内容来源：本文为中信出版集团书籍《格局》读书笔记，笔记侠经出版社授权发布。

很多人问我：你研究了那么多的企业，也接触了很多商业巨子和学术界领袖，能否从他们身上找到一些相似的过人之处？

我回想那些人，他们的确有一个共同特点，那就是格局都超乎寻常地大。中国台湾商业巨子王永庆先生有过一句话，“人有多大的气度，就做多大的生意”，其实就是在诠释这个道理。

如果我们相信未来会比今天更好，坚信自己生活在一个好地方，所要做的就是把握一些不变的道理，使用正确的方法，做那些能够不断让自己获得可叠加式进步的事情，这样便能立于不败之地。

一、走得最快的，往往落在后面

所谓格局大，就是清楚自己所在的位置，有非常明确的方向，然后用正确的方法沿着这个方向坚定的走下去。

他们并不贪图步伐有多大，但是因为从来不去做（或者很少做）南辕北辙的事情，反而总是先人一步到达终点。

相反，一事无成的人常常跑得很快，却在锲而不舍地兜圈子，或者受到环境的诱惑而不断改变方向，甚至干脆背道而驰，几年、十几年后回头看，又回到了起点。

即使搭上时代持续发展的快车，人的格局也会决定他们最终能站多高、走多远。比如，在同一个时代做风险投资，J·P·摩根和马克·吐温由于格局不同，投资的结果就有了天壤之别。

金融巨子J·P·摩根应该算美国最好的天使投资人，他在爱迪生还没有发明电灯之前就投资了这位天才发明家。

不过，如果他仅仅投资了爱迪生，只能算是运气好。事实上，他还投资了爱迪生的竞争对手特斯拉，以及特斯拉的竞争对手、无线电通信的发明人马可尼。

对于J·P·摩根来讲，他投资的其实不是某个具体的发明家或某一项技术，而是“电”这个未来的产业。这就是格局大。

相比J·P·摩根，马克·吐温的格局就差多了。他是位了不起的作家，却不是一个好的投资人，他的投资全都打了水漂。马克·吐温的问题在于，他只是从自己的需求出发，希望通过投资控制一些出版公司。他只看到一家家企业，而非一个行业。

二、成功之后，才迎来真正的危机

对大多数人来讲，获得偶然的成功并不难，真正难的是逐渐让成功从偶然变成必然。有些人满足于自己某件事做的快、做的漂亮，而大格局的人追求的则是重复的成功和可叠加式的进步。

我的弟弟吴子宁从斯坦福大学毕业后，进入硅谷后来最大的半导体公司之一——美满电子，从一个普通的研究人员做起，13年后成为公司的二把手（首席技术官）。

要做到高速率、可叠加式的进步，关键是做减法，懂得放弃。放弃森林中各种小岔路上风景的诱惑，才能更快的到达目的地。

我弟弟就放弃了很多机会，在摩尔定律控制半导体的年代，充满了各种诱惑。他能花七八年时间专注在一个产品上，将它做到世界市场占有率第一，而且每年能够产生超过10亿美元的营业额。在这个过程中，他还获得了280项美国和国际专利。

当然，做减法很难，人通常喜欢获得而不愿意舍弃。

三、创业从来没有“好”环境

在不理想的环境中做事情，个人需要主动创造一个好环境。

创业者能否成功，在很大程度上取决于他们做事是否有主动性。主动性对所有人都是必要的，对创业者而言尤为重要。

在创业者面前，几乎一切都是未知的，没有一定之规可以遵循。更糟糕的情况是，事情做起来才发现条件其实并不成熟，需要自己创造条件。

而且，和最后目标无关的杂事特别多，创业者需要亲力亲为。在这种情况下，主动性是第一位的，个人的本事反倒是第二位的。

现在提起电商，很多人会想到阿里巴巴，觉得阿里巴巴的成功在很大程度上是靠先发优势。其实，在十几年前，阿里巴巴刚刚开始做电商时，前面已经倒下了一批电商公司。其中最著名的就是8848.com——它是以珠穆朗玛峰的高度命名的。

这家公司的创始人在公司倒闭后说：“中国不具有做电商的土壤。”因为当时没有网上支付，没有信用体系，没有方便的物流，交易的各方缺乏诚信和相互的信任，供货方不规范的操作导致管理成本很高。

马云比前辈强的地方不在于技术更好、产品更漂亮，马云的过人之处就在于主动性。没有支付手段，他就自己做一个；没有信用体系，他就自己建立一个；

如果马云被动的把答应风险投资人的工作都做完，然后告诉对方中国目前不具备条件，尝试失败了。那么，我们现在可能就看不到阿里巴巴了。

跟着人群，永远走不到终点

日中则移，水满则溢，这是自然界的铁律。

凡事过了头，就要格外小心。

世界上每一次股灾，都是在人们欢呼经济形势大好，股市即将创造新高的时候发生的，而不是在有人质疑股市偏离了基本点的时候。

当一件事是大家都觉得有好处，要么有大家都没看到的风险，要么众人都觉得有利可图，其实已经没有利润空间了。

四、要所有人满意，公司早没了

每一次决定之前，都要广泛听取周围人的意见，没有反对意见的项目一定存在陷阱。

但当听取完周围人意见、弥补漏洞后，就不需要讨论了。负责人自己就把这件事情决定了。否则讨论来讨论去，总会有人不满意，永远没有穷尽。

没有最好，只有更好，“最好是更好的敌人”。认可这种思维方式的人，做决策时通常并不像一次性解决所有问题，而是追求在原有基础上取得进步，因此有瑕疵也没有关系。

很多组织或机构中没有人愿意独自做决断的原因，不是他们不喜欢拥有决定权，而是害怕承担责任。

我们常常讲公民意识，要成为一名合格的公民，就意味着对自己的所有决定负责任。当每一个人愿意承担自己的责任时，决断就不难了，效率也就提高了。

独立决断，是每一个人本身的责任。

五、结语

改革开放风风雨雨四十年，经历多少次风雨，每过几年都会有一次大洗牌——或者是制度的改变，或者是技术的革新。

每次洗牌，都有一大批企业风流被雨打风吹去。能挺下来的的企业，靠的就是格局。

在过去的粗放发展模式中，也许有人可以靠着潮流一夕暴富，但如果他的格局配不上他的财富，在下一波潮流中，市场有无数种方式会收割走他所有的资产。

唯有格局的提高，才是真的突破。

本期编辑：晴天       主播：晴天

内容来源：本文摘编中信出版集团出品吴军人生进阶三部曲《见识》《态度》《格局》套数书稿，笔记侠经出版社授权发布。

托尔斯泰写过“幸福的家庭都是相似的”，但好的公司却未必相似。总体而言，好公司可以分成三种：对员工好，对顾客好， 以及对投资人好。任何公司都需要兼顾三方面的利益——员工利益、消费者利益和投资人利益。

但是，这三者常常无法兼得，就如同不可能既让马儿跑得快，又让马儿不吃草，还要让马儿不掉膘。如果一个行业发展得很快，蛋糕变得很大，又很容易分，那么三者的利益看似都能兼顾到。

但任何市场都有饱和的一天，那时候，这三者的利益就近乎一个零和游戏，无法再兼顾彼此。

IBM 在小沃森时期（20 世纪 50 ～ 70 年代）对员工很好，对投资人和顾客也很好。但是进入 20 世纪 80 年代，公司发展停滞，就顾不上员工的利益了，福利越来越差。

甚至为了降低成本，IBM 将大量在美国的工作转移到印度。在郭士纳接手 IBM 后的 20 年里，IBM 的营业额没有增长，利润倒是涨了很多，这就是节省人员成本的结果。这样一来，投资人很高兴，但是员工和顾客不再满意。航空业的情况比 IBM 还惨，让它兼顾各方利益更是不可能。最终，所有公司必须在员工、消费者和投资人之间做一个选择。不论选择哪一方的利益优先，都有好公司和坏公司之分。

