确实准备把牛角调到其他的项目组，但原因并不像牛角想的让别人摘桃子、搞小动作、瞎指挥，而是公司有一个非常重要的战略型项目需要秘密推进，所以公司把各个项目组的精英调入该项目组。

其他的抽调人员大部分都在公司所以都私下完成了一对一的私下沟通，但由于牛角一直在外出差，错过了沟通机会。领导本来想一大早沟通的，没有想到他哥们给了不完整信息，最后导致了事故的发生。

在关键对话的三条边当中，让“关键对话”难度系数突然陡增的一个原因就是情绪。如果没有情绪，我们在面对事关重大，意见不一的事情时，或早或晚都可以解决。

找到情绪的真正来源

我们每天经历各式各样的情绪，而负面情绪的突然出现，往往会恶化问题。然而，却很少有人会认认真真地思考情绪来源究竟是什么。

很多时候，我们大部分人的直觉认为情绪是由外部刺激产生的，我今天本来好好的，如果不是碰到讨厌的人和事，不可能有情绪，这个说法没错，但专家后来发现并不全面，因为他们发现同样的外部刺激作用在不同人身上人们的情绪差异又很大。

所以情绪的来源既有我们看到和听到的外部刺激。但还有一个我们平时没意识到，但非常重要的环节，学名叫做“讲故事”。

什么是讲故事呢？专家发现我们每个人都会根据过去的经验和感受对当前发生的这件事给一个解读、一个推论、一个判断。我们通常称之为：给自己脑补一个故事。你会发现：当故事版本不一样时，你的情绪也会不一样，接下来你的行为也会不同。

两招处理你的情绪

当情绪来了的时候，我们要怎么处理呢？我给大家分享两招。

第一招，学会和自己说话。

很多人以为，“关键对话”就是和别人说话，其实想做好“关键对话”首先要学会跟自己说话。

怎么跟自己说话呢？给大家两个符号：一个是不等号，另一个是问号。

不等号的意思就是，故事不等于事实，事实是客观的，而故事是在事实基础上做出来的主观推论和判断。所以，不等号让你的情绪有了一个暂停的空间。

问号的意思是，快速产生推论/判断/故事是我们的本能，但是你要学会在故事后面加一个问号，问问自己，还有其他可能吗？ 所以，当你情绪上来时，如果能做一个稍稍的暂停，并且让他具有一定张力，你就会发现，面对情绪的洪荒之力，有了一定的缓冲空间，愤怒的情绪程度可能会下降，好奇的情绪可能会上升。

第二招，学会和他人有效对话。

除了和自己进行对话，我们还要学会和他人有效对话。但一定记住：面对高风险内容，要有效地表达情绪，而不是情绪化地表达内容。

二、如何发挥“关键对话”的功用？

1.关键对话的杠杆作用

“关键对话”在我们工作生活当中杠杆作用非常大。对于我们个人，大家应该都深有体会，在工作当中“关键对话”做不好，可能会丢心情、丢状态、丢业绩，甚至丢工作。

在生活中“关键对话”做不好，家庭可能会充满冷暴力、吵架、隔阂、冷漠等消耗感情的杀手。

其实，它对个人的杠杆作用只是一部分，对组织和企业的杠杆作用才是最大的。我们在调研时发现现在很多快速发展的创业公司，经常会面对“关键对话”挑战的情境。比如任务界定、文化冲突、能力质疑、资本利用等等。

如果说在组织当中这些“关键对话”做不好，不光个人会沉船坠机，整个组织可能也会受到很大影响。

2.“关键对话”也需要刻意练习

一万小时定律告诉大家，我们在某个领域投入一万小时，我们就会成为这个领域的高手，但你会发现这个定律并不完全正确。

为什么呢？大家想想，我们每个人从一岁左右会说话开始到现在为止，投入在沟通中的时间绝对不止一万小时，但很多人并没有成为沟通或者“关键对话”的高手。

为什么？因为只是重复父辈沉默或语言暴力的沟通模式，在现代的压力和挑战下已经远远不够了。所以，我们不光需要一万小时，我们还需要刻意的科学练习。

你会发现，沟通当中的那些危险红三角，是你航程当中的必经航路，真的躲不开也避不过。至于在航路当中你如何驾驶船，是本能沉默还是语言暴力，还是能够看到陷阱时能够更科学地应对，带给你的命运可能也会完全不一样。

选择科学应对的话，你不仅可能避开不同程度的沉船和坠机事件，没准还为自己、团队和家庭开创出了一条新的航路。

本期编辑：嘉琪    审稿及主播：晴天

内容来源：本文为中信出版集团出版《做你喜欢的自己》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。

作者简介：岸见一郎，日本哲学家，1989年起致力于研究哲学和阿德勒心理学，主要活动领域是阿德勒心理学及古代哲学的执笔与演讲，同时还在精神科为许多青年做心理辅导；译著有阿德勒的《个人心理学讲义》和《人为什么会患神经病》，著作有《阿德勒心理学入门》《被讨厌的勇气》等多部作品。

