混沌FM

你好，这里是混沌FM，我是刀姐，混沌大学创新前沿课的主理人。今天想跟你聊一个经常有同学问的问题：如何面试，怎么招人？

在这个问题之前呢，其实还有一个常见问题，招聘跟培训，哪个更重要。我想有经验的管理者应该都会同意，真的是招聘更重要。改变他人是一件极其难的事情。

说起招聘，我们听过很多响亮的主张。

比如说，谷歌的前首席人才官拉斯洛博克说：只招聘比你更优秀的人。当然不是说每一个方面都比你更优秀，而是这个人一定有过人之处，你一定能从他身上学到什么。

再比如说，奈飞的口号是：只招聘成年人，不断提高高绩效人才的密度。所谓成年人，就是情绪稳定，主动解决问题，综合考虑全盘、有格局的职场人。国内字节跳动的主张与奈飞也很相近。

各家都有自己的标准。但是如何在短暂的面试中，识别优秀的人，识别匹配岗位能力模型的人，识别成熟的人呢？其实很多人啊，都不会面试，面试的过程中，只是在不断加强自己的偏见。

有一项心理学研究表明，面试的前10秒钟，就是应聘者从敲门开始到坐下以后的那短短10秒钟，通过握手或者简短介绍，第一印象就已经形成了。而那之后，面试官会不由自主地去证明自己的第一印象，而不是真正地去评估应聘者。

谷歌前首席人才官认为，多数的面试都是在浪费时间，比如说“做一下自我介绍‘”你最大的缺点是什么“”你最大的优势是什么“，这些非结构化的问题，没有明确标准的问题，在有效预测员工未来表现上，都没有价值。

那什么是有效的面试呢？98年的一项科学研究表明，最优秀的方法，是样例测试，也就是说，如果你招一个厨师，就让他做一个菜。如果你招个程序员，那就让他写一段代码。是骡子是马，拉出来遛遛。

排名第二的呢，是考察一般认知能力的标准化测试，也就是考智商跟学习能力。这确实与工作能力也是高度相关的。

那与认知能力测试并列第二，在预测员工未来表现有效性上的面试方法，是结构化测试。也就是有明确的标准，可以对答案的质量进行评估的测试。

结构化面试中有一个常用办法，叫STAR面试法。也就是问应聘者在什么场景下，面对什么任务，采取了什么行动，拿到了什么结果。STAR四个字母，分别是场景、任务、行动、结果的英文单词首字母。

这个面试办法，可能很多同学都听过，现在在很多顶级公司面试中，依然被采用。比如宝洁，宝洁的校招面试题几乎是公开的，一共八个问题，江湖俗称“宝洁八大问”。是很经典的结构化面试题。我已经把问题放在了文稿区，你可以看看。

这8个问题分别考察高目标设定与执行能力、领导力、团队合作能力、说服力、分析力与学习能力。那这些能力呢，是宝洁从他们的优秀员工中提取的胜任力模型。就是宝洁认为的优秀员工应该具备的能力。

这些问题的特点就是只问行为，也就是你做过什么。在什么情况下，面对什么挑战，你做了什么，拿到了什么结果。

比如说第二题，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 就是在考察你的领导力。它没有空泛地问，你的领导力如何，或者别人如何评价你的领导力。

这样结构化面试题，能让应聘者觉得公平，他不依赖于面试官的主观判断。

不过话说回来，每家公司定义的领导力是不一样的。比如GE通用电气认为领导力是活力、鼓动力、决断力、执行力与激情。

而宝洁定义的领导力则是高瞻远瞩、全情投入、鼓舞士气、授人以渔、卓越执行。其实包含了商业洞察，团队管理，氛围打造等多项能力，那如果你真的要去宝洁面试，你准备答案的时候，就得从这几个角度去检查一下，自己作为一个领导者，到底怎么样。

宝洁创立至今已经有183年的历史，是全球市值排名前十的企业。前几年经常有文章唱衰宝洁，那今年宝洁算是打了一个翻身仗。2020财年，宝洁的净利润实现了同比230%的增长，因为今年的疫情，让消费者在家庭清洁、个人健康和清洁产品的需求都有所增加，并且宝洁在今年逆势而上，大幅增加营销费用，比联合利华、欧莱雅的投入都要大，因此业绩也要亮眼得多。

在人力资源领域，它是一家堪称”业界黄埔军校“的公司，世界五百强的许多高管都毕业于宝洁，在中国，刚刚上市的完美日记的创始人黄锦峰、猎聘创始人戴科彬、mobike的联合创始人王晓峰都是从宝洁走出来的。

宝洁除了在招人上特别成熟，在选用育留其他方面也有很成熟的方法论。在离职员工的维护上，更是业界的特例。宝洁在全球有25万人之多的校友会，是由离职员工自己发起的。宝洁会特别维护与这个圈子的关系，每年会有各地的大聚会，人力高管去外地出差的时候，也会专门抽出时间与前员工聚餐，听取他们对于公司的意见。离职员工都会觉得自己虽然已经离开，但仍然被老东家所尊重，会很愿意以自己的方式帮助老东家发展得更好。

我发现很多管理者，都在不停地学习，其实很多基础原理与常识，都是从世界五百强的管理经验中提炼出来的，这些公司时间跨度大，地域跨度大，经营的范围也很大。但是还是能保持很好的管理效率，以及市场竞争力。所以他们的管理经验还是很值得借鉴的，这些道理并没有多高深，小公司也都可以用得上，关键是要沉淀到业务环节中去。