我们熟知的星巴克就是优先维护员工利益的好公司，而这样的选择和老板舒尔茨小时候的经历有关。舒尔茨的父亲在一家企业工作时，曾经因为脚受伤无法上班。那家企业对员工极为糟糕， 舒尔茨的父亲不仅没有收入，还得不到救治。舒尔茨从此下定决心，如果自己将来办公司，一定要优先保证员工利益。

他后来确实是这么做的，星巴克的临时工都有医疗保险。舒尔茨时常来中国，每次和员工开会都只是讲讲心灵鸡汤的故事，鼓励一下大家， 从来不批评下属。

像星巴克这样以员工为优先的公司还有谷歌、腾讯、基因泰克等。谷歌已经很多年被评为美国最佳雇主，而之前获得这个荣誉的常常是基因泰克。不过，由于员工福利太好，谷歌的股票表现远没有同量级的 IT（信息技术）大企业好。

选择顾客优先的好公司也有不少，比如亚马逊、阿里巴巴、美国运通等。我在谷歌的一个同事来自亚马逊，现在是谷歌搜索部门的副总裁，当初我是他的面试官。等他到谷歌上班后，我问他对亚马逊的印象，他只说了一个词：frugal（节省）。我还有很多朋友在亚马逊工作，都说公司的福利比较差，特别是医疗保险。但是看在股票疯涨的份儿上，他们一般也就不介意福利了。

不过，亚马逊对顾客——无论是商业伙伴还是个人——态度一直很好，它做的很多工作就是为了方便顾客。至于美国运通， 对顾客，特别是对那些高收入的顾客，简直好得不得了。

还有一种公司，对投资人很好。这种公司很多，巴菲特投资的那些公司大多如此，比如 IT 行业的 IBM、英特尔和苹果等，它们总是不断地派息、回购股票。对巴菲特来讲，它们就是“现金奶牛”。

不过，对员工、顾客和投资人都不好的公司也不少。比如国内曾经有一家半导体公司，上市前耍滑头，把员工期权的行权价格（员工购买股票的成本）由人民币换成美元（比如，由 10 元人民币变成了 10 美元），结果大部分员工辛苦几年却一点好处都没有得到。同时，它对投资人和顾客也不好。

投资人经常抱怨找不到首席执行官，而顾客则对它那完全没有品质保证的产品很头疼。类似的还有不少互联网公司，它们不仅拖欠员工工资，让所有投资人的钱打了水漂，还不遵守对顾客的服务合同。当然，这些企业难以持久，不在我们的讨论范围之内。

我想强调的是，全世界的公司虽然很多，但是能在一方面做得很好，另外两方面做得不太差，就很不错了。试图同时讨好三方就如同水中捞月、缘木求鱼，最后反而成了哪方利益都照顾不好的坏典型。

不仅公司如此，做人也是如此。在职场上，我们很难对所有人都很好。不过，有三个群体值得我们重点关注：领导，下属和周围同事。虽然很多人想同时让三者都满意，但实际上做不到。因此，在职场上，比较简单而有效的生存之道是根据我们的特长保住一头。要么对领导负责，要么对周围同事和下属负责， 要么对公司负责。当然，这并不意味着要去损害其他两方的利益。

对公司负责的人，只要干得好，领导即便不喜欢这个人也会认了，因为公司缺不了他。如果领导聪明一点儿，应该把这种人看成自己的资源。

对领导负责就不用说了，只要领导不倒台，这种人就有人罩着；不过，领导倒台了，这种人就不保了。这时候，他们最好识趣地主动换一个地方，因为他们过去难免得罪过不少人。

对周围同事和下属负责的人看上去最容易受欺负，但他们常常用同事和下属锁定自己在公司里的安全地位。当这种人和领导有矛盾时，公司甚至会保护他，赶走领导。因为这个人一走，可能会带走一大片人，而那个领导则可能是一个已经被架空的人了。

每个人都有自己的特长，看到自己的特长，发挥自己的特长， 才是在职场上立于不败之地的不二法则。

本期编辑：杨丽     审稿及主播：晴天

内容来源：2019年10月23日，在营创学院主办的“让创新可掌控，让新产品风靡”会议上，创新变革顾问唐兴通进行了以《种子用户方法论》为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

讲者 | 唐兴通 创新变革顾问

大家好，今天想和大家聊聊我的新书《种子用户方法论》。我坚定地相信，这本书中的思维和方法论，能在50年后依然具有指导意义。

在过去的六年里，我接触了一批挺过A轮、B轮的CEO，他们都有着相似的问题：如何才能从0到1？种子用户从何而来？如何才能实现低成本、高效率？

六年来，我每天都在思考这些问题，同时读书学习，于是才有了这本《种子用户方法论》。接下来，我将分享我的研究心得。

一、种子用户方法论，解决从0到1的问题

种子用户方法论是伴随你一生的思维模型。

每当你想推动变化，不论是更新产品，还是公司转型，都要先思考：如何才能有效地运用种子用户思维解决问题？

在推动转型和变革时，如果你任用的人都是在应付你的创新理念、新产品、新思想，阳奉阴违地配合你，那么他们就不可能发挥自己真正的能量，去推动你的变革目标。

种子用户的思维就是，选出正确的关键决策人。

二、成为一个“做局者”