究竟，我们要建立怎样的人际关系，才是最积极、理想和适当的，才是能让自己感到幸福的呢？

心理学大师阿德勒把人际关系分成两种：一种是对等的横向关系，一种是等级分明的纵向关系。

1.横向的人际关系

横向关系里的各方是平等互助的，大家都生活在同一个水平面上，只是从不同的出发点向着目标前行，不存在谁优谁劣，只有先出发和后出发的区别。

既没有压迫和控制，也没有你高我低、你输我赢，大家都在彼此尊重的前提下，以整体的进步为目标，共同合作着。

换句话说：所有人共同前进，这才叫“进化”。

以进化为目标的人，是向“前”走，而不是向“上”走。所有人都行走在宽广的道路上，所以谁走得靠前点，谁走得靠后点，都无所谓。

2.纵向的人际关系

再来看纵向关系。纵向关系认为人和人之间必然要竞争，必须以爬到顶层为目标。

因为向上的阶梯非常狭窄，以至于一个台阶没法同时站两个人，如果自己想要往上走，就必须压着后面的人。

这种情况下，就一定会有胜者和败者；从利益角度来说，有人加有人减，所以整体的和就成了零。

阿德勒劝导人们建立横向关系，他认为这个原则适用于一切人际交往，就连小孩子之间也不例外。

比如，家长、老师往往把自己视为权威，高高在上，对孩子惩罚或训斥，然而效果如何呢？阿德勒告诉你：万万不可用惩罚作为教育的手段。

在他看来，伤害孩子自尊心、让孩子丢脸的做法，是绝不会对改善孩子行为起到任何好作用的。

这样做，只能让孩子感觉学校或家里没有自己的容身之地，而且周围的人都是自己的敌人。于是，他就要花费更大的力气去和敌人对抗。

更可怕的是，当你用发脾气、暴力，来主动挑起一场大人和孩子之间谁对谁错的“竞争”甚至是“斗争”时，如果大人赢了，那孩子就算不在表面上反抗，也会用走向歧途的方式，来向大人宣战。

这时候，他们不只是想让大人生气，甚至还想让大人讨厌自己。他们会越发表现出自己无可救药的一面，让大人一想到他们就绝望。

认真想一想，通常孩子对父母最大的报复是什么？就是干脆毁掉自己的人生。因为这样就可以让父母陷入彻底的失败。

更何况，惩罚就算有效，那也只是暂时的。如果惩罚的人不在孩子身边，孩子肯定会故态复萌。

听到这儿，也许有的家长会说：我哪敢批评孩子啊，从来都是赞美表扬为主。

但阿德勒同样会纠正你：说教和训斥固然行不通，一味表扬也同样不可靠。为什么呢？

表扬本质上也是一种纵向关系。因为表扬就是有能力的人对没能力的人，从高处俯视而做出的评价行为，被俯视的一方当然不会有多高兴。

被表扬的一刻，孩子也许会觉得父母是自己的伙伴，但他真的会认为自己是个有能力的人，从而建立起稳固的自信吗？不会。

一旦遇到失败，或没有达到父母的期待，孩子就会有强烈的挫折感和孤立感，觉得自己没能力克服障碍。

好，那你也许会问：左也不行，右也不行，到底怎么做才能给孩子增添勇气？别急，阿德勒会这样回答你：

有鼓励才有勇气，有价值就有信心。

父母最好的做法，是把注意力集中在孩子的适当行为上，并在孩子做出好行为的时候说出一句“谢谢”，来肯定他行为的价值。

甚至，父母还要表示孩子的存在本身就是最大的价值。也就是说，不要总给孩子设定过高的期待，一旦孩子无法达标就开始失望焦虑。

你要让孩子知道，他健康积极地活着，就是成功，就有意义，父母就为他感到欣喜。

这样做后，孩子的内心才会涌起真正的安全感，也会拥有高情商，懂得跟别人建立平等协作的双赢关系。

要和他人建立彼此尊重的横向关系，放下得失输赢之心，以“进化”为目标，平等互助地共同向前走。

本期编辑：晴天     主播：晴天

2018年被认为是产业互联网概念爆发的一年，各大互联网巨头纷纷布局To B领域。

2018年9月30日，借着“云与智慧产业事业群”的成立，腾讯公布了自2012年以来首次组织架构调整。腾讯CEO马化腾公开宣称将全面拥抱产业互联网，并称腾讯将借此迈进下一个20年。

紧接着，阿里巴巴发布飞龙工业互联网平台，利用大数据、云计算、物联网助力制造业变革，将目光也瞄准了To B市场。

随后，百度也宣布组织架构调整，将智能云事业部（ACU）升级为智能云事业群组（ACG），承载AI to B 的发展。

除了BAT纷纷完成组织架构调整，向B端进发外，实际上，京东、美团、小米，几乎所有互联网巨头都在重新评估B端价值。

为什么互联网巨头纷纷2B？

1.C端流量红利见底

过去几十年里，国内外的互联网巨头基本都诞生于搜索、社交、电商、衣食住行等生活和消费领域，那时的互联网也被称作消费级互联网，即To C。

但近年来，人口红利逐渐消失。

这意味着消费互联网发展势头已经放缓，C端的天花板隐约可见。

各行各业都在努力回归本质、向内增长、提高效率、降低成本，从而促进了数字经济和实体经济的融合、线上和线下的融合、互联网和传统产业的结合。

2．B端是更为广阔的“蓝海”

产业数字化，它的服务对象从c端到b端，也就是我们常说的，它是人口红利逐渐消失后互联网的第二次折叠，是消费数字化的延伸，在上半场互联网和用户基础的加持下，服务B端。

相较于消费互联网，产业互联网的体量更大。这一点从两者的连接量和需求量就能窥见一斑，消费互联网的连接对象主要是人与PC、手机等终端。

产业互联网连接的对象则包括人、设备、软件、工厂、产品及各类生产要素。

从对国民经济的影响来看，产业互联网的意义要比消费互联网更为重大。

从功能上看，消费互联网主要是通过连接消费者，帮助既有产品实现更高效的消费和流通。尽管它也会对生产环节产生促进效应，但总体来说，这种影响依然是间接的、有限的。

相比之下，产业互联网对生产的影响则更为直接，也更为明显。

借力互联网，应用大数据、云计算、人工智能等技术，传统企业可以更好地满足消费者需求的产品、更有效地组织生产、更快捷地实现产品的流通和销售，从整体上优化组织结构、提升生产效率。