最近我们请到了宝洁大中华区人力资源副总裁方殷峥老师，来讲了一堂课，他很完整地介绍了宝洁的人力资源体系。我也把这堂新课的链接，《宝洁：快时代下，人力资源建设的变与不变》，放在了文稿区，说不定会刷新你对人力资源的认识。

今天的混沌FM就到这里，我们讨论了招聘的经典方法，希望你有所收获，你有什么想说的，请在留言跟我们讨论。我是刀姐，我们下期见。

附：宝洁校招面试题

1. 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 

2. 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 

3. 请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并且决定依照哪些步骤能够达到所期望的结果。 

4.举例说明你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的。 

5. 举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。 

6. 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 

7. 请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在关键问题的解决。 

8. 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。

你好，这里是混沌FM，我是刀姐，创新前沿课的主理人。

今天想和你聊一下品牌和渠道的微妙关系。

为什么想聊这个话题呢？

因为最近有朋友跟我推荐，7-eleven的气泡水，说比元气森林更便宜，更好喝。

元气森林应该很多同学都知道，是一个主打健康的汽水饮料品牌，成立四年，目前估值140亿元人民币，是新消费浪潮中的代表品牌。元气森林的主力销售渠道，目前也覆盖到了便利店，比如7-eleven，7-eleven是一家来自日本，在中国也很常见的连锁便利店品牌。

在我看来，7-eleven推出了自有的气泡水产品，一点也不意外，因为渠道与品牌之间的竞合关系，一直都非常微妙，且多变。那我们今天就来说一说。

首先，很多时候，渠道与品牌的“关系”并不对等，甚至不免出现失衡。

产品稀缺或占优势时，就会出现渠道端的“卑躬屈膝”，比如茅台，经销商在上货时基本需要先款后货；

当渠道强势，相对集中，品牌方就会受到限制。最好的例子，就是当年国美、苏宁如日中天的时候，可以决定品牌的产品售价，还通过漫长的账期免费占用品牌的资金，唯一敢跟渠道叫板的几乎只有格力。08年的时候，国美没有征得格力同意，就定价六折，董明珠一气之下，拉回了所有的空调，敢这么干的，估计也只有董小姐，因为格力的产品与品牌足够过硬。

但并不强势的品牌，特别是新品牌，进入主流渠道是需要经受考验的。因为你想要进入第三方的渠道，第一需要固定的进场费，其次你还需要扣点，但这两项费用的投入又跟你已有的销售规模和盈利能力息息相关，需要企业的产品线足够的完整，以及你的品类要有足够高的毛利空间来支撑。 

那推出自有商品，其实是零售渠道的一个趋势。因为新品牌经常重新定义了一个品类，当他们完成消费者教育的时候，更大的竞争者就等着入局了。比如说渠道，它们不仅掌握了流量，更有销售数据，能更精准的预测需求。

最为知名的例子是costco，自有品牌kirkland，性价比极高，为costco创造了很好的利润。混沌曾经邀请过生鲜传奇的创始人王卫来讲过一课，他是一家合肥的知名零售连锁的创始人。他的观点是，自有商品是公司的第一战略，是CEO的第一工程。因为他也了解，当下中国的供应链能力已经非常强，做出自有商品并不困难，渠道对消费者偏好的理解，可以转化为优秀的选品能力。自有商品的定价空间也更大，可以将性价比做到极致，产生好的口碑。

所以呢，品牌与渠道的竞合关系，从一开始的你强我弱，你弱我强，渐渐变成了更直接的竞争，那这里我想和大家分享一下我个人的两点判断：

第一，未来，渠道方们坐收渔翁之利的机会会越来越多，趋势会愈演愈烈。不管是线下的餐饮、零售渠道，还是线上的电商平台，都会更有热情的参与到打造同款网红产品的热潮中来。因为当下新品牌的产品门槛还不足够高，财大气粗的渠道方比较容易找到相似的供应链，实现后来居上。

第二，各路消费品，不管是喝的各种汽水、还是吃的各种面，背后的市场都足够大，互联网平台竞争时代，用户心智里只能记住第一名，平台切换成本极高，是赢家通吃的。但是消费品品牌市场里能前三名的市场份额比例，大致是6:3:1，第二名、第三名也还有生存空间，且用户不断有尝鲜的心态。所以竞争永远都会在。

那对品牌方来说，要做什么来防备和应对呢？

首先，毫无疑问，最有创新生命力的idea、最有热情的推陈出新，一定是来自于精干、敏捷的优秀的创业者们的，大企业往往受限于内部组织结构、战略资源分配等问题，比如说我前段时间见到的一位知名消费品牌的创始人，谈到相关品类里的新产品，他就表示，左右为难啊，做吧，投入的资本也不少，看到的市场规模也不太大；不做吧，又给新品牌留下机会。

所以这种大品牌左右为难的时间窗口，就是新品牌的机会，得不断强化自己的产品优势，加快产品优化迭代，同时对新内容和新流量保持足够敏锐，对数字化驱动选品和供应链效率保持坚定信心。

另一方面，品牌方也要时刻保持错位竞争的意识，除了功能，从一开始就要对软性因素敏感、重视，什么是软性因素，比如好玩有趣有格调的外观包装设计，这是可以申请外观专利的；再比如和用户之间的情绪连接与互动，为用户提供情绪价值，产生情感共鸣，这反而不是大品牌容易”复制“的地方，是可以产生差异化的地方。