能改变世界的事请，最初都是从边缘的、不起眼的地方开始做起的。一个人，或者一家企业，如何对待变化，就决定了其未来会有怎样的命运。

假设待在一个地方不动，或待在跟自己相同的群体里，采用和大家一样的知识与方式，这样做事情——包括数字化转型、开店、创新产品等——会让我们感觉很安全。

但是当你想要推动创新时，你身边的人们就会使用社会性的语言，来搪塞，来婉言谢绝，或是故意说“我等等再看”。

然而，真正推动人类和社会进步的人物，总是那些行为比较怪异、思想比较固执的人。

在推动创新时，大家都感到有风险和不确定性，这时你唯有把精力和时间都花在种子用户身上，才能逐渐成长起来。

我特别喜欢这三个字——做局者。

你上下游的伙伴、你的兄弟单位、你的用户，他们的本质都是拒绝改变；但是你有一个梦想，你要推动创新，所以你就要成为一个“做局者”。

如果你不能做这个局，那你就只能活在别人的游戏规则里，顺从那些拒绝改变的人的思考，反过来接受他们给你做的局。

同理，在你的目标客户里，也有一群对风险和创新有着不同应对方式的人。不同的人格，对创新和新产品的感知风险，是不一样的。

那么，如何找出种子用户？从一个做局者的角度来说，答案很简单：

在人海之中，找出感知风险偏弱的、对你新产品的使命和愿景表示认同的人，在初期阶段，让他们与你的产品进行有效连接。

所以，想要引领潮流，就要找能给你力量、愿意跟随你一起推动创新的人作为种子用户，他们也能让你有掌控感。

假如缺乏种子用户思维，那么你找了100个人，可能有90多个都会给你压力，这样，你还能反共识吗？你还能坚持自己的独立意见吗？你还能不怀疑人生吗？

三、种子用户方法论的逻辑

第一，如何识别种子用户？

要在芸芸众生中，看到谁是你新产品的种子用户。

第二，识别好种子用户后，如何用更高效的方式，从70亿人中连接和凝聚他们？

如果你给他们发消息，介绍你的新产品，那么用户很可能根本没时间了解。今天这个时代，你需要用更有效的方式，传递给你的种子用户，把他们团结起来。

第三，当你凝聚了种子用户后，也打磨完自己的商业模型、产品价值、市场之后，能否创造“社会传染”？

社会传染，也就是给种子用户创造场景，让他们扩散影响到更多人。

以上三点，就是整个种子用户方法论的逻辑。种子用户方法论的逻辑，可以运用在各个领域、各种事情上。

四、种子用户思维实操

1.种子用户的4种画像

画像① 具备一定的行业基础

想向用户推一款新产品，首先要确定对方具备一定的行业基础。

画像② 具有明确或潜在的需求

想要凝聚别人，来实现你的创新，前提是对方有明确的需求，内心接受你倡导的使命、产品核心价值，或是有潜在需求。

如果满足不了这两点，对方肯定不是种子用户。

画像③ 积极尝试新鲜事物

在特定领域里，积极拥抱变化，愿意尝试新鲜事物，具备冒险精神的这个人群，是种子用户中的灵魂。

在来来往往的人中，判断这个人是否勇于创新、拥抱新事物，核心方法是看他与你产品垂直方向的匹配度。

画像④ 具有较强的传播力

如果用户是个KOL，那你应该多和这种人待在一起。

2.找到种子用户的具体案例

案例① 招募种子型员工

假如你想带领一批成员开船去南极，该怎样招人，保证他们相信你，并且不会半路而退？

如果用传统方式去说服别人，一定会失败，假如你用内容营销的方式，兜售价值观，在文案上这样写道：

我们想找一群人去南极，工资不高，路上很危险，十有八九会死在路上；但是，一旦事情干成了，那可是人类历史上罕有的奇迹。

这样的文案发出去后，招来的都是吃饱饭没事干的人，或是稀奇古怪的人。短期内，或者在你的资金充足时，他们不会离席，但到了困难时期，他们一定会离开你。

原因就是，这样的团队缺少初心和愿景。

靠画大饼拉来的人，不管是你的亲戚、朋友还是同学，从一开始就不是为了和你一起吃苦和挑战问题的，他们只是为了和你共分利益。

案例② 推销5G

假如你是中国移动某地级市公司的一把手，你要怎样有效地向用户推广你们新出的5G服务？

如果你没有种子用户思维，那你可能就会在每个公交车拉横幅，宣传搞促销、新品上市，最后却收效甚微，身心交瘁。

当老百姓们都觉得手机上网很昂贵时，你和老百姓说手机上网不贵，想改变90%的人根深蒂固的想法，这就是在自讨苦吃。在短时间内，你改变不了人性底层对风险和新事物的恐惧。

你需要做的就是找到种子用户。千万记住，不要按照职业或年龄区分，老人中也有少量你的种子用户，年轻人也有大部分不是你的种子用户。

比如，5G相对于4G网络，价格会更贵一些，所以首先你要选择一些有经济基础的地方，通过会场来搞活动。

同时，你要发展的客户，也必须是有经济基础的人，通过他们进行二次传播。

如同普通用户很难改掉恐惧新事物的习惯一样，种子用户也很难改掉引领潮流、勇于创新的习惯。所以我的一个建议是，从用户对相近品类的过往消费行为上，反推他们是不是种子用户。

比如你所在城市最早拥有手机的3000人、最早玩微博的3000人，或者每次都主动参加创新产品活动的3000人，这些人就总是在引领潮流，爱玩新产品和新花样，习惯很难改掉。

五、总结

种子用户方法论的体系，就是先做种子用户画像识别，然后连接到他们。读懂下面这5句话，你就能把握住种子用户思维的灵魂：

1.种子用户思维，更多的是一种不同人格对待风险的态度；

2.种子用户和主流用户，所关注的创新角度和内容卖点是不同的；

3.种子用户和主流用户的差别是，从知晓创新产品到行为决策，二者的间隔模式不同；

4.规模企业也离不开种子用户方法论；

5.种子用户处理不好，将会影响团队氛围。

数字化转型战略还未落地，就急忙地瞎折腾，这是没有方法的。不管是否资金充裕，只要你是在推动新事物，你就可以运用种子用户思维，陪你渡过难关。

本期编辑：马畅      审稿及主播：晴天

内容来源：本文为中信出版集团出版新书《华为团队工作法：华为19万员工力出一孔的人才管理法则》读书笔记，笔记侠经授权发布。

作者简介：吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。

什么样的机制才能让人才创造出更大价值？

华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。

什么是良性约束？良性约束就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起，人才团队就有了一致性的方向引导，共同的创造力就能转化为高价值。在华为，共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。

1.打造创新平台，激发人才最大价值

2018年，华为研发投入高达891亿元人民币，占销售收入的15%，研发投入名列全球第五，超过了苹果和英特尔等研发投入巨头。华为一直在用今天的钱构建明天的核心能力。

华为研发的一个典型特色就是坚持开放式创新，与全球逾百所高校及研究机构合作，与两位诺贝尔奖获得者、100多位院士、数千名学者同行。

人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新。现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。

除此之外，华为还通过创新研究计划（HIRP），与120多所著名高校和研究机构、100多位院士进行合作。HIRP计划旨在广泛吸收高校与科研机构的优秀思想，共同实现重大技术创新突破。自2010年在欧洲启动以来，该计划已覆盖全球30多个国家和100多所知名高校。

华为布局全球创新能力的策略，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”也就是说，在全球找人才，找到后围绕他建立一个团队，而不是一定要把他招到中国来。在任正非看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。

2.鼓励探索，宽容失败

任正非有个生动的比喻，“先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量”。“先开一枪”，就是在不同前沿技术方向研究。华为非常鼓励对未来不确定性技术进行探索，探索中没有失败这个词。当感觉到有可能会出现技术突破，那就“再打一炮”。当你觉得有点把握的时候，再进行密集投入，就是“范弗里特弹药量”。

创新是有代价的，必须把自己置于风险中。华为成立以来，一直在不停地犯错。当年做无线时踩错点，错过了窄带CDMA（码分多址）网络，错过了小灵通。但是，华为有失有得——错过小趋势，大方向却始终没错。对待科学家，任正非认为需要包容，允许他们犯错，这样才能让华为的黑土地更肥沃。

任正非始终认为，对于科学家的话或观点，应放在一个很长的时间轴上去看，不能过于计较现实性意义。

任正非曾说过：“孟德尔发现遗传基因后，见解沉寂了200年，才被人类重新认识。华为对科学家要多一些宽容，当然，前提条件是要大致对准主航道。华为能取得今天的成绩，就是因为30年来持续聚焦主航道，用充足的弹药对准同一个城墙口冲锋。”

任正非说，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给予充足时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。

因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

本期编辑：智勇   审稿及主播：晴天

内容来源：10月27日，得到大学2019秋季开学典礼暨夏季毕业典礼于2019年10月27日在北京举行，著名产品人、得到App课程《增长思维30讲》《产品思维30讲》主理人梁宁进行了题为“成功不是干出来的，是活出来的”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅，授权发布。

大家好，1995年，我进入联想，经历了电脑在中国普及、联想崛起的阶段；之后参与了一个国家重点项目，做中国的芯片和操作系统，经历了一场刻骨铭心的失败；后来又创业做旅游网站，把公司卖给腾讯。

这几年，我写文章回顾自己经历的这些产业沉浮，分析得失和胜负，今天能来这里和大家分享，可以说，我是用了25年的时间，走到你的面前。

一、成功不是干出来的，是活出来的

1.没经过九九八十一难，给你经书也无用

如果把我自己的人生分成三个阶段，那么：

第一个阶段，是从出生直到离开联想的“傻白甜”阶段；

第二个阶段，是我离开联想，意气风发地去闯荡江湖，然后被现实碾成渣渣，我把这个阶段称为我的“入妄”阶段，我在这个妄境里足足10年；

第三个阶段，就是从我开始写文章到现在，姑且称它为我的“平常心”阶段吧。

伤口是后天的器官。一个人最敏感的地方，就是伤口。下面我讲一个有关《西游记》的故事，看看你有没有伤、会不会痛。

当唐僧到达西天的时候，他突然发现，其实一直以来，就只有他孤身一人走在取经路上，没有孙悟空、没有猪八戒、没有沙和尚，所有的角色，都是他幻想出来陪伴自己的另一个自己。