实际上，近年来，各行各业都在暗流涌动，在数字化的驱动下悄悄改变了作战模式。

据第三方权威数据统计，到2020年，中国约有60%以上的企业会把数字化转型作为头等大事或首要任务来看待。

近3000万家企业的巨大红利必将成为兵家必争之地。如果说To C已成“红海”，那么，产业互联网所在的B领域则是更广阔的“蓝海”。

制造、医疗、运输，都是产业数字化的发力点，法律、财务、办公室OA、会计、企业生产制造流程管理等，都在借助数字化的力量，变得更加高效、精准、便捷。

未来是一个实体经济和虚拟经济通过数字化实现平等对话、高度融合的时代，也是消费需求牵引整个制造需求运营的时代。

本文原创：杨丽     本期编辑：晴天     主播：晴天

内容来源：本文为中信出版集团《弹性》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。

我们以蒙洛迪诺说的这样一句话作为今天文章的开篇： 社会会奖励那些积极面对改变的人，也会惩罚那些固步自封的人。

——列纳德·蒙洛迪诺

时代变革的需求

今天，我们每天都从五花八门的媒体上获取海量信息，日均接触的信息量达到10万单词之巨，这相当于一本300页图书包含的内容。而就在几十年前，这个量不过2.8万。新产品和技术不断涌现，信息泛滥成灾，曾经简单易做的任务要完成起来已不复当年，做成一件事的复杂性堪比穿越一座险象环生的丛林。

不久之前，如果我们要去旅行，便会查阅上一两本旅行指南，拿上地图，打电话预定机票和酒店；或者去联系国内数以万计旅行社中的任意一个。

如今，人们要规划一次出游平均得打开26个网站，还要反复权衡大量的折扣信息和替代方案，不仅要考虑你计划出游日期的价格变动，还要纠结于心理预期的出价。你最终确定下来吃住行的一切安排这件事本身，也已经变成了商家和消费者之间的博弈，各方都从利己的一面出发，去寻求最佳收益。

在这个基本功能不断转型的社会中，各类挑战可能会令人畏惧。我们当中的许多人必须要为个人生活设计出新的应对方法，这是因为数据技术让我们无时无刻都得面对自己的雇主。

有些确定的能力是实实在在能帮助我们的，比如思维的质量，这是长期有效的软实力，并且在今天越发关键。比如：离开舒适区、学着去习惯不确定性和矛盾状态的能力；跳脱传统思维模式，重建提问方式的能力。

这是一种多元化的能力，正如心理学家和神经科学家们所指出的那样，人类大脑的信息处理过程是落后于这种思维的，这种思维的多元整合能力不同于那种条分缕析、一以贯之的认知方式。蒙洛迪诺将这种认知方式称为“弹性思维”。

在他看来，弹性思维能赋予我们解决新问题的能力，还能帮助我们打破神经和心理方面的一些条条框框，跳出定式思维来看问题。

超越预设“脚本”

每一种动物都有自身的一套应对生存环境的方法，磨炼出各种能力来适应环境变化。不论是低等的线虫类生物，还是更高等的哺乳动物，它们表现出的大多数行为是“被规定好的”，换言之，这些行为都是提前预设的 。预设（脚本）行为是生物天性中的一条捷径，这种可靠的应对机制往往能成功化解麻烦。但它会造成一种固化的反应，在新情况出现时就失效了。

人类的行为其实也是有脚本的。脚本的确是有用的捷径，但是对大多数动物而言，仅仅依靠预设脚本去生存仍会十分艰难。比如，当一头捕猎中的雌狮子在一定距离之外发现目标后，它会悄悄靠近猎物。而环境，具体的条件，以及猎物的行为却可能千差万别。因此，它的神经系统里不可能生发出一套固定的脚本去完成所有的捕食任务。相反，狮子必须有能力去评估每一个具体的捕猎情景，最后制订出行动计划完成目标。

因为环境总在变化，预设脚本的信息处理模式并不能满足个体的需求，因此，生物便进化出两条信息处理的途径，无论人还是其他动物都能兼用二者来做出反应。一种是理性的／逻辑的／分析性思维，简练起见，蒙洛迪诺会称之为“分析性思维”——一种按部就班的方法，生物体能基于事实或理论从相关的想法推断出另外的想法。

另一种则是弹性思维。不同物种对这种思维的掌握程度各异，不过一般而言这种思维在哺乳动物大脑中发展得更为成熟，尤其是灵长类动物，人类则更是其中的佼佼者。

现代社会中，分析性思维是最受人们推崇的思维方式。这种思维方法较为完美地帮助我们分析生活中的那些更直观的事物，也是我们在学校受教育时被教导最多的方法。但是分析性推理，正如按脚本行事一样，一遇到新挑战就败下阵来。

在遇到新挑战时，弹性思维更胜一筹。弹性思维往往是在无意识中推进的，这种非线性思维过程可能是多条思路并行的。弹性思维不像分析性思维那样有自上而下的直接指示，更多会受情感驱使，它将多元信息整合起来，化解难题，找到应对挑战的新方法。它还会接纳一些非常规的，甚至是奇特的新想法，让我们释放更大的创造力。

弹性思维已经在我们的大脑里进化了千万年，因此我们能成功应对野外生存的各类难题。

在过去的一千年里，人类群体形成了稳定的社会形态，这有效地帮助我们抵御了野外的危险。而数千年来，我们充分发挥了弹性思维的作用，提高了日常生活的水准。

我们不光是能走会跑，还发明出了各种交通工具。在这些工具诞生之前，都是没有任何雏形的。

无论走到哪里，我们周围都充满了弹性思维的产物。尽管弹性思维并不是我们的一种新鲜能力了，但是它在人类历史的一些关键节点上扮演的角色让它从幕后走到了台前，而它亦成为我们日常生活和工作中的重要技能。如今，弹性思维已经不仅仅是科学家、发明家和艺术家的专利，而是会给平凡人生活也带来提升的重要因素。