如果你最近这在思考品牌与渠道的关系，我也为你找到了几堂好课，放在了文稿区，希望对你有所启发。也欢迎在评论区和我们互动交流~

那好，这就是今天的FM，我是刀姐，我们下次见。

相关课程推荐（见混沌大学APP内）

生鲜传奇：聚焦社区场景，传统生意如何指数进化？

便利蜂：算法驱动，升级便利店体验

薛迅：三顿半咖啡：如何打造「偶像级」国民品牌？

参考文章：

元气森林最大的竞品竟是7-Eleven便利店？渠道的进击，拆解真实的流量逻辑

https://mp.weixin.qq.com/s/WEuK6W4fas1Rp9WooDQNTw

你好，这里是混沌FM，我是刀姐。今天我们来聊一聊，当行业格局受到新技术的巨大冲击，我们该怎么办？

最近啊，我见了一位老朋友。她是英国海归，回国后加入了一家顶级外媒，前几年过得令人羡慕，薪水不错，假期还多。但是这次跟她见面，她却相当焦虑，也在思考职场转型的问题。原来啊，这几年传统媒体江河日下的局面也影响到了他们，短视频改变了用户习惯，自媒体消解了传统媒体的信息权威。

我想，传统媒体的衰败是一个非常鲜活的例子，当技术浪潮来临时，在位者之前无论多么风光，都无力回天。这正是经济学家熊彼特所说的创造性破坏，这种对原有经济结构的破坏，并不是通过价格竞争实现的，而是因为创新，改变了原有的竞争格局。

那局中的你我又该怎么办呢？正巧，最近我跟一位高手聊了聊，他就是是摩登天空的创始人沈黎晖，被后浪们戏称为“乐队背后的男人”，他公司旗下的乐队五条人、新裤子、重塑雕像的权利都是这几年炙手可热的乐队。此外，摩登天空的草莓音乐节，也是深受年轻人追捧，每年都会有数以万计的乐迷像候鸟一样，跟着他们喜爱的乐队，到全国各地去参加音乐节。

但沈黎晖今天的成功，也曾经经历过漫长的低谷，期间有一年半的时间发不出工资。因为摩登天空诞生的时候是1997年，也正是音乐产业巨变的开端。

回顾过去十几年的音乐产业，出现了很多新技术带来的变革，最早我们的音乐都是存储在卡带里，后来变成了CD，再后来都成了云端储存，分发渠道也从线下的音像制品店变成了苹果音乐、百度音乐等集中的线上渠道。

数字产品替代了实体产品，发行渠道集中，给音乐产业带来了极大的冲击。

首先盗版猖獗了，我们为内容付费的习惯，其实经历了漫长的培育时间，不信你问问自己，下载过多少免费MP3。其次渠道的集中，使得产业的话语权，从唱片公司到了发行渠道手中。比如苹果率先推出的单首音乐付费，让唱片公司的销售收入锐减，本来是卖打包价的，现在单曲收费，苹果提升了用户体验，但是被革命、付出成本的却是唱片公司，太惨了。

所以有人问，为什么四大天王等巨星都诞生在八九十年代，因为负责造星的唱片公司在数字音乐时代，自身就遭遇了巨大的生存危机。

英国的著名摇滚歌星大卫·鲍伊曾说：“音乐这东西将变得像自来水或电一样方便……得做好要办很多巡演的准备，因为那是真的为数不多的还带有个人特色的东西”。他的这番话被经济学家艾伦·克鲁格称为“鲍伊理论”。

如何理解鲍伊理论？自来水、电都是没有差异化的商品，如果数字音乐产品本身没有了差异化，那么如何创造差异化，只有走向体验，走向服务。其实这也是许多产业不停升级的路径，同质化之后再创新找到差异化的价值点，竞争对手追平，再度同质化，螺旋上升。

回到我们故事的主角摩登天空，十八个月发不出工资，还尝试出版杂志，一度背上数百万负债，那这家公司做了什么，进化成了新的物种，最终渡劫成功的呢？

其实正是印证了鲍伊理论，他们做了草莓音乐节，音乐人的现场演出是无法被盗版的，是稀缺的，是差异化的。

对摩登天空来说，现场演出为艺人创造了新的变现方式，当艺人通过音乐节积累了更多人气时，又吸引了互联网平台的合作，随后网综带动了艺人的版权收入、摩登天空的经纪收入；有了更多的收入，摩登天空就可以举办更多场次的音乐节，签约更多的艺人；而更多元的艺人又会构成摩登天空音乐节更独特的现场体验，吸引更多的观众和合作伙伴。

你看看，当原有的增长飞轮被技术无情击碎的时候，摩登天空终于摸索着构建出了新的增长飞轮。

此外，现场演出自带“溢出效应”，不仅能为举办地创造餐饮、酒店、旅游等收入，还能创造新的就业岗位，因而又获得了很多地方政府的支持。这就使摩登天空能通过举办音乐节创造出更大的价值网络，终于使其甩离了原有行业的束缚，走向了新生。现在整个现场音乐的业务包括草莓音乐节在内，已经贡献了摩登天空超过50%的收入，成为公司最大的现金奶牛。

好了，说了这么多，我们来做个小结，当你所处的行业身陷技术冲击时应该用什么姿势应对？还以开篇我那位朋友来举例子，

首先，判断这个行业最具价值的要素是什么，什么是最稀缺的。比如说，在媒体集中时代，媒体是最稀缺的；在现在媒体不稀缺了，优质内容又是最稀缺的。所以内容创作者还是可以迁移到新的平台，原有的独立分析能力、良好的内容感觉可以沿用。

其次，尊重新技术，无论是多大的生意，一定要记得“与时俱进”。比如说，在B站上创作内容，更需要对年轻人的理解，对新的视觉语言的把握。

再次，如果你找到了突破点，全力以赴，集中资源击穿这个焦点，就像摩登天空，将公司账上全部的资金拿出来只干音乐节这一件事，第二年就实现了收入为正，并很快走上了快速发展的轨道。