孙悟空，是那个无所畏惧、永不服输，上天下海也要找到问题解决办法的自己；

猪八戒，是自己真实的人性，会害怕、会退缩、会想放松一点的自己；

沙和尚，更有意思，在创业的漫漫长路上，你内心觉得自己是孙悟空，但在别人眼中你就是沙和尚：一个没有什么特别资质，只会闷着头、扛着自己的重担、一步一步向前走的笨家伙。

自己的能力等级就只是个沙和尚，但内心偏想证明自己是孙悟空，所以完全不管客观条件，老想干孙悟空的事，这就是入妄。

入妄，就是拒绝承认客观现实，失了平常心。

那时我刚开始创业，所有的动作，都是为了得到别人的认同和赞美；我还有各种各样的观念洁癖，有很多看不惯的人和事。

这就是我说的“人际容纳度”。当时我的人际容纳度就是这么薄，使我只能和很少的人合作，办企业也像是抱着一个小花盆，种几株我喜欢的花。

这样做是不可能有规模的，没有规模又怎么对得起每个相信我的人？所以我痛苦得要死，开始在做的事情中感觉到羞愧。

左边是我的观念洁癖，对世界的排斥；右边是做不出规模，对大家的羞愧。我被挤压在中间，内心的一道道伤口，大概都是这样的碰撞留下来的。

我完全不怀念那个傻白甜的、干干净净没有伤口的自己。正因为这些伤口，才成为了今天的我。

孙悟空明明一个跟斗云就可以到西天，却为什么要唐僧以自己的肉身，一步一步、九九八十一难地走过去？

因为，经书的经，就是经过的“经”。

没经过九九八十一难，给你经书、给你思考框架，你也无感。

所以，我的伤口，就是我领到的真经。

《西游记》的终点，唐僧站在西天，来到了如来佛祖的面前；而我，则是诚实地面对了我害怕的事情。

2.成功不是干出来的，是活出来的

我终于诚实地接纳现实：我就是个普通人，不需要包装自己是什么精英，来给自己壮胆；

我做的事，是因为别人恰好有某种需求，但是经验没我多，所以我用自己的积累认真地帮人家把事办好，就这么简单。

如果真的能帮到你，我就很开心；今天帮到你，明天有更多的人来找我帮忙，我的专业度就能进一步积累，我可以再帮更多人——这就是我的增长飞轮。

我的人生，本来就是这样，在与世界的互动里，去循环、去生长。觉得自己不是凡人，一定要干出点什么，来证明自己，这当然错了。

因为人生根本不是一道证明题。

翻《西游记》时，我看到了自己的变化。少年的我，最共情的是孙悟空，那个一身本领、心比天高，却无处安放的家伙；今天的我，更认同唐僧，一个连沙和尚都打不过的凡人，但是他有使命，有一念执着。

他说：我是取经人。一路上，他哭过、绝望过、软弱过、哀求过，但从来没有说过一句“我们放弃吧，这事我不干了”。

他一路西行，高山和沙漠都不能阻挡，满天的神佛也会来帮忙。

所以，西行一路，最强大的，不是悟空，是唐僧；最终使得他们脱胎换骨的，不是某个技能，是使命。

这就是我今天想和你分享的观点：成功不是干出来的，是活出来的。

让你真实感知世界的，不是书本上的知识，而是你与真实世界碰撞而产生的伤口，这是你的真经。

3.怎么使用自己的命？

使命这两个字，就是你怎么使用你这条命。

很多人成功的第一年，我去问他为什么成功，他告诉我一大堆逻辑，好像孙悟空习得武艺、首战告捷那样劲头十足。

但是如果他干到第10年、第15年、第20年，我再去问，你为什么成功，他往往讲不出什么具体的商业逻辑，只能告诉我这些年，他是怎么活过来的。

如果你是憋着劲儿打一仗，你就会希望这场战争早点结束，好回归生活；但如果，这就是你的生活本身，你就愿意日复一日地这样过，你永远不会失去战斗的意志。

我想，你应该和我一样，我们都是身上有伤的人。所以，你一定能懂：

短期努一把劲儿，也许大家都可以，但成功者的不同在于，你心甘情愿日复一日地过努力的生活。

一个人的信仰，不是他说出来的，而是他活出来的；一个人的成功，不是他干出来的，而是他用自己的一辈子活出来的。

本期编辑：马畅     审稿及主播：晴天

内容来源：本文摘编北京联合出版有限公司出品书籍《反直觉》书评文章，本书作者理查德·肖顿，笔记侠经出版社授权发布。

理查德·肖顿：毕业于牛津大学，长期从事市场调研、消费者心理与行为分析、品牌管理、行为心理学等领域的研究。

做决策是人们日常生活与工作必不可少的一部分，而这些决定的数量会大到让人不堪重负。

有限的时间精力意味着，人们不可能对所要做的每个决定煞费苦心地加以合理权衡。

所以，他们会靠“走捷径”的方式来更快地做出决策。尽管这些“捷径”的确可以加快决策进程，但它们却容易受到形形色色的偏差的支配。这些偏差便是今天推荐的书籍《反直觉》所要探究的主题。

口口声声说要相信自己的人，为什么最后却相信了别人？

白岩松也曾经常提到一个现象，为什么越来越多的中国人喜欢抱怨，但是真到做事情的时候却退缩了？

在这个光怪陆离的世界里，有好多事情我们似乎都看不懂，貌似祖辈们一直教导我们的知行合一不过是飘在天空中的理想而已。

那到底是什么支配并决定了我们日常的行事作为？

一、旁观者效应

我们先来讲一个故事。故事的主人公是凯蒂·吉诺维斯。在她身上发生了一起持刀杀人案并由此引发了一连串与之相关的心理学实验。

凯蒂的故事令人难过。1964年3月13日凌晨3点20分，凯蒂把车停在距离她在纽约邱园的寓所仅100英尺a的地方，然后准备步行到门口。

不幸的是，正当她沿着林荫道行走时，她被连环杀人犯温斯顿·莫斯利盯上了。

时年29岁的莫斯利是两个孩子的父亲，他一直尾随着凯蒂，当她离家门口仅有几码时，莫斯利用一把刀子猛地插入凯蒂的背部。

单就这一起谋杀案来说，它并不足以震撼到纽约人。毕竟，当年在这座城市，有636人沦为谋杀受害者。

但接下来几分钟所发生的事情却在纽约市掀起了轩然大波，以至于《纽约时报》专门用整个头版来报道此事。当时报纸是这样报道的：

在半个多小时里，皇后区38个品行端正、遵纪守法的市民眼睁睁地看着一个杀人犯在邱园先后三次对一名妇女发动袭击，他跟踪并用刀捅刺了这名妇女。

人们的喝止声和住户卧室突然亮起的灯光曾两次打断并吓退歹徒，但每次他又都掉头返回，找到凯蒂并再次用刀捅她。凶手行凶的过程中，没有人打电话报警。

最终，还是一位目击者在那个女人死后才报的警。现场目击者所谓的冷漠让这座城市深受震动并为之蒙羞。为什么没有一个人站出来加以阻止呢？

尽管后来文章中的诸多细节饱受质疑，但这篇报道却激起了两位心理学家——比伯·拉塔奈和约翰·达利的兴趣。

他们想知道，《纽约时报》的评论员是否颠倒了因果，所以对这个问题做了错误的解读。

不能说尽管目击者人数众多，但没有人干预；而应该说之所以没有人干预，是因为当时现场有太多的旁观者。

不过姑且先在这里提一句：他们证明了，恳请援助的范围越大，个体出手干预的可能性就越低。

他们给这种责任分散效应起了一个专门的名称——“旁观者效应”，有时亦可称作“吉诺维斯综合征”。

很少有人承认，当遇到陌生人求助时，如果其他人同时也被要求帮忙，那么自己就不大可能会出手相助。

二、被低估的环境影响

虽然很多人不想承认，但在某种特定情况下，情境因素起到的决定性因素甚至要超过人格因素。换句话说，你所处的环境决定你做什么样的选择，做什么样的人。 这个结论一出，大家都觉得不可思议。