本期编辑：丽丽   审稿：晴天   主播：不觉云上

讲者简介：放眼国内人力资源圈，兼具跨国公司与本土互联网公司多年人力资源工作经验且个性鲜明、看事通透的邓康明绝对是“偶像级”人物。

1988年邓康明复旦毕业后被分配至首钢，后因故离开，1990 年因偶然因素入行HR。加入阿里巴巴前，邓康明曾在强生、达能、甲骨文、微软等跨国公司工作十几年，据说常因本土人力资源被当作简单的执行工具而与领导争论。

2004年，邓康明加入当时尚不知名的阿里巴巴，一待就是10年，做过阿里的首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事，在阿里巴巴的发展中扮演了重要角色。2018年，邓康明出任车好多集团执行总裁、董事局副主席。

在8月10日的自学社课堂上，邓康明以“一路向前”为题，围绕组织成长阶段与模式衍变、组织治理要点、核心团队打造等多个组织发展中的关键问题，做了极具洞见的分享。

一、从团伙到团队再到组织

所有企业的发展大致都要经历以下几个阶段。

0~0.1的阶段是最小原创价值打磨期，此时是典型的团伙状态，也许只有一二十个人，不太需要规则、制度，打的是混仗、乱仗，这通常是创业最美好的阶段。

0.1~1的阶段是实验性复制期，这一阶段已经失去了最初的美好，人开始掩藏真实的自己，要进行战略验证、模式迭代，开始有团队、有分工，产品、营销、生产、运维、人事、财务、行政等不同职能出现。

1~10的阶段是扩张期，强调战略执行，可能会发生战争。

10~N的阶段是衍生期，进行战略衍生，通过培育孵化、收购兼并构建多元化生态化组织。

从团伙到团队再到组织的发展过程，是从利益驱动、到目标驱动、再到愿景驱动的过程。

在最早的最小原创价值打磨阶段，创始人的价值原点、战略嗅觉极其要紧，甚至可以说，创始人希望解决某个问题的个人意愿是唯一珍贵的东西。

但是，除非你坚持要做一个小而美的公司，那么大概率你仍要越过这个阶段往后走，要融资要发展，要用战略分解、目标考核等机制，将个人意愿变成团队的目标。

当你发展到500人、1000人乃至几万人的时候，你就必须要有一个激励人心的普适性的东西，类似使命、愿景。

为什么组织大了需要使命？

首先，使命可以减小组织内巨大个体差异带来的紧张与矛盾。

如果你有一个1万人的队伍，那么至少需要100个优秀的专业人员、管理人员去带。

而“牛人”之间的差异性是相当大的，包括个性、特长、工作习惯等，且短板长板往往都十分突出，将其融合在一起非常困难。

当年在阿里巴巴，大家也有各种各样的差异和矛盾，但只要说一句，“好了，别吵了，我们是不是为了天下没有难做的生意？”这往往能让场景回归到一个更宽广的领域里面，个体的东西就会被暂时放下。

其次，使命是一种淘汰过滤机制。

相信它的合伙人、管理层自然会选择在艰难困苦之时也跟你一起走，不信它的人则不会加入，或者说中间发生状况时会离开。将时间拉长到三年、五年乃至更长，使命、愿景之类的东西会在队伍中间慢慢形成一种比较类似的认知体系，最终建立起信任。

之前在阿里，我看到过太多进进出出、来来去去，也曾经纠结，但慢慢想明白了，这就是一种使命、文化、价值观的自我吸引与淘汰机制。

当选择认知不一样的时候，路径道路也会不一样，没有对和错。

二、团队：无裂变，不成长

从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。

比如，第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。

与业务迭代一样，组织跟人也要逐渐迭代，组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子。

如果你的公司不能完成这两三次裂变，两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观，那么大概率是有问题的，说明在梯队的厚度建设上没有花心思。

一个事业做成的两个显性标志：一是死伤无数，一将功成万骨枯；一是梯队中间良将如潮。

早期，杀伐决断非常重要，如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位，再牛的人也要“杀”掉。

但随着业务有了一定的基础和厚度，就要注意“留白”，在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度，以便在一将功成的时候，留下良将如潮的空间和机制。

并不是这样做就能成功，但如果不这样做，不成功的概率会更大。

生意产品基本稳定之后，创始合伙人一定要打造另外一个轮子，通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人，打造中层运营团队，给他们容错的空间，再逐渐去发展人，渐渐用这一批人里边的top5、top1，替换早期的元老。

这个过程必须发生，至于是一年还是三年，每个企业的节奏不一样。

无论是子弟兵还是空降兵，新人和老人都会经历一段不适应期，但这是从团伙向团队的进步，主要表现是决策的过程会长一点，决策的充分性会多一点。

本期编辑：镤心      审稿及主播：晴天

内容来源：本文为中信出版集团选编自《管理大师经典》（哈佛商业评论），笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。

最高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的情商都很高。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。

即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。

不可否认，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，例如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。

从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。

我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异有近 90% 取决于情商因素，而不是认知能力。

简言之，我们需要了解构成情商的具体要素，并通过适当练习，努力提升我们的情商。

构成情商的具体要素有：自我认知、自我调控、内驱力、同理心、社交技能。

自我认知是情商的第一要素，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。

有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。

这些人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其工作表现会产生怎样的影响。

比如对某个能清楚认知自己的人来说，他知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。

又比如，另一个有着良好自我认知的人，知道严苛的客户对自己的情绪将造成怎样的负面影响，也知道自己心情沮丧的深层原因，在面对这样的客户时，她完全能够妥善应对。

自我认知还可延伸到对自身价值观及目标的认知。一个能够清醒认识自己的人，知道自己追求的是什么，以及为什么追求。

生理冲动往往会导致情绪波动。这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。

能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。

对于领导者而言，自我调控的能力为何如此重要呢？

首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。

在这样的环境中，钩心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高，人才蜂拥而至，而且不会因外界诱惑轻易跳槽而去。此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。

