本期大侠：张瑞敏
海尔集团董事局主席、首席执行官
内容来源：2019年6月21日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了以“创世界级物联网模式”为主题的精彩分享。
所有的企业现在都在面临着一个物联网时代，也都在发问：究竟应该怎样来面对？怎样来变革？
我们自改革开放后，直到现在，所有的商业模式都是模仿西方的。但是物联网时代到来了，我们应该创变出属于自己的模式，来引领物联网时代。
物联网的创始者阿什顿认为，物联网在1999年创立，在2019年或2020年将会引爆。我们现在好像还没有看出这个迹象，但是希望，中国企业能成为第一个引爆者。
美国专家西蒙·斯涅克提出一个“黄金圈理论”。黄金圈就是三个同心圆：最中心的圆告诉你为什么开始，告诉你应该选择什么样的战略；而中间的圆是如何做，也就是战术；最后的圆是你最后要达到什么样的目标。
当你达到了这个目标，就再从为什么开始，所以他出了本书就叫《从为什么开始》。这是一个一个的循环，不管是人生还是事业，都离不开黄金圈理论。更简练地说是：
1.第一个圆
我们要做的第一件事，就是从为什么开始，也就是把握方向。
现在的方向就是“创造性破坏”，把原来经典的、传统的破坏掉。
2.第二个圆
第二步，在破坏之后，要取得创造性的成果。这就是先破后立，有破才有立。
3.第三个圆
最后一步是目标，就是成为物联网时代的引爆者、引领者。如果做到这一点，我们就可以根据时代不停地循环黄金圈理论。
一、企业为什么要颠覆自我？ 为什么要走创造性破坏的方向？有3个方面：
1.自我颠覆
我们现在身处物联网时代，必须把原来经典的、传统的东西都颠覆掉。而且最重要的是观念上的颠覆。那么，怎样才能在颠覆之后，适应这个时代的发展呢？
就是自我颠覆。
首先，我觉得所有企业都应该从一元化企业变为二元化企业。二元化企业是指企业同时追求两个不同的目标，这个很难。我这里主要说的是战略，假如已有一条战略，那就在规模和范围上做大。
例如，柯达曾是世界知名企业，做胶卷是全世界第一名。事实上，它也是全世界第一个发明出数码相机的企业，只不过柯达卖数码相机卖得不怎么样，就把数码相机放弃了，又去做胶卷。
如今，柯达已经不复存在，原因就是它的战略只是一元化的，而不是二元化的。柯达在申请破产时，它的数码技术竟然卖出了9亿美金。所以对企业来讲，你能不能同时追求两个不同的目标，这真的很重要。
你不能停滞在现在，就算你现在过得再好也不行，所以对企业来讲，要具备动态能力，要变成二元化的企业。这就是观念上的颠覆。
2.自以为非
海尔的企业文化就是四个字：自以为非。
但是一般的企业往往是自以为是，觉得自己已经做得很好了，没什么要改变的。
其实不对。黑格尔所说的自我否定哲学，就是要反思。反思就是：批判和重构自我。要批判我自己现在的所作所为，看哪一些还有问题。
想要重构一个新的东西，自我否定才可以使自己不断地前进和提高。
——这也就是正、反、合三个阶段。从正题，到反题，再到合题。
工业革命时的小作坊就是正题，比如此阶段的服装厂可以定制服装，手工非常好，但是没有规模，也没有效益。所以，反题就是大规模制造，制造得非常快，但是无法给你定制，此阶段的服装有很多不同的号码，供你自己来选。
但是到了合题，就是否定之否定，把前两个阶段都合到里面，既有小作坊式的定制，又能大规模制造。因为现在是物联网时代，万物互联使这种模式能够实现。
3.没有成功的企业，只有时代的企业
这就是老子在《道德经》第四十二章中所说的：万物负阴而抱阳，冲气以为和。企业应该追求动态的平衡，不应该有静态的平衡。
如果我们没有自我颠覆、没有观念上的颠覆的话，很可能会被时代淘汰。人不可能两次踏入同一条河流，也不能两次置身同一个时代，我们要不断跟着时代走。
海尔认为：没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有企业都不能说自己成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，但你是人、不是神，你不可能永远踏准时代的节拍，所以你不知道什么时候自己就会被时代淘汰。
《荀子·劝学篇》中讲：巢非不完也，所系者然也。覆巢之下无完卵的原因，不是巢穴做得不完善，而是搭建的地方有问题。
所以我们每个企业都要想想，你企业现在管理得很好，但你有没有是踏进时代的节拍？你的战略是不是和时代相符合？如果不符合时代，你的管理再好也等于零。
二、自我重组的6大方法
创造性破坏之后是创造性重组。尽管古典管理理论已有一百多年了，但是今天我们要把他们的理论全都颠覆掉，然后再重组。
1.模式重组
我们提出“人单合一”的模式。人，就是员工；单，就是用户的需求。