但这才是人类行为科学背后的真相。 人类的本性一向如此，是我们一直存在一种错觉。的确，历史的车轮在向前走，但人类的本性很难改变。

1973 年，普林斯顿大学的两位心理学家约翰·达利和丹尼尔·巴特森发表了一篇具有里程碑意义的论文，其题目为《从耶路撒冷到杰里科》。这篇论文证明了，看似次要的背景因素如何对人的行为产生重要但却未被重视的影响。

他们给 40 位天主教见习牧师发放了调查问卷，让他们各自填写进入修道院的动机。通过调查，这些学员是出于帮助别人还是实现自我救赎的动机。

做完这个调查后，心理学家告知这些见习牧师要录制一个5分钟的谈话。录制的地方有一段距离，需要一定的时间才能到达。

于是，心理学家把他们到达录制地方的时间做了人为的设定。第一部分人有充足的时间，设置为低度匆忙状态。第二部分告知可以慢慢过去，还有一点时间，设置为中度匆忙状态。第三部分人告知时间已经要到了，尽快过去。设置为极度匆忙状态。

学员们被任意分配在三种不同的情景中。在他们经过的路上，都会看到一个装成一副落魄潦倒的样子。他瘫坐在走廊中，垂头颔首且双眼紧闭，而每当有学员靠近时他都会发出呻吟和咳嗽声。这次实验的关键点便在于，哪些学生会停住脚步并伸出援手。

这个实验的结论是他们感到的时间压力的大小是决定他们是否停留的主要因素。在极度匆忙状态中，学员的停留人数比例仅为10%；与此相比，在中度和低度匆忙状态中，学员的停留人数比例分别为 45% 和 63%。

这个实验也证明了人格对于实验结果的影响非常小。某人选择成为神职人员的原因与他是否愿意驻足停留之间没有多大的关系。而是所处的时间环境是不是充足，有没有影响到他们本身很在乎的录制谈话这件事情。

我们在评论某件事情时，往往更多的是评论人格人品方面，更多的是忽略了对方所处环境的影响力。

当一件事情出现了错误，大多数人很容易想当然的把行为主体扣上善良或恶人的罪名，以道德的名义绑架个人的行为更是层出不穷。

但是这个世界远比我们想象的更加复杂和多变，天时地利人和不同，按照随机排列组合的方式简单计算，各种可能性可以罗列成满一张纸。

一个罪大恶极的囚犯可能看到小动物也会展现出温柔的一面，备受赞誉的管理者也可能因为一个决策偏差而冤枉了一个好人。

我们过于被个人立场的主观想法和意见裹挟，忘记了与我们生活在一起的还有60亿身份背景和成长环境不同的人类。

直觉都是相对的，我们的行为偏差也是可以通过不断的认知学习和思维提升来得到进一步的修正。

白岩松说：“最优秀的人在掌握一定的知识和道理后，会立即付诸实践，不管达成目标的过程有多么艰辛，最后都会以成功告终。中等的人听到道理后则会在实践的过程中将信将疑，走了很多本可以避免的弯路。而最糟糕的一类人则是在听完好的道理后无加思考就报以骂声，终了一事无成。大多数人都属于中等一类人，年轻人有时应该选择相信前人的智慧，这会让实现理想的过程事半功倍。”

当我们已经能够客观的看到和发现隐藏在我们选择背后的动机和成因，不盲目地听信他人的主观意见，我们离更好的世界也就不远了。

本期编辑：杨丽    审稿及主播：晴天

内容来源：2019年10月30日，在博石教育集团主办的博石·标杆微课堂上，前阿里巴巴集团事务部大政委陈亮进行了题为“聊聊阿里政委的那些事儿”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方及讲者审阅，授权发布。

作者简介：陈亮，前阿里巴巴集团事务部大政委

阿里巴巴能发展到如此大的规模，很大一部分原因是存在“政委体系”。

那么，政委在阿里扮演什么样的角色呢？下面我们从个体层面和团队层面分别来看。

在个体层面，政委主要负责四个方面：第一，提供员工关怀。第二，给员工进行职业生涯规划。第三，同步公司信息。第四，倡导价值观跟坚守底线。

第一，提供员工关怀。

阿里在最早的B2B时期，全国有二十六、七个大区，绝大部分是以销售为主的团队。分公司里的人员分三层，分别是区域经理、主管、员工。区域经理和主管大多时候将注意力放在业务层面，对于人员的成长和关怀参差不齐。

还有一个情况，当时阿里几乎所有的中国供应商直销团队都是异地招聘过来的。

他们在进阿里之前可能从来没有离开过当地，或者从来没有到过浙江工作。对于这些人来说，首先要能够在当地生活，这个时候就需要政委在生活上对他们予以照顾。同时，阿里早期在打造销售团队的时候，是统一租房住宿。HR或者政委会去帮助这些员工找到合适的住房，让几个团队住在一起，方便沟通交流，也方便管理。

第二，进行职业生涯规划。

当然不是简单地帮员工规划职业生涯，而是让员工的成长过程对未来的发展有所帮助。阿里当年做的事情，今天很多公司也在做，就是实行双轨制的发展。员工成长有P线和M线，P线是专业路线，P14就是副总裁级别的销售。我们需要去看哪些人适合做管理，哪些人不太适合做管理，始终让他们走在正确发展的道路上。

第三，公司信息的同步。

阿里从最早做直销团队开始，就面临怎么激发个体、让员工有安全感的问题。

由于业务leader的关注点主要是如何驱动业务，有时候会屏蔽掉一些信息。所以我们要避免所有信息都来自于业务的leader，而是需要阿里的政委将公司的部分信息同步给员工，让员工对组织了解得更透彻一些，让他们感到踏实，在工作过程中获得安全感。这是让员工拥有安全感很重要的来源之一。

第四，倡导价值观跟坚守底线。

阿里的HR和政委很重要的任务就是倡导价值观。价值观，说白了就是扬善，就是希望组织成员通过什么样的方式来拿到结果。比如说什么样的行为是我们倡导的，什么样的行为是我们反对的。去见客户的时候，应该是什么样的状态，怎么跟客户沟通等等。

还有很重要一点，哪些现实是我们不能够去突破的，我们称之为底线的坚守。阿里很重要的底线是不能作假。你可以做不到，但是不能作假。

举个例子，阿里每季度都会对销售人员进行业务知识和专业知识考试，考不及格可以补考，补考再不及格会有一些小小的惩罚，或者是一些处分之类的，不管怎样都可以继续留下来工作。但是如果在这两次考试当中，只要有一次作弊被抓到就要被开除掉。