其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。

如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。善于调控情绪的人能够顺应变化。

如果说有一种品质是所有高效领导者所共同拥有的，那就是内驱力。

在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人的期望，执着追求更高的成就。对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。

很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的光环。而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的那种强烈愿望。

在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。但是，同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人。

这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。

事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。

富有同理心的人能领会他人身体语言的微妙含义，也能听懂言外之意。此外，他们很清楚组织内部的文化及种族差异，并能深刻理解这种差异的重要意义。

作为情商的组成部分，社交技能并不像听上去的那么简单。

它不只是对人友善，尽管社交技能高的人一般很少为人刻薄。更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品充满激情。

社交技能强的人一般交友广泛，可以与不同类型的人找到共同点；或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。

当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们在工作中遵循一种观点：单枪匹马成不了大事。每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。

社交技能可以说是情商其他四个组成要素的集中体现。能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。

本期编辑：智勇     审稿及主播：晴天

内容来源：2019年8月17日，在长江商学院首届京津冀论坛上，全球移动通信协会（GSMA）高级顾问、中国移动前董事长王建宙进行了以“5G的行业应用与创新模式”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者 | 王建宙 全球移动通信协会（GSMA）高级顾问、中国移动前董事长

如今，一讲到“创新和发展”，就离不开5G，今天要和大家分享的是“5G的行业应用与创新模式”，希望能给大家一些启发，可以运用在自己的实际工作当中。

一、5G现状及重要性

1.5G现状

今年6月6日，工信部向中国电信、中国移动、中国联通和中国广电发了5G的牌照，预示着5G，真的来了。

从电信业情况来看，到目前为止，走的比较快的是韩国，相对而言规模也是最大的。去年12月1日三家运营商就已经共同开辟了5G，到今年6月，5G用户已超过165万。

其他国家也在行动，比如美国，比如原来对此很不积极的欧洲，现在也开始行动起来，但开通范围都很小。

2.5G的重要性

从第一代移动通信开始，我的全部职业生涯可以说都与手机相关。我有一个很强烈的感觉：以前从1G到2G，再到3G到4G，只是无限技术的升级，但这次明显地感觉到5G已经从单一的技术层面扩大到经济、外交、军事上。

似乎所有的东西都在关系着5G，为什么？归根到底，是因为数字经济。

数字经济时代，网络是最重要的载体，没有网络就相当于没有数字经济的入场券。

事实上，今天衡量一个国家实力的一个很重要的标志就是网络。在这种情况下，没人愿意落后。所以，现在5G非常热。

根据中国信息通信研究院的预计，到2030年5G将直接创造经济增长值2.9万亿元，间接拉动3.6万亿元。从这个层面来看，5G会直接和间接地拉动经济的发展。

二、5G的3大指标及价值

1.5G的3大指标

什么是5G？我认为我们不需要在这里讲概念，大家知道我接下来说的3个指标就行了，这对我们以后进行5G开发工作就足够用了。

① 峰值数据速率

5G上行速率每秒20G，下行速率每秒10G，以同样的指标跟4G比，4G上行速率1个G，5G是4G的20倍。假设两个都达到了峰值速率的话，20倍是非常了不起的速度。

② 时延

很多人搞不清楚什么叫时延，不是说速度很快吗？怎么又说时延呢？如果把速率比较成高速公路上每小时可以通过的车辆，时延就是车辆上高速公路以后，还要通过检查站，收费站也需要数据，这都需要时间。

我们的移动通信也一样，需要处理的时间，网络再快，处理耽误了也影响时延，5G的时延要求是1毫秒，是千分之一秒。

③ 密度

在这里，密度是指每平方公里100万个设备。

如果大家想了解5G的话，记住这三个指标就行了。

2.5G的价值

5G的价值体现，主要通过三个方面：

① 网络连接

现在运营商已经开始做了，这是5G的基础。

② 终端设备

在终端设备中，手机是其中之一。现在5G的手机跟每一次的升级都不一样，以前每一次升级都是网络出来了，没有手机，但这次5G的芯片先于5G出现了。这就意味着，我们可以在柜台买到5G手机了。

③ 应用服务

其实最终5G的各种功能是要通过应用服务才能体现出来的。在我看来，在开发方面，服务项目应该是最有潜力的。

打个比方，在5G的总价值当中，我们的网络有很大的价值，手机的价值链又很大，但两者加起来只有5G整个价值的5%，剩下的95%在都在服务方面。

三、5G的应用

好多人心里存在着这样的疑问：移动通信应用对消费者有什么用？对开发者有什么用？对此问题，国际联盟卫星把5G定义为三种应用场景。

① 增强型的移动宽带

4G就是移动宽带，5G将其增强了。增强了之后有什么用呢？其实5G的第一个用处就是大家上网使用流量会更加痛快。

我们回忆一下，在2G的时候，每人每月的数据流量大约是30MB，到了3G达到300MB，等4G时开始达到1GB，并且很快就3个G、4个G了。现在很多人已经是月均8个G的数据流量了，室内的话大家普遍在用WIFI。

所以，在移动宽带方面还有很大的潜力。如果我们不升级，还可以继续使用，但速率会很慢。这是增强型宽带的第一个用途。

另外，它还有很多原来想做但由于速率不够而没法做的一些业务都可以开发了。比方说AR和VR，我在4G时已经有了，但由于4G的速率不够，所以并没有很好地被使用，但5G的到来，一定会让它们大展身手。

除此之外，5G环境下，还可以做的事情就是电视直播，大家千万不要小看直播电视节目，这解决了很多年来要解决但一直没解决的问题。

② 5G的精华：利用场景是高可靠、低时延通信

要想进行5G应用上的开发，大家要特别关注高可靠、低时延的通讯。比如自动驾驶汽车，今天大家看到的自动驾驶汽车都是互联网的，它是完全通过传感器、摄像机、雷达等等来模仿人的眼睛、耳朵，然后进行相应的操作。