把员工和用户连在一起，每个员工的价值就体现在他为用户创造价值的过程当中。同时也就是说，如果你没有给用户创造价值，那你就不会有价值。
自2005年提出来，到今天14年的时间，现在连国际管理会议上，所有人在说的时候都直接用“人单合一”这四个汉字。
我们的目标，就是希望成为工业革命以来的第三次工业革命的范式。人单合一如果再扩大，从供应链扩大到整个生态，这正是物联网时代所需要的。
所有企业的领导要改变自身定位，你不是发号施令的，你是仆人领袖，是给所有员工创造条件、提供服务的。这个要从观念上改变。
这个观点和中国两千多年前老子的观点一样，老子曾说“太上，不知有之”，部下不知道你的存在，你不是发号施令，而是给部下提供一种机制。
另外，每个员工都是独立的自我。这就是量子管理中很重要的一个词——波粒二象性：每一个光子既是粒子又是波动。
每个员工也是，他在粒子状态时是静态的，但是他在波动状态时，你不知道他有多大的能力，所以必须给他提供创造条件。
可是现在我们企业招人时，完全把人才看成一个粒子，用学历、工作经验固化住他。你知道他有多大的能力吗？
所以说到底，人单合一就只有一条原则，就是让人的价值最大化。
2.人的定位重组
企业不应该控制员工，应该让员工自主来做。
理性对于世界总是不及的，你不可能把世界上什么东西都认识到。
所以第一，所有的领导都应该想到自己是理性不及的；第二，员工也是理性不及的。每个人都有专长，如果你给员工创造一个平台，他会自己成为每一个方面的专家。
3.考核重组
所有的企业都用KPI考核，但现在应该要“去KPI”。去掉KPI后，我们要变成一个生态组织。
海尔要做的是“三零”：用户零距离、企业零延误、流程零签字。
4.薪酬重组
薪酬是企业的驱动力，这个非常重要。企业可以给员工期权激励，这样会有一些员工很努力，但不能保证每个人都努力。
但是人单合一就可以保证。因为员工的所得不是我给的，而是我给他创造了一个平台，他自己在平台上为自己创造的。
5.组织重组
我们现在应该变成自组织，自组织就可以自己去创造市场，不是产品收入，而是生态收入，因为将来的产品可能会成为载体。
6.职能重组
让所有人都面对市场，所有人都能成为一个很独立的实体。
因为现在是复杂经济，不再是均衡的年代，均衡变成暂时的了，不均衡、不对称、不确定性才是现在的常态。
现实是复杂的，很多东西是你不可预测的。而应对复杂经济，要靠什么呢？就是一个词——自组织，或者叫自我组织。自组织可以做到自我增强。
三、海尔的5大目标
1.人单合一的管理模式
人单合一是第一个目标，我们从2005年提出到现在，探索了14年，现在国际上被主流媒体和商学院都认同了。
所以我希望，人单合一能成为一个物联网时代的新的商业管理模式。
2.工业4.0
工业4.0是由德国人提出的，但是现在，是由海尔来主导工业4.0的大规模定制的标准。为什么呢？
我们现在的产品，不入库率可以达到70%，也就是说，我们根据用户的体验制造了这个产品，制造完成后不会进仓库，而是到用户家里去。
全世界评选的第一批制造业领域“灯塔工厂”只有9家，其中只有一家中国企业，就是海尔。
3.沙拉式文化
国际并购有一个规律，叫“七七定律”，即：跨国并购的企业有70%都最终失败，其中又有70%的是失败于文化的不同。
所以我们就提出了一个像沙拉一样的文化，因为沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果，用这些来代表各个国家、各个企业的不同文化。但是，沙拉酱是统一的，沙拉酱就是人单合一。
人单合一最大的特点，让每个人都发挥出自己的价值。
4.共赢增值的财务标准
传统的经济里有一个定律，就是边际收益递减：你的一件产品可能一开始能赚5块钱，但后面肯定赚得越来越少。
但是如果我把产品作为载体，而以服务为主体，那就可以边际收益递增。这也是复杂经济学里一个很重要的概念。
5.品牌声誉
品牌分三个时代。第一个时代是传统品牌，比如耐克、阿迪达斯。但这个传统品牌大规模制造年代已经过去了。
第二个时代是平台品牌，即电商。电商追求的就是流量为王，但是，传统品牌和电商不管怎么做，都有一个问题：只有顾客，没有用户。因为它们不知道用户体验是什么。
电商是可以有无限的选择，但我提出一个要求，你给我定制，能做到吗？做不到。
第三个时代，就是生态品牌的时代。就是以用户体验为中心，把各方资源集中在一起，共创共赢，创造用户的最佳体验。
有人说21世纪，企业的竞争力是什么呢？就是要看谁的终身用户最多。而终身用户的本质是什么呢？就是：
只要我把所有的体验都满足给用户，我给用户提供的是服务方案，而不仅仅是产品，最后用户就可能一直跟着我。
满足你的需求，所以你肯定会成为我的终身用户。
本期编辑：马畅 审稿及主播：晴天
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