在面对技术颠覆这件事上，音乐行业确实是个绝佳的例子。如果你对这个案例感兴趣，我推荐你去看他在实战家栏目最新上线的《什么在左右潮流》，关于当初如何迈过这道坎，沈黎晖老师有非常详细的讲述。

好了，以上就是今天的全部内容，希望你有所收获，感谢大家收听。

业务早期如何穿越“生死线”？

你好，这里是混沌FM，我是刀姐。

我们今天来聊聊业务早期如何穿越生死线的问题。

大家都知道，在一家企业早期或者一个项目的早期，资源是非常有限的，一旦决策失误，资源使用不当，就很有可能将业务推向生死边缘。所以在业务早期，如何穿越生死线，是值得花时间严肃思考的议题。

如果你是一个新业务的操盘手，你可能至少会思考三个问题：

第一，如何做冷启动，上哪儿找第一批种子用户？

第二，是先花时间打磨体验，还是抓紧时间把规模做起来？

第三，要不要投放资源打广告？

确实，这三个问题都是事关生死的问题。转转联合创始人陈璐老师曾经在混沌讲过一堂课，她对于以上三个问题的思考非常深刻。

转转是谁？转转脱胎于58同城，是二手电商的前两名。二手电商是这几年的新鲜事儿，我自己也经常在二手平台上转卖旧物件，非常环保、便捷，体验也不错。

陈璐老师在启动转转的时候，当时赛道里已经有了领先者闲鱼，压力很大，但依然找到了差异化的竞争点，截止2019年，三年半时间，用户突破2亿，估值超过10亿美金，迈入了独角兽行列。 

那陈璐老师是如何回答冷启动、规模化以及广告投放这三个问题的呢？ 

那一个问题就是，冷启动。冷启动，简单讲，就是新产品的第一批种子用户的积累过程。

那冷启动应该找谁呢？

你会说，要找潜在目标用户。陈璐老师说这没错，但我们往往会忽略一个关键问题，就是潜在目标用户，从获客成本角度上说，不一定是成本最低的用户。

以转转的冷启动为例，如果找潜在目标用户的话，可能就会去找在淘宝、天猫上买东西的人，他们爱买东西，也接受在线交易，但是其实因为跨平台，转化成本挺高的。

那更低成本的用户是谁？其实是已经有二手买卖习惯的人。这时候你找到他们，告诉他们说“我这里有一个平台服务更好，你要不要试一试”，这是成本最低的。所以转转早期做冷启动，他们去小区、去高校，到电线杆上去贴小广告，去加各种母婴交流群、宠物交流群，去寻找已经有二手交易习惯的人，效果特别好。

所以，冷启动 一个比较聪明的方法是去找已有的存量用户，而不是去转化全新的潜在用户。然后集中资源把这批用户做深做透。

看似简单，但其实很多产品在一开始的时候都没有严格分清优先级，回头看发现自己当时是眉毛胡子一把抓，要么导致错失了时间窗口，要么导致资源的白白浪费。 

接着我们来看第二个问题：业务早期，先做规模还是先做体验？

很多创业者会面临这两者的纠结，确实，这两者是一对矛盾，到底是应该抢市场份额，占据先发优势，还是应该打磨产品做到极致的用户体验。

这似乎没有一定之规，每一条路都有成功案例。

陈璐老师说啊，这其实跟你所从事的业务的本质密切相关。

如果你的业务具有网络协同的特点，那就需要先做规模，兼顾体验。

怎么说呢？

网络效应大家肯定都了解，比如我们经常提到的互联网平台模式就是典型的网络效应的例子。简单讲就是人越多，平台越好用，单个用户获得好处越多、得到的价值也会更大。比如转转本身，还有大家熟悉的抖音、小红书、淘宝、滴滴、美团等等，都是属于效应的特点。像这一类业务，先发优势特别重要，所以早期应该先拔足狂奔，把规模跑出来，这也是很多具有网络效应的公司，会特别舍得烧钱的原因。

还有一类业务并不具有网络效应的特点，典型的例子就是线下连锁店，不管你铺多少店，客户首先会去的那家店，大概率是离他最近的那家店。所以，一方面，店面总数的增加并不会影响用户决策，另一方面，店面总数的增加，也不会带来单个用户体验的提升。说白了就是，我去楼下海底捞吃火锅并不是因为海底捞在全球开了一万家店，而是我家楼下恰好有这家店。所以，如果你的业务更多并不具有网络效应适合先做好体验，先把单店模型跑通，再谨慎的去做拓展和布局。

接下来，来看第三个问题，应不应该打广告，怎么打广告？

这个问题是在选择如何选择增长战略，其实也要回归到你的业务本质，才能做判断。

陈璐老师提供了一个思考路径，就是根据用户行为频次这一关键要素，选择增长策略。陈璐老师认为，像租房、二手车、找工作这一类频次很低、决策成本又很高的的业务，大幅的投放广告，占领用户心智，是非常必要的。

而对于高频的、低决策成本的业务，比如点外卖、打车等，一天好多次的行为，其实大幅的投放广告是不如用来直接做用户增长的，让用户本身去传播，比打广告更合适。比如说打完车之后、点完外卖之后，体验很好，顺手发一个优惠券，自己能领朋友也能领，是增长的最佳途径之一。