随着5G的到来，我们提出了一个“V2X”的概念。就是通过联网的方式，将所有东西都连起来，交通指挥系统把信号拉过来，并且与所有车辆和路边所有东西相连。如此一来，就不需要模仿人的眼睛去看现在是红灯还是绿灯、前面有没有人，自动驾驶汽车就更加高效了。

除了自动驾驶外，远程驾驶也会得到快速发展，我相信一定是可完全实现的。当然，汽车还是有人开的，但这个人不是坐在驾驶室里，而是坐在室内。随着5G的到来与发展，是可以以正常的速度进行远程驾驶的。

③ 大规模的机器通信

大规模的机器通信，强调的是一种数量，可能它的数据量不大，但数量是很大的。5G的到来，带来的是万物互联。

综合来说，5G真正的全面爆发应该是人工智能和5G的结合，它的应用分成两大类：第一类是消费级应用，第二类是行业应用。我估计行业应用可以走在前面，消费级应用会在行业应用后面爆发。

5G的行业应用包括智能控制、远程医疗、机器人、无人机、超高清全面直播、智能头盔等等。说到全面直播，3G技术上达不到要求，4G直播行业发展很快（4G下行速率很快，上行速率很慢），我预计到了5G，直播会有更大的发展，因为5G上行的速率加快了，问题也就解决了。

面对5G的到来，原有的技术都不够用了，唯一的办法是清理，重新改变我们思考问题的方法。”

最后，送给大家一句话：5G推动数字经济、科技革命，为人民的美好生活增添光彩；5G促进创新，机遇终属于有视野、有智慧和有准备的企业和个人！

本期编辑：嘉琪    审稿及主播：晴天

内容来源：本文内容来自粥左罗（ID：fangdushe520），笔记侠经授权转载。

一年前我看了梁宁讲产品后，有所启发，就一直想借产品框架按照我的理解，写写一个人成长的五个层次。

第一层——感知层

第二层——角色框架层

第三层——资源结构层

第四层——能力圈

第五层——存在层

之所以要这样去讲，是因为一个人若是没有明晰的框架去看自己，规划自己的成长，可能就只会聚焦在某一两层，忽略掉其他层次，这样会极大削弱自己的竞争力。

一、第一层：感知层

一个产品，你看到它的第一眼，外形是否好看，颜色是否漂亮，质感是否契合自己，这些都是在感知层上做产品判断。

一个人，站在你面前，颜值几分，身高多少，胖还是瘦，发型怎样，穿衣品味如何，然后一开口讲话，什么口音，基本表达怎么样，这些都是一个人的感知层。

这也是一个人的最外层。

可这跟一个人成长、是否值钱有什么关系？

其实，关系大了。

感知层虽然是最外层的，是离核心最远的，但反过来讲，正因为它是最外层，所以也是别人感知你的第一层。

第一层，你就给了别人不好的感知，别人还会有欲望感知你的下一层、再下一层么？

所以，真正的成长，做一个值钱的人，不应该放过第一层。

第一层应该怎么提升？

此处适合清单体呈现：要做到好看

好看不是指颜值多高，这对大部分人来说不现实，大部分人都是普通长相。这里说的好看，其实是体面。这个要求并不高，具体继续往下看。

2.清洁是最基本的要求

别学苏大强。这个在任何行业适用，如果一个滴滴司机浑身散发着几天没洗澡的味，他的分数一定不高。

衣服要勤换洗；洗头，别油的打绺，别有头屑；运动鞋勤送洗，皮鞋勤擦。

一定要在乎你的发型

如果你没有太多钱，选择少买衣服，但把单价提上去，不求多，求品质。

5.找到适合自己的穿衣风格

别随便穿，我发现大部分都是很随便。不要放大自己的劣势，比如矮个子喜欢穿大码卫衣，小腿腿壮喜欢穿紧身裤，肚子大的喜欢穿白T...

这就是存在感知层的意义与修炼。

第二层：角色框架层

角色框架层。

用于网站就是框架。

框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么，你打开任意一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的。

用于人世间就是角色。

生活里，每个人都被框定在角色里，并且被角色驯化。

社会上，也是。

你去海底捞吃饭，服务员怎么对你笑，用什么手势指引你，传菜员怎么上菜，这些都是角色对他们的要求和驯化。

职场上，大家也都是角色。

你的角色定位是什么？

你应该去适应那个角色，按照那个角色要求自己，把自己装进那个角色里。

有个朋友一直想提升自己的口才，于是他非常努力地练习表达技巧，终于他能够侃侃而谈了。

但是当需要公开表达的时候，他就会变得吞吞吐吐，之前的练习好像就一下失效了。

这个朋友知道我经常出去做演讲，所以过来请教我。

我一听就明白了，这种现象，就是角色定位偏差。

对于别人来说，角色是别人对你的认知。

对于自己来说，角色是一种自我行为规范。

一个人在做事时，就应该以一个特定的角色要求自己，同时相应的，你认为自己是那个角色，你就会越来越像那个角色。

回到最开始讲的，为什么那个朋友一直练习口才，公开表达时却懵逼了？

因为，他去做公开表达时，没有从心底里转变角色，他没有因为站在台上了就用另一种角色的视角看待自己。

光练技巧没有用，角色定位的改变才是关键。 从另一个角度理解，角色定位，其实就是：

你想成为什么角色，就要按那种角色的要求去行动。

三、第三层：资源结构层

每个人，都是自带资源的。财富资源，人脉资源，精神资源。

资源里，财富资源就是最表层的，再往里是一个人的人脉资源，人脉资源背后是一个人的社交层次，这个东西是把一个人引向未来的，不同社交层次的人，五年十年后，是有天壤之别的。