作为政委，你必须要坚守底线。因为很多时候，你要开掉的这些考试作弊的人，有可能业绩很好。但是没办法，必须要坚守组织价值观的底线。

在团队层面，政委主要负责四个方面：第一，招聘。第二，干部梯队的搭建。

第三，沟通机制的建立。第四，团队文化建设。

第一，招聘。

政委和招聘专员的区别是Why和How之间的差异。招聘专员的出发点是把人招到，而政委的出发点是怎样能够让业务有人来做，视角上其实有很大的差别。

比如说，如果三个月招不到人，招聘专员会更多从拓展招聘渠道考虑，而政委更多考虑的是从业务出发，要跟业务团队分析招不到人对组织的影响，有没有可能调整一些业务的逻辑结构，或者去找到相对来讲综合能力要求没那么高的人，或者突破原有的薪资架构等方式来解决问题。

其实招聘是解决业务没有人做的最后方式，但是绝大部分的业务团队都会把招聘变成解决业务没有人做的第一方式。作为政委来讲，帮助业务团队成长很重要的一点是怎样去切入，让业务在当下能够完成，同时又能够可持续发展。

第二，干部梯队的搭建。

对于业务leader来讲，培养人一定是很重要的一份工作，只是很多时候把这份权利给剥夺了。M0计划就是去寻找一些潜在的管理者，我们建立了接班人机制，或者叫做找到业务的backup（后援）。每个业务团队的leader，都必须要给自己找到继任者，甚至如果找不到继任者就不能晋升。

寻找接班人是管理者在组织上的第一要务。如果每个岗位都能给自己找到接班人，团队的管理者其实就不缺了。让组织中不断有人持续成长，这是作为管理者非常重要和核心的工作。

对一线管理者的训练比培训更有效果、更有价值。一线的管理者，需要给他制造不同的业务场景来进行训练。比如接班人计划就是很好的业务场景，教学相长，教是最好的学习，所以通过对接班人的指导和辅导，管理者自身也能有很大的成长。

第三，沟通机制的建立。

阿里的沟通机制非常有意思，叫one over one plus HR，就是反馈问题的机制。员工怎样把一线的声音反馈到上面来？以前我们有各种各样的方式，比如员工信箱、定期圆桌会议等等，但是始终不能保证反馈机制是有效的。

阿里的one over one plus HR，举个例，比如对于绩效考核的结果，如果你不满意，第一去找的一定是你的直接上级。你的上级听了以后，可能会有两种反应，一种是他觉得确实他做错了，去改，那在上级这条线上就结束了。还有一种可能上级觉得是对的，你们之间的认知有分歧。你要继续往上反馈的话，必须事先告知你的上级，同时你要去带上政委。这样的机制我们称之为“化阴谋为阳谋”，能够保证组织当中永远是开放的状态。

管理要有力量，一定是从上至下的力量足够强大，也就是充分信任每一层级的管理者。但同时要防止推卸责任，保证one over one plus HR的机制是顺畅的。这样的组织相对来讲才是比较公开透明，同时又能够兼顾效率和执行力的组织。

第四，团队文化建设。

一说到团建，绝大部分人就会觉得就是吃饭、K歌、烧烤或者旅行等等。这些是团建中很重要的组成部分，跟生活相关，把人聚在一起，是聚人气的团建，生活的团建。

除此之外，还有思想的团建、目标的团建。这两个其实才是团建的最高境界，特别是目标的团建。对于阿里、淘宝来讲，最大的团建就是每年的双十一，能够帮助整个组织增加战斗力；对于直销来讲，最大的团建就是每年12月的业务竞赛。如何像设计一次团队建设一样去设计活动，是团建的最高境界。

本期编辑：智勇     审稿及主播：晴天

作 者：苏珊·凯恩      来 源：TED演讲

很多人问：自己性格内向，适合做领导吗？

他们觉得自己是典型的内向型，在公共场合会感到焦虑；也有人说内向性格特征在当下总是成功的阻碍。

实际上，外向和内向不是割裂二分的。卡尔·荣格说过，世上绝没有一个纯粹的内向的人，或者一个纯粹的外向的人。如果这样的人存在的话，那么他会在精神病院里。

人的心理复杂，不是每个行动选择都可以用外向、内向的性格诠释。

今天跟大家分享的这篇文章，来自苏珊·凯恩关于“内向性格的力量”的 TED 演讲。正确认识内向，发现内向性格特征在现代社会中的竞争力，希望能够帮助到那些因为自己“不够外向”而焦虑的朋友。

一、内向≠害羞 而是接受和处理刺激的方式不同

当我九岁的时候，我第一次去参加夏令营。我妈妈帮我整理好了我的行李箱，里面塞满了书。这对于我来说是一件极为自然的事情。因为在我的家庭里，阅读是主要的家庭活动。

听上去你们可能觉得我们是不爱交际的，但是对于我的家庭来说这真的是接触社会的另一种途径。野营时，老师把我们集合在一起，教我们学会噪音、喧闹，我们要变得吵一点。

当时，我不明白为什么我们要变得吵闹粗暴，但我还是和大家一样欢呼口号，为了表现得合群。我尽了我最大的努力，但我只是想等待可以离开吵闹的聚会去捧起书的那一刻。

但是当我第一次把书从行李箱中拿出来的时候，同学就走过来问我：为什么你要这么安静？安静是我们的露营口号“喧闹”的反义词。

当我第二次拿书的时候，我们的老师满脸忧虑地向我走了过来，接着她重复了关于“露营精神”的要点，并且说我们都应当努力去变得外向些。于是我只好把书放回行李箱，整个暑假都没有再打开。

在我的成长道路上，这样的故事发生过很多次，每次都在告诉我出于某种原因，我的宁静和内向的风格，并不是正确道路上的必需品，我应该更多地尝试一个外向者的角色，而在我内心深处感觉这是错误的。为了改变这种偏见，我们需要真正了解“内向”到底指什么。

内向和害羞是不同的，害羞是对于社会评论的恐惧。内向更多的是，对于刺激你如何作出回应，包括来自社会的刺激。

心理学博士 Perpetua Neo 曾从脑化学物质角度比较内向者与外向者。相比于外向者，内向者的多巴胺阈值敏感性更低。

多巴胺阈值越低，人就越容易感到亢奋。也就是说，内向者对社会刺激更敏感，而外向者需要强度较高的刺激才能精神亢奋。

另外，内向者和外向者的大脑在社会场景下所采取的神经通路是不同的。内向者的神经通路被称为长乙酰胆碱通路，这就意味着外部刺激能在内向者的大脑中经过更多的区域。其中一个就是右额叶岛皮层，就是大脑中勘测错误信息的部分。

内向者可以注意到各种细节，因此他们可以很自觉地意识到自己所犯的错误。另一个部分是大脑额叶，负责评估结果的区域。这就意味着内向者的大脑十分忙碌，他们总是在担心不好的事情发生。在发表言论之前，他们更加倾向于从自身的长期记忆里提取信息避免说错话。

因此，内向的人最能感觉到他们的存在感，即使在独处的情况。当他们存在于更安静的，更低调的环境中，这往往是他们精力最充足、最具有能力的时候。

但实际情况是，原本内向的人为了获得社会与大众的肯定，强迫自己积极地与其他人沟通，踊跃参与各种社交活动，很努力把自己活成一个外向的人。

但其实当内向的人接受太多社交刺激，无论是在团体中，还是嘈杂的环境下，他们的神经系统很容易就会不堪重负。

所以说，内向者想要把性格天赋发挥到最大化，一个关键是要找到合适的自我激励机制和环境。

二、内向性格的力量 独处成就思辨与创造力

事实上，历史上一些有改革能力的领袖都是内向的人。举一些例子，埃莉诺·罗斯福、罗沙·帕克斯、甘地，这些领袖都把自己描述成内向、说话温柔甚至腼腆的人。

他们虽然站在万人瞩目的聚光灯下，但他们经常浑身上下都显得无所适从。而这恰恰是一种属于他们自身的特殊力量，因为人们都会感觉这些领导者同时是掌舵者，并不是因为他们喜欢指挥别人，抑或是享受众人目光的聚焦。