如果你的用户频次居中不高不低，就像转转一样，可能两种增长策略都要用。

所以，你要思考的是，你的产品属于哪一种，频次如何，决策成本高不高，思考了这两点，对于要不要通过投放广告获得增长，你可能会有更好的答案。

最后，我将陈璐老师的思考总结为两点：

第一个就是关注转化成本。产品冷启动中，要特别关注转化成本这个要素，首先瞄准转化成本最低的目标用户。而不要去选择那些只是看上去像目标用户的群体。

第二个就是四个字：了解自己。

只有看透自己的业务本质，才能在各种业务决策的关键时刻，比如说先做体验还是先做规模、是应该投入重金做广告还是让用户自增长，等等这些问题上，找到真正匹配和适合自己的打法。

除此之外，业务发展早期还非常容易遇到关于如何融资、如何做组织管理等难题，我特意为你准备好了一份针对业务发展早期各种难题的课表，放在了文稿区，希望对你有所启发。

好的，这就是今天的混沌FM，我是刀姐，我们下次见。

撰稿人：

混沌大学前沿课课程主任韩春晓

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这一届的年轻人为什么更爱喝奶茶

你好，这里是混沌FM，我是刀姐，混沌大学创新前沿课的主理人。

今天想和你聊的话题是奶茶，我们开会会有点外卖的传统，记得十年前，我们点的是星巴克。但是现在，开会的时候，大家都会点奶茶。这一点也可以看出两个饮品的此消彼长，以及消费习惯的变化。

拿今年来说，这两个行业有点冰火两重天的味道。咖啡领域有瑞幸财务造假，后又有COSTA、漫咖啡的闭店潮，而反观奶茶领域，喜茶、奈雪的茶、乐乐茶等品牌纷纷获得过亿融资，成为资本市场的宠儿，业界也纷纷看好中国茶饮将会出现下一个星巴克。

相对于咖啡的百年历史，奶茶进入中国大陆，其实要晚得多，90年代初，我们喝的是冲泡型的奶茶产品，而如今我们熟悉的街边奶茶店业态，直到1996年，台湾品牌仙踪林和快可立先后在上海开出直营店后才慢慢普及。

有统计显示，目前新中式茶饮与现磨咖啡市场的规模都在900亿人民币左右，两者大体相当。那是什么魔力，让奶茶在20多年的时间里迎来了爆发式增长，追上了有上百年底蕴的咖啡呢？

首先，奶茶比咖啡更容易上瘾，因为奶茶含有糖、脂肪和咖啡因这三大成瘾成分。特别是糖，科学研究表明，糖分影响体内荷尔蒙，使大脑无法发出饱腹的讯号，越吃越上瘾，越上瘾越吃。还有一位法国科学家做过一项实验，让小白鼠在糖与可卡因之间选择，已经有了毒瘾的小白鼠们居然都选了糖，因为大脑中负责感受糖的神经受体是可卡因的14倍。所以啊，爱喝奶茶，可能是对糖上了瘾。

其次呢，奶茶在产品体验上的进步太大了。

在这里我想引用许晓辉老师的一些观点，许老师是营销专家，还曾经是每日优鲜前CMO。他在混沌的喜茶案例课程里，做过如下分析：

第一，原料的改进，喜茶抛弃了原来传统奶茶店用茶末、茶渣制作茶底的做法，引入了大红袍、铁观音等更优质的茶叶。在底茶萃取方式上也采用了更加专业的设备，每个茶袋只用一次。其它配料也尽量保证高品质：用新鲜牛奶、天然动物奶油，搭配新鲜水果。一杯喜茶的成本占奶茶的售价高达40%，对比之下星巴克的咖啡大概只有16%左右。不计成本的堆料，也是一线的奶茶品牌售价敢对标星巴克等国际大牌的底气来源。

第二，口味的丰富，如今新中式奶茶创新的加入奶盖、水果、黑糖等，已经是基础标配。芋头、椰片、芝麻、燕麦，芦荟等的小料的配搭极大的丰富了口感和层次，据统计现在市面上奶茶的口味搭配已经超过了3000种，相较而言咖啡可选的口味就略显得有些单调了。

做出了好产品，就会有好口碑，我们再来说说口碑的影响。

有数据说，（36氪研究院的《2019新式茶饮消费报告》），中国的奶茶用户超过70%是女性，在90后人群中，这一比例高达80%。她们也是微博、大众点评、小红书等APP的活跃用户。喜茶相比咖啡，包装更加有格调，于是打卡喜茶成为了时尚，成为一种人设增强的朋友圈仪式，这个时候不是茶好看，是人好看，po喜茶合照增加了她们的谈资，成为了她们的社交货币。

那企业在营销上，又主动做了什么呢？对于喜茶来说，最知名的是通过排队效应形成的饥饿营销，最开始喜茶不支持外卖，也不支持自取的点单，很多流程都需要纸质单据，不支持二维码扫码。很快喜茶火爆排队的场景就成为了讨论的热点，也上了新闻，虽然很多都是吐槽。但是许晓辉认为，槽点无数，也意味着传播无数，在品牌的扩张期，这种引发巨大争议的槽点营销，对于企业的发展还是很有帮助的。关键在于掌握一个平衡。

说到这里，你可能还是会觉得缺了点什么？那为什么新中式茶饮会突然在15年前后爆发呢？除了我们常说的消费升级的大背景，有没有其他的逻辑来解释这个现象？许晓辉老师提出了一个观点，那就是90后进入职场。

节目开头提到了，奶茶进入中国是90年代初期，街边的奶茶店大规模第一次出现也是1996年以后了。这也就意味着，90后刚开始上小学的时候，初代街边奶茶店风头正盛。那是伴随他们成长很重要的一个消费场景。而且一个人的消费习惯和味觉记忆一旦形成，是很难做出改变的。