一个员工混职场，也要注重资源积累。

1.重视人脉资源

关键时刻，人脉能为你撬动很多资源。

不断升级社交层次

一个人怎样最容易停留在舒适区？

技术小白光跟小白玩，销售菜鸟光跟菜鸟玩，就像上学的时候，差生就天天跟差生玩。

如果你的社交层次不突破，其实你不会有进阶的渴望。

你触碰到上一层的资源了，你就有机会爬到那一层。人先被资源吸引，而后被资源推动。

3.不断丰富和升级自己的精神资源

查理芒格给南加州大学马歇尔学院的学生讲课，主题是——选股艺术。

其实就是教你怎么挑选股票。

不过，一上来，他却在大篇幅的讲“普世智慧”。

啥叫普世智慧，就是所有人看了都有用，放在任何领域都有用的智慧，也可以称之为基础教育。

查理芒格指出：每个人都要有多元思维模型。

为什么必须是多元的？少了不够用么？我精通几个思维模型不可以么？

答案是：如果你只有一两种思维模型，研究人性的心理学表明，你将会扭曲现实，直到它符合你的思维模型，或者至少到你认为它符合你的模型为止。

我想到了一个词：偏见。

因为你的头脑中掌握的知识特别少，你的认知非常局限，因此你看到一件事时，通常会把那件事强行拽到你熟悉的认知里去判断，这样的话，偏见是必然的。

高手和大佬，一般都是偏见比较少的，因为他们知识储备量大，认知思维模型比较多，同时经验经历比较多，所以一件事，他们更倾向于比普通人看到更多的全貌，所以他们不容易有偏见。

查理芒格说：你的思维模型，必须来自不同的学科，因为你们不可能在一个小小的院系里发现人世间的全部智慧。

当然，这也是我们为什么必须终身学习，人一生就是在做选择，做选择其实就是在做判断，能否判断好，背后是你大脑的多元思维模型和强大的知识储备在处理信息和做决策。

这也是为什么巴菲特查理芒格这样的人，一生都在阅读学习。

四、第四层：能力圈

什么是能力圈？

你想要得到某样的东西，最可靠的办法是让自己配得上它。

能力圈就是，你能做什么，不能做什么。

通常，你想成为什么角色，就要建设相应的能力圈。

一个人找工作，换工作，就是从自己的能力圈出发，匹配工作，升级能力圈，再匹配的过程。

一个职场人，一定要打造自己的核心竞争力，有自己的能力圈，在那个能力圈里，你去哪都有饭吃。

同时，这篇还想聊一个更重要的：

——尽量减少在能力圈外竞争。

注意，这不是让你呆在舒适区，而是说让你别妄想自己能在能力圈外成功。

很多人都有执念，总想证明自己。

巴菲特和芒格都清楚，科技行业能赚到钱，但他们几乎不投资。

芒格说：我们既古怪又老派，我们不觉得我们在高科技行业拥有任何大的优势。

实际上，我们认为我们很难理解软件、电脑芯片等科技行业的发展实质，所以我们尽量避开这些东西，正视我们的缺陷。

于是，他们在自己的能力圈里即传统行业赚了一辈子大钱。

你想成为什么角色，就要建设相应的能力圈。

同时，想在不擅长的领域取得成功，

你的人生可能会过得一团糟。

五、第五层：存在层

这是决定一个人终局的核心层。

什么叫存在层？

一句话：你这一生，希望自己是一种怎样的存在。

之前，360创始人周鸿祎发过一条朋友圈：“我的人生竟然如此失败，没有任何意义”。

普通人觉得那样已经了不得了，但在周鸿祎自我存在层的预期上，那就是失败，他大概希望自己的企业是BAT级别的。

一个人对自己存在感的预期，是驱动他一生前进的最大动力。

因此，存在层，这个核心层，会推动二三四五层的变化。

同时，这五个层次都是互相作用的。

存在层，指引个体命运走向。

但存在层并不是一成不变的，

它需要在五层的相互作用下迭代升级。

本期编辑：杨丽      审稿及主播：晴天

内容来源：2019年7月12日，在创业黑马开办的黑马营18期上，黑马逆袭实验室导师陈国环进行了《打造高绩效铁军的九条军令》的精彩分享。目前，陈国环逆袭实验室正在招募中。笔记侠经主办方与讲者审阅，授权发布。

讲者简介：陈国环，前阿里中供铁军核心，原赶集网、瓜子二手车COO

今天要和大家分享的是打造高效团队的九条原则之一——选择大于努力。

很多人都有这些问题，团队出现了问题怎么办？比如，空降兵来了，跟团队不融合怎么办？业绩下滑得厉害，士气低落怎么办？和员工沟通不畅，老是吵架怎么办？

对于CEO来说，解决问题的第一招叫作“出局看局”。

你能出局吗？你的思维能跳出来吗？

我发现很多CEO都明白要跳出来看问题，但最后都跳不出来，因为惯性在里面。尤其是CEO，每天都处在非常繁忙的事务中，睡觉的时候快凌晨一点钟，这种情况下，要做到出局是非常难的。

但是必须出局，不出局的话，不知道公司的问题在哪里。

对CEO来说，最关键是这件事能不能做成。团队出了这么多问题，这个团队应该存在吗？能不能不要团队就能把这个事儿做成？

CEO要有独立的思考，不能照搬。如果用了别的方法能更加快速把事情完成，就不需要团队了。

如果需要团队，那么需要的是什么样的团队？

地推军未必适合每个企业，今天的商业环境跟以前不一样了，我们的用人成本在急剧上涨，80年代出生了2.4亿人口，而到了00后出生了1.42亿，即使二胎放开了，也不愿意去生。

人口断崖式下跌，导致用工成本上升，所以不要大规模团队，只要把事情完成了就行，不然资金链断了会很痛苦。

那么，如何让团队高效？

组建团队时，需要想清楚到底要项目的高效，还是要团队的高效；是要公司的高效，还是要个人的高效。

所以高效铁军有三点：第一，需不需要这个团队；第二，需要什么样的团队；第三，如何高效。前两点想清楚了，后面才有用。

从投资角度来讲，这三个问题背后的隐藏的含义就是资金的使用效率。如果需要大规模的团队，资金的使用一定是低效的，因为有人力成本。如果团队能力模型不匹配，资金也是浪费的。