同时，那些擅长延展思维、提出创造性想法的人，往往有着极为显著的偏内向痕迹，这是因为独处是诞生创造性思考的关键因素。

因此，达尔文（Charles Robert Darwin）选择自己一个人漫步在小树林里，而断然拒绝了晚餐派对的邀约。

乔布斯的合作者——史蒂夫·沃兹尼亚克（StephenGary Wozniak）发明了第一台苹果电脑，他当时正一个人独自坐在惠普公司的机柜旁。

在《史蒂夫·乔布斯传》中，作者 Walter Isaacson对沃兹的性格描述是内敛不擅长社交但为人忠厚。而正是这个勤奋苦干型的技术男翻开了个人电脑历史崭新的一页。

对于内向的人来说，独处是他们赖以呼吸生存的空气，独立思考是他们的力量所在。他们在独处中放飞自己的思想，而不是在社群共处中为了迎合其他人的看法而处处侵蚀自己的想法，做出身不由己的行动。

三、现代学习工作环境中的挑战与调整

在现在的学习和工作环境中，内向者面临尤甚以往的偏见和挑战。学校、工作单位这样重要的体系往往都是为性格外向者设计的。

在学校里，甚至像数学和创意写作这些需要依靠个人闪光想法的课程，也以团队协作的形式组织。那些喜欢独立思考的孩子常常被视为“局外人”。

同样的事情也发生在我们工作的地方，在宽阔没有隔间的办公空间中，我们总是暴露在噪音和同事的凝视目光下。而当谈及领袖气质时，内向的人总是按照惯例从领导的位置被忽视了。

但其实内向性格在现代学习工作体系中也可以发挥重大作用。

越给内向者让他们做自己的自由，他们就做得越好，可以想出独特的解决问题的办法。所以，对于内向的人来说，分享以下三点建议。

1.不要过于执迷于团队协作

人们聚到一起，并且互相交换着宝贵的意见。这是很棒的。但也要懂得道不同不相为谋，有些决定注定要一个人完成，而不是去努力合群。我们需要更多的隐私和更多的自由，还有对于工作本身的自主权。

在学校里也是同样的，我们当然需要教会孩子们如何一起学习，但是我们同样需要教会孩子们怎么样独立完成任务。

这对于外向的孩子们来说同样是极为重要的，他们需要独立完成工作。因为从某种程度上，这是他们深刻思考的来源。

2.享受独处，打开思维

我并不是说，我们要跑去小树林里建造我们自己的小屋，然后不再和别人说话。

我是要说我们都可以坚持去去除一些障碍物去除外界不必要的干扰，然后深入自己的大脑、思想，时不时地再深入一点。

3.打开你的“旅行箱”

好好看一眼你的“旅行箱”里有什么东西。也许你会像我一样，在喧闹的露营中不想让别人看到自己堆满书的旅行箱，这没有问题。

但希望偶尔你们也可以打开“旅行箱”让别人看一看，因为这个世界需要你们，需要你们身上所携带的特有的品质，你的安静、独立和思想深度，同样有感染他人、改变生活的力量。

本期编辑：晴天    主播：晴天

内容来源：2019年10月26-27日，在上海交大安泰EMBA的“百家争鸣”课程中，上海交通大学安泰经济与管理学院教授 何帆 讲授了《博弈论》课程。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

在整个自然进化和社会演化的过程中，不止存在着竞争，还有合作。如果只是从社会达尔文主义来看，这个世界非常灰暗。但如果能从超级合作者的角度来看，整个世界都是你可以利用的资源。

首先，可以想想自己在商业社会中的定位。在完整的商业系统中，我们只是价值链中的一环，但我们主要想的一般是上下家，也就是谁是我的顾客。我们往往重视顾客，忽视供应商。

在中国的商业环境里，供应商经常是被企业压榨的，尤其是一些大企业。你对顾客说：谢谢你帮我成就商业帝国。但不会用同样的态度去对待供应商。

在纵向的价值链背后，还有一条横向的价值链——你要注意，你的竞争对手经常出没于你没想到的地方。

比如欧洲各国家互相争霸时，没想到最后威胁到他们生存的是来自中亚草原上的骑兵；造相机的企业也没想到灭掉他们的是造手机的公司。

你不是只有竞争对手，还有很多人和你并肩作战、同生共死。有些企业是和你互补的，但你可能把它忘了，只看着你的竞争对手。

尽管大家在这里看到的是四个关系，其实背后还存在其他关系。比如竞争对手的互补者和你是什么关系？你的互补者的竞争者和你什么关系？你顾客的顾客和你什么关系？你供应商的供应商和你什么关系？

只有想得更多，才能把自己放进更广阔的视野里去。我们要去想象，当你所在的企业在这个网络的中心时，你可以往外扩展到哪里？扩展过程中，你可以给这些角色赋予多少权重。

你习惯了这样去思考，才能够把握好全局。

1.互补性

我们的企业界经常受到社会达尔文主义的影响，喜欢讲商战，讲狼性文化，讲狭路相逢勇者胜。我们把战争的逻辑应用在商场上，其实战争的逻辑我们也理解错了，我们理解的就是如何把敌人完全消灭。

其实，中国兵法讲的是不战而屈人之兵，《孙子兵法》认为，围城也要留道口子，把对手惹毛了，他可能会破釜沉舟。

美国投资家伯纳德·巴鲁克经历过1929年股灾和其他的经济危机，但没有赔钱，他有一句名言：不要以熄灭别人的灯光为代价，把自己的光放得更明亮。

我们要学会和别人共生共存，要通过互补把自己的产业做好。和你互补的行业越多，你的发展就越稳健。

以汽车行业为例，它是所有制造业中占比最大、集合程度最高的行业。

汽车行业除了制造汽车，还要干修路的活儿。美国的福特、通用对修路都非常上心，他们推动修路立法，自己掏钱帮美国地方政府修路，只有路修好了，车才可以卖得好。

当顾客买车时没法一次付清，就出现了汽车贷款公司。很长一段时间，福特汽车的贷款公司赚得比制造厂都多。

如果不想贷款买车，也可以去租车，汽车的租赁使得汽车市场的范围再次扩大。有了租车公司，大家开车出去玩更方便了，对汽车的需求量也就更大了。

所以你会看到，互补者越多，你的市场越大。

有时候，你的竞争对手也可以成为你的互补者。

比如我们发现，竞争对手们会经常扎堆在一起，像电子一条街，小吃一条街。他们为什么要扎堆？因为可以产生集聚效应，竞争者的互补，实际上是在创造市场。

所以当我们在创造市场时，我们是在互补；当这个市场创造出来之后，我们是在竞争。你在思考这个关系时，一定要同时想到两种关系的并存，也就是说，企业家头脑里要有两套系统，什么时候我们是朋友，什么时候是对手，懂得博弈论，你看所有人的眼光就变了。

尤其是，在创造市场时我们要多做互补关系，等到瓜分市场时再去竞争。

2.对称性

现在的企业家都很警觉，因为竞争对手可能来自其他行业，所以在看价值链时，大家一定要注意价值链的对称性。

如果只看顾客，你会认为顾客说得都对。其实只有顾客的需求能同时为你的供应商、雇员创造价值，顾客提的需求才是对的。如果顾客需求无法为你的员工和合作商创造价值，顾客说的就是错的。