所以当90后人群逐步开始进入职场，有了更强的消费能力，这群奶茶的“死忠粉”使得高端的新中式奶茶的崛起有了很好的用户基础。

所以，在早期影响消费者的习惯，对于一个行业来说是十分重要的，越早越好——甚至是在他们出生之前。

这里我想举《品牌洗脑》这本书里的一个例子，这本书的作者是全球知名的品牌营销大师马丁·林斯特龙。林斯特龙说，

科罗拉多大学医学院进行过一项为期两年的、针对孕妇和胎儿的研究，结果表明：

“如果准妈妈吃健康食品，那么孩子也会喜欢健康食品”，这是因为孕妇的饮食会让胎儿对特定食物的香味和气味敏感，形成饮食习惯。

商家们其实早已捕捉并利用了这一点，有家菲律宾糖果公司把自己的一种咖啡，制作成糖果，分发给儿科和妇产科等科室的医生，这些医生又分发给了孕妇们。结果发现在她们的孩子出生后，哭闹的时候，给品尝一口这个糖果口味的咖啡，孩子立马会像被施了魔法一样安静下来。

当然，婴儿过早的摄入咖啡因肯定是不健康的，我们也不赞同这家菲律宾企业的做法，说这个案例只是为了让你意识到，在早期对潜在用户施加影响力的重要性。

好了，今天我们讨论了奶茶为啥这么火爆的问题，原因真的很多很有趣，改天还可以再聊。那节目接近尾声，如果你对许晓辉老师的课程感兴趣，课程的链接我们已经放到了文稿区，你可以点击观看。

今天的FM就分享到这里，我是刀姐，我们下次见。

撰稿人：

混沌大学前沿课课程主任李尚文

团队老是不理解战略怎么办？

你好，这里是混沌FM，我是刀姐，混沌大学创新前沿课的主理人。

今天想讲的题目是，如果你想在团队里推行战略落地，但是似乎团队总是不理解，不赞同，你该怎么办？

为什么想讲这个题目呢？

因为前几天我们在混沌大学APP的「同学圈」里，有同学问：我想开展一个新业务，确实已经想得很透彻了，也跟团队开过好几次会，但是反对声还是很大，似乎他们都在观望，就是不下场干。这有什么办法吗？

我想如果你做过管理，多多少少也遇到过类似的情况。这其实人性本来如此，要脱离现有状态，进入新轨道，总有既得利益、固有观念乃至对改变的恐惧等重重困扰。有时候想法落不了地，过了一段时间，也就不了了之了，长期来看，很耽误事儿。

那别着急，今天，我来给你讲一段宜信创始人唐宁老师当时在公司内部推行新业务的故事 ，两条心法相信一对你有所启发。

先来简单介绍一下唐宁老师和宜信。唐宁老师曾任职于美国华尔街投行，2006年回国创办宜信，14年后的今天宜信已经成为金融科技行业的头部企业。

在2015年的时候，公司正在推行一项新的战略业务。用唐宁老师的原话说：“那真是费了劲了“。到底是什么业务呢？当时公司决定推动一项新业务—母基金，母基金是什么？简单讲，基金就是投资基金的基金。比如大家熟悉的大多数风险投资基金和私募股权基金，背后都有母基金的出资。现在看，这是一个多好的业务对吧？能够投资中国最优秀的基金，能够和最聪明的团队同行，自然就能够和他们共享财富。

但问题是，宜信当时没有人做过母基金产品，他们的客户也不熟悉，整个市场属于要被教育的状态。唐宁老师当时跟同事说，你现在卖的这些产品是不错，但是相当一部分不面向未来。

同事就跟他急了，说母基金多难呢，客户就爱单一项目，你给他推一个母基金，说这个母基金会投基金，基金又会去投企业，然后还要等上10年。客户会猜测说，我也看不见摸不着，到底这投的是什么企业，这个得多少年以后才能有结果啊，我无感，我不想投。

但是唐宁老师已经做了全球的市场分析，他非常确定这就是宜信应该坚坚决入局的市场，因为中国新富阶层会迅速增加，市面上没有优质的财富管理产品，是进入市场的最好时机，虽然宜信过去没有管理母基金的经验，但是这项能力是可以习得的，但

问题是，现在团队就是不配合、不认同，要怎么办？

这个时候，唐宁老师怎么做的呢？

他就坚持一个原则，坚定而灵活的执行。

他说，不要以为你是CEO，过去做过一些事情，这次做的事大家就会更信你，就会一定跟着你走。可能他也会跟着你走，但是他会比较慢，跟你期待的那个节奏是完全不一样的。

听起来好难把控，怎么又坚定，又灵活呢？唐宁老师具体采取了什么措施？

我来给你举两个小例子，第一个呢，就是在公司内部组织辩论赛。

唐宁老师认为道理是不辨不明的，所以当时就组织大家互相辩论，正方说一定要做母基金，反方说不要做母基金。但有意思的是，反方居然胜了，而且唐宁老师自己还恰巧正坐在台下，还要上去给反方颁奖。大家不要笑，唐宁老师自己也说，自己当时也很郁闷，怎么居然让反方获胜了。但是后来他认为，反方获胜也是有道理的，反方说的不是母基金这个业务逻辑错了，而是说市场、客户和组织都没有准备好。所以，你说的再好也没有用啊，没有人买你的产品，或者没有同事有能力卖出去，CEO再着急，也不行啊。唐宁老师知道大家的顾虑，但丝毫也没有动摇母基金战略落地的决心，要推行的依然要推行，还是那个原则：坚定而灵活的执行。

于是就来了第二个小例子，开CEO座谈会。

那时候公司每个月雷打不动的开CEO座谈会，不管唐宁自己多忙，保证每个月两小时的座谈会，和全球各地、全国各地的同事保持直接沟通，对话形式多种多样，总之就是大家提出遇到的各种疑问和困难，他来回应。