1000个创业者中，能够成功的本来只有2到3个人，因为他们的思维不一样，看问题的角度也与众不同。

如果你的创业要成功，一定要做到出局看局。

如果趋于大众，你的创业过程会很痛苦，也很难成功。

所以在“建造高效团队”这个课题前面，教给大家的第一招就是“出局看局”。

出局看局以后，就能看明白，你要选择什么样的团队——选择陆军、海军、空军还是电子军，CEO要来想清楚。

创业不要惯性，也不要跟风。

以前的资本有点盲目，但现在，盲目创业的时代已经过去了，中国已进入理性投资、理性创业的过程，如果你们项目不错，CEO能力不错，就能更好地融到钱。

所以这时候对团队的选择就非常重要。

公司的选择都要遵循以终为始的思考逻辑——公司要走向哪里，怎么走。

如果你的公司模型是数字推动的，前期积累数据的过程中，是不是要建团队，这要深度思考。如果不建团队能获取数据，就不需要建团队。

比如，阿里巴巴当时为什么使用地推团队？

2000年建中供铁军的时候，国内的互联网极度不发达，这种情况下要让用户上网做生意是一件挺难的事情。所以马云才建了地推铁军，通过上门的深度交流，告诉人家怎么在网上做生意。

而淘宝和支付宝，根本不需要电销团队，也不需要地推团队。淘宝需要的是运营团队，因为是厂家在上面开店。支付宝更加不用了，支付宝是个工具，只要会用就可以。阿里整个生态系的发展，团队的建设和需要，都是根据前面三个逻辑来定的，产品形态、用户状态，然后匹配符合这个业务的团队。

所以，九条军令的第一条就是：选择大于努力。特别是创业CEO，一定要记住，选择大于努力。

不要只会一味正确的做事，要做正确的事。要从终点看，这个公司最终要做什么样的公司，我才会做出选择。

本期编辑：镤心    审稿及主播：晴天

内容来源：本文为北方文艺出版社出版书籍《搜索力：帮你解决90%人生难题的思维能力》读书笔记，笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。

作者简介：刘Sir：个人发展学会会长，北京合生载物文化传媒有限公司创始人兼CEO。

对于人脉的链接和人际关系的处理上，我们来听听个人发展学会会长刘Sir

想要找到我们需要的那类人，有时候靠单一的网络搜索引擎不一定办得到，效率也未必高。这种情况下我们可以找到一个关键人物，把他当作搜索引擎，从他那里获取有用的信息，再去连接其他人。

那么，什么样的人可以当我们的搜索引擎呢？就是那些认识一大串我们要找的那类人的人。比如我想认识一个医院里的大夫，我可能会去先找导医台的人、开电梯的人去了解情况。我想认识一个街区里所有爱美的女性，我就先去找这个街区里的健身教练、美容院。我想认识一个导师，我可能就会先去找他的研究生了解情况。

这些能够充当你的搜索引擎的关键人物，往往比你的目标人物更容易接近，因为他们的时间相对来说更加充裕，也更容易被拉近关系，接受与你的闲谈。从他们那里，你可以了解到很多有用的信息。

对人际关系进行挖掘，往往可以从身边的人开始做起。美国社会学家格兰诺维特提出了一种理论，把人际关系网络分为强关系网络和弱关系网络两种。你和身边的同事、朋友、亲戚的关系，是一种强关系，而你和只见过一面的朋友、网友的关系，则是弱关系。强关系意味着你们有共同的生活朋友圈，要面对和处理的问题也是类似的。

对于刚入职的新人也是这样，如果能经常和公司的老员工一起吃饭，就能从闲谈中得到不少工作中需要的信息，等真的遇到问题的时候，就能比较容易地迎刃而解。

所以说，经营强关系也好，经营弱关系也好，都不是让你去做一个功利的人，也不是让你去讨好那些大人物。有时候，能帮你的人可能恰恰是在不经意间认识的。 此外，知道别人遇到的问题，自己可能有一天也会遇到，有利于我们保持好的心态，待人接物的时候更有包容心，也会更愿意倾听别人的问题和烦恼。

与此同时，我们也要特别留意和珍惜身边的几类人，无论是在强关系中，还是在弱关系中，他们都应该凭借自己的个人能力或者性格魅力，成为我们关注的重点。

首先，是“内行”型人物。内行，顾名思义就是熟知内情的人。推而广之，他知道的内情可以是行业内幕，可以是专业知识，也可以是人们关注的焦点。他们总是能最先接触到内部信息。当内行发现了连接价值的可能，就会向其他人揭露这一价值。

以前，找到内行给自己指导，是比较不容易的，但现在，有了在行这样的网站，你只要花点钱，就可以把行业专家约到咖啡馆里，和他面谈。你所付出的代价，有可能远低于这些行家付出的时间成本，但你却可以用这种方式，获取行家十几年乃至数十年的行业经验。

其次是联络员型的人物。这种人自己不一定有多强的专业知识，但是他们善于和人打交道，喜欢交流和沟通。他们交友广阔，能够把掌握的消息和资源第一时间传遍周围的整个世界。联络员型的人物起到的作用，是把两个素不相识，但有潜在交往空间的人联系在一起。

最后是“推销员”型的人物。他们不一定有很强的人际关系圈，但是由于他们自身在情感上的天赋，往往有很强的感染力，能够让每个人都接受他说的一切，打消人们的顾虑。

虽然关键人物对我们构建人际关系来说很重要，但也不要忽略你的其他朋友。你不知道什么时候会用到什么信息，也许一条信息的价值，要到很长时间之后才能显现出来。

本期编辑：智勇     审稿及主播：晴天