所以，当你去关注顾客需求时，要同时转过身来问一下你的员工和供应商的需求。这样才能把合作关系建立起来。

我认为，现在商业系统里一个很糟糕的现象就是压榨供应商、制造商。他们无法很好地发展，会导致整个生态系统很难成长。

我们有巨大的生产能力，但国内的消费市场却起不来。并不是因为国内消费者没有钱，农民工的收入增长速度比一线城市白领还快。原因是，中国有大量的小镇没法被品牌商触达，流通渠道下不去。

过去，建立品牌、做广告要花很多钱，建立销售体系，渠道铺下去的成本也很高，成本高了，价格上去了，小镇的人也不会买，渠道就无法打通。

现在我们掌握了流通渠道，无论是线下的商超，还是到线上的电商和平台商，都有流通渠道，就拼命压榨供应商。

其实商品竞争有多个纬度——品质、品味、气质等等，但现在的商业模式下只剩下一个维度：成本。双十一时，电商唯一要求就是降价。这种情况下，我们无法甄别出企业的优劣。只讲成本的话，小厂很可能活得比大厂好——只看价格的话，我就在质量上省一省。而大厂要做研发，要搞创新，如果没有利润保障，怎么做得出来？

当企业拼命压榨供应商的时候，你实际上在挖自己的墙角，因为你没有建立起可以长期健康发展的路径。

所以，要用对待客户的态度去对待供应商，要学会扮演好自己的多重角色。你是一个人的竞争者，也是其他人的互补者，你是别人的顾客，也是别人的供应商。

你和每个人关系里都有双赢或者赢输的关系。

如果你考虑的是双赢，就一定存在一个利益分配的问题。利益分配不好，一开始觉得没关系，长期如此，就会损害互补的关系。而如果你考虑的是输赢关系，就会放弃很多可以创造出更大利益的机会。

只有时刻考虑到双重性，才可以让自己获得健康发展。

本期编辑：镤心     审稿及主播：晴天

内容来源：本文为磨铁图书出品书籍《好好思考》读书笔记，笔记侠经磨铁图书授权发布。

无法在自己学习或从事的领域脱颖而出，现有的能力无法支撑自己的梦想，这是现在年轻人陷入焦虑和痛苦的原因。

知识加速更迭，时代沧海桑田，按照社会学家布迪厄的说法，学历是在经历贬值，大多数时候我们所学的知识已经不能转换成经济资本，为我们所用了。但正确处理的方式并不是当鸵鸟自暴自弃，而是想出应对之道。

其实只要我们稍稍留意下招聘帖上的工作要求就会发现，用人单位已经开始需要应聘者拥有多个领域的知识与技能了，它们需要你同时掌握多项技能并希望你能处理各种方面的事情，这样你才是一个合格的应聘者。

正因此，我们才需要“跨学科思维”，并且用不同领域的知识武装自己。

千万不要觉得这会让你分散自己所学的专业的注意力，恰恰相反，只专注自己学科的思维方式，会让我们无形中将自己眼前的思维方式和知识当成唯一的思维方式，这必然会导致自己思维的局限性和自己知识结构的单一。

但是每一学科都有各自的逻辑和庞大的知识结构，我们怎样才能有效地提取关键的信息进行学习，而不是焦头烂额，学了就忘呢？怎样才能做到融会贯通，举一反三而不是一个只会纸上谈兵的人呢？

美国著名投资家，沃伦·巴菲特的黄金搭档，查理·芒格认为掌握“重要学科的重要原理”对我们掌握跨界知识，解决复杂问题有着至关重要的作用。

著名科学家万维钢也认为“只懂自己专业领域知识的人，纵然本领高强，也只是分工中的一环。要做到君子不器，能把握全局，应对复杂问题，你需要模型思维。”

那么，如何建立属于自己的多元思维模型知识体系呢？哪些领域的知识是我们都该学习的呢？

一、为什么要具备跨学科解决问题的能力？

想要用思维模型创造性地解决复杂问题，我们还需要培养更高阶的能力——建立跨学科的多元思维模型知识体系。

为什么我们一定要把思维模型组织成一个跨学科的知识体系呢？我们遇到问题直接寻找有效策略，解决问题不就可以了吗？

从表面上看，这个逻辑没毛病——我们遇到问题，解决问题就好了。问题在于，我们几乎每天都会遇到新问题，如果这些问题我们都要解决，可能就会陷入另一种循环陷阱——我们解决问题的速度，赶不上问题产生的速度。

我见过很多很能干的经理人，他们很善于解决具体问题，可是他们越善于解决具体问题，就有越多的问题要他们解决。时间一长，他们发现自己就像一个永无出头之日的救火员，永远在一线疲于奔命。

为什么会产生这样的问题？

关键在于思维模型只是提高解决问题的效率，但它并不能减少问题的数量。而问题是解决不完的，我们掌握了思维模型解决问题的方法，可能只会让我们更高效地陷入问题的海洋。

二、哪些领域的知识是人人都应该学习的？

1.理解物质世界的基础学科，如物理学、数学、化学等。

之所以这些学科重要，是因为我们生活在物质世界中，就必须掌握分析这个物质世界的工具。

例如，物理学的核心思想是研究物质本身的各种规律，数学的核心思想是精确地描述这个世界，化学的核心思想是研究物质之间相互作用后变化的规律。

华为任正非管理企业的时候，用到了物理学的熵增定律和耗散结构就是一个典型的案例。

其实，越是面对过去没遇到的问题和面向未来的问题，就越需要从底层的基础原理中找答案和线索。

2.理解群体系统规律的学科，如生物学、经济学、社会学等。

这些学科是解释在物质世界基础上产生的生命群体中出现的规律。

由于我们每个人都生活在“群体”中，群体中表现出的“进化规律”“经济规律”和“社会规律”对我们思考生活的问题都有极大的帮助。

事实上，我们生活中绝大多数的问题，都会用到经济学、社会学乃至生物学的原理。

3.理解复杂系统规律的学科，如复杂性科学、人工智能、哲学等。

这些学科是研究当“群体”极度复杂时，复杂系统展现的规律。这个领域也是人类研究的前沿学科。

4.理解精神世界的人文学科，如心理学、美学、宗教、历史等。

我们不仅生活在物质世界里，还同时生活在精神世界中。

因此，掌握理解精神世界的思维方式，就构成我们多元思维模型的另一个重要的基石。几乎所有和我们生活中体验、精神相关的问题，都可以追溯到这几个学科。

当我遇到一个问题时，常常会问自己：我还能从上面这四个领域找到不同的思维模型吗？

当然，这四个领域的划分，并不是唯一的标准答案。

我们每个人都可以根据自己的目标不同、阶段不同、领域不同再补充其他必要的思维方式，完善自己的多元思维模型。

不过，尽管我们推荐值得学习的学科，其实真正要掌握的不是那些重要学科，甚至也不是这些学科里有哪些重要原理。

我们真正要知道的是支撑一门学科背后的思维方式是什么，因为我们关注的重点不是“更多的学科知识”，而是“更全面的思维方式”。

如果从思维方式的角度思考不同学科的价值，我们就会发现，其实每门学科背后都有一套对应的思维方式，例如：

数学发展出用“符号与逻辑推理”的思维方式。

物理学发展出依靠“第一性原理”的思维方式。

进化生物学发展出用“物竞天择”的思维方式。

现代美学发展出不断“否定常规”的思维方式。

我们要做的就是找出学科背后重要的思维方式，并纳入自己的知识体系。而且学科的跨度越大越好，因为往往相距越远的学科，思维方式互补性越强，如果我们能把这些不同的思维方式融合在一起，就能够产生全新的解决思路。

当年乔布斯被誉为最有创造力的人物，他的创造力来源的核心就是计算机领域引入了人文与艺术的思维方式，创造全新的产品体验。

因此，从这个角度来看，只要能够给我们提供新思维方式的内容，都值得我们学习思考。

本期编辑：晴天     主播：晴天