就是这样在一点点沟通中，团队对战略的理解和认同才慢慢建立起来。而走到今天的宜信母基金业务，确实已经获得了巨大成长，200多亿的管理规模，投资了多支海内外头部基金。比如大家熟悉的IDG、经纬创投、真格基金、峰瑞资本、顺为资本等等，这些基金背后都有宜信母基金的身影。

你可能会说，我也和团队坚持沟通了啊，最后为什么没有这么好的效果？

其实除了方法论上的动作，还有同样重要的一点，也就是最难学的一点，就是管理者对团队的信任和耐心。宜信当时组织的辩论赛、CEO座谈会等方法，模仿起来好像很简单，但动作背后蕴含的管理者对目标的笃定、对团队的信任和耐心，以及对组织纪律的坚持，却是很多管理者容易忽视的软性要素。

所以不管你在带领一个大公司还是一个小组织，不管你是遇到了大战略落地的困难还是小团队协作的障碍，在碰到团队不理解战略的时候，都可以尝试一下唐宁老师的方法，我来给你总结一下：

第一，对目标极致笃定，对执行适当灵活。正主动发起沟通，式的、非正式的、工作中的或者工作外的都可以，形式可以多样，但要坚持有要求、有坚持、有灵活性的沟通。

第二，保持对保持对团队的信任和耐心，始终保信团队、赋能同事，对改变充满信心。

好的，这就是今天的混沌FM，希望听完之后，你会特别想约上身边的同事，一起聊点什么。这时候，可能改变就在发生。

我是刀姐，我们明天见。

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卫哲组织创新系列课

李善友：模型12|组织创新：如何刷新使命驱动战略

撰稿人：混沌大学前沿课课程主任韩春晓

对混沌FM感兴趣的同学们，可以扫码加入用户群，我们期待你们宝贵的意见。

刀姐：云龙老师，这场双十一我们其实看到了一些数据，这个数据是今年的天猫双十一的销售额是接近5000亿，今年的双十一比去年的双十一相同口径是增长了26%，京东的这个双十一的数据呢比去年大概是增长了33%，这个增长的数据还是相当不错的，对。

李云龙：对，我认为这是一个可以预期的一个数字吧，去年呢可能印象里天猫公布的数据是2000多亿，但是它是1天的，如果按从11月1号到11号11天应该增长20%多，我自己认为是可以预期的，首先它必然要增长，它一定会用某种方式。一定会展示出来的肯定会让大家觉得这件事情是往上涨的，让大家对电商平台，让大家对电商这种交付方式有更加的信心，这肯定的，我们都可以预期的，几大平台都能看到了。

刀姐：但是我们今年其实也看到了一个新的现象，就是今年有非常多的这个消费品牌，它们崛起了，然后我看到一个数字是说，今年是应该是有357个新品牌登顶了细分品类的NO.1，然后其中呢有16个登陆天猫不足三年的新品牌，其中包括完美日记、ubras、蕉内、三顿半等等，他们在这一场双十一中间成交额破亿，涌现出来了这么多的新品牌，您觉得这个背后有一些什么样子的因素？什么样子的驱动因素  ？

 李云龙：就有几个判断我觉得是大逻辑是应该对的，第一叫做新的这些品牌它比较迎合新的消费群体的诉求，新品牌它在开始就是从人到货，而不是从货到人，就是对人的需求的了解，然后再反过来去配给像什么样的货，才匹配这些人，我觉得这是新品牌最开始就具有的能力，因为这个能力也基于现在数字化能力比较先进，大家能够做到这一点，第二就在乎它的包袱比较少，我自己原来其实就在。

刀姐：对，您在蒙牛，对。

李云龙：比较大的乳品企业，大家会看到你在双十一里边，伊利跟蒙牛都在争，我是这个品类第一，那个品类第一，体量也挺大，但跟它整个盘子相比，电商就没有那么地大，这两个品牌都是将近千亿，然后你再看它电商数据其实它的品类就没有那么大，但是它原来包袱是比较大的，在转型的时候没有新品牌和国际品牌那么快，新品牌它其实没有包袱完全可以线上化，完全从一开始就做C2M，但是老牌它有些历史的包袱，比如线下的店等等，造成它整个电商没有那么快，不代表它整个盘子，因为我们一直在聊电商，刚才我们聊的如果你的视角是整个社会的商品零售总额的话，它应该是电商加上线下，那我们看到的只是线上，线上部分它没有那么快，证明线上部分它对线上的数据反馈速度要求更快，有新品牌跟，跟国际品牌反应更快，然后他们对原有的线下依赖比较少，但整体上是不是这个样子其实还有待数据去验证的，也许它线下更好。

刀姐：对对，您刚刚提到的两个因素，一个因素是说这些新消费品牌，他们对于新的用户，新的人群他们的理解更加地透彻，他们一开始就是瞄准了这一群消费能力特别强的一群人，然后这群人我们其实统称，经常会叫他们Z时代，您之前其实也做过这方面的这些研究。

李云龙：对。

刀姐：这个Z时代他们其实是我们可能有些我们的听众不太清楚，是指95年以后到09年以前出生的这一群人，然后这一群人呢，我们会认为他消费能力特别强，他们现在正处在一个没有那么重的这些财务的负担，然后但是他们又有很强的这种欲望，想要去，想要去表达他们自己，那他们表达他们自己的一个方式是什么呢？其实是购物，所以其实现在的这些新消费品牌，我们看到比如说像花西子啊，比如说这个popmart什么的，他们其实本质上是一种内容，他们提供给消费者的对象不仅是这个东西。然后它是一个有趣的购物体现，包括他们这个产品上面都有很多值得去讲的东西，所以这些新消费品牌，他们非常好的去满足了这群人的这样一个需求。

李云龙：这两天我正好写了一篇文章，跟您这个观点能够印证起来，那个文章叫“价值感和价值观”，价值其实我们讲就是你是否做了某种基础价值的创造，这是我们最开始的时候在选择，在供给稀缺的阶段，就是你能创造出价值就能卖得出去，第二叫价值感，价值感其实是什么呢？就是我们在选择便利阶段，品牌跟营销这时候就很重要了，现在我们会看到营销的方式不足够了，每个人到了个性表达的阶段。

李云龙：个性表达它又通过什么方式，通过对某种价值观的依附或者引领的方式给表达出来，所以发现每个人选择的对象不一样，他不再追寻大众，他选择某个小细分品类，其实是对自己某种价值观的表达，所以这是不同层次的呈现，我最开始追求的是基础的价值。后来可能有更好的价值感让我体会到我买它。我选择便利，这时候品牌是大众品牌是特别重要的，现在呢我们更多的人，更多的年轻人追求的可能是小众品牌，我追求的不是跟所有人一样。这时候我其实表达是某种价值观，所以如果一些品牌它能够呈现的是价值观，其实能够吸引某个特定的人群，而且是铁粉。

刀姐：对对，您说的这个，这个就是表达价值观，细分人群，我想到今年这个天猫中间一个非常非常好的一个例子就是Ubras，他是这个今年内衣这个赛道上的第一名，它就是之前可能都是默默无闻，都没有进过前十，但是今年一下子三亿的销售额到达这个赛道的第一名，就是在双十一期间销售额三亿，然后它其实，它就特别契合您刚才说的价值观的传达，它的内衣是什么样子的，是，不仅是无钢圈而且是无尺码，所以就是过去其实在我觉得可能在十年以前吧，所有的这些女性内衣她们都是希望能够穿出来好看，希望就是凸现女性的这个线条美，但是呢在过去的可能十年里面，Ubras之前已经有一波的这个内衣品牌，比如说内外，他们想要传达出来的是一种女性的悦己的精神。

李云龙：对对对。

刀姐：就是我穿这个内衣不是为了让你觉得好看，而是我自己穿得舒服，所以Ubras他们的这个内衣一方面是无钢圈，然后就是，然后今年呢他们在这个产品之上又做了一次升级，就不仅是无钢圈而且是无尺码，就是从不再分ABCD了，就是你任何尺码的女生都可以穿他们家的内衣，所以他们在产品上做了一个很大胆的创新，然后这个大胆的创新呢又跟现在的这种直播的这个，这样子的这种售卖形式很好地结合起来了，因为以前这个，因为有这个尺码之分，大家其实不太愿意在电商上去购买这样的产品。

李云龙：对对对

刀姐：然后他们又做了很多的投放。所以今年就一举拿下了这个赛道的第一名，就是其实这中间背后就有对于现在正在崛起的女性主义的这种价值观的理解。

李云龙：对，它其实是特别地好，我觉得这个案例其实呈现出来我们在真正从供给视角去表达的时候，没有表达出来从需求视角用户其实对某些东西是很care很在意的。

但是你没有去把它清晰地拎出来，但它就会影响你整个产品的销售或者说品牌的表达，比如你刚才说的ABCD它隐藏了一种歧视，但其实你可能作为一个供给没有表达出来，你就觉得正常了，我按尺码分类应该是很正常的，其实从情绪上讲它是一种歧视，就刚才我们讲的，当你满足了基础的那个功能价值的时候，它那个情绪价值慢慢就浮现出来了。

刚才你一说这点我一下就想到了今年特别火的脱口秀大会，就是杨笠讲过一个段子嘛，就说那些模特。说你看什么看，你喜欢什么老娘就偏不长什么，所以我表达的是一个价值观，我不care你怎么看，我要悦己，我要表达的是悦己。这是一种价值观，所以当我们在聊价值观的时候，如果有更多的品牌愿意从价值观的视角去重塑自己的品牌，你会发现用户反而不太那么care价格了，然后我刚刚采访过淘宝美妆的 总监，她其实表达一个观点我觉得挺有意思的，就是很多人认为的那种消费降级，就节约型消费好像在这一次的双十一上没有体现出来，她给我一个数据，就是在他们的用户当中购买化妆品品牌，基本人销售是超过1000块钱的。

刀姐：太厉害了。

李云龙：然后在小镇青年，所谓的我们说下沉用户，他们有数据嘛，也是超过了400块钱每个人，不只是总消费额400块，是单价也没有出现大家选择特别便宜的那种产品，然后这个趋势并没有出现，当然这可能也是天猫的数据，不完全，还没有包含拼多多等其他一些品牌的数据，就说可能看到其实更多的人还是愿意为了除了价格本身之外去，就低价本身之外去付费的这种可能性，比如说价值观。

刀姐：对对对。其实您说多这个，这个千元以上啊，我会，我会觉得这个很大程度上跟今年兴起的这个直播有关。对。

李云龙：对。

刀姐：对，因为直播这种销售形式它非常让人容易冲动消费。其实咱们前面讲到为什么说为什么有这么多的新消费品牌，今年能够这么快地崛起，我觉得其中背后还有一个原因是因为像抖音、快手、直播，这些渠道都是过去老的这些品牌，也不叫老的品牌吧，原来的这些守成者，他们还没有来得及去建立自己适宜的那些渠道。

李云龙：对。

刀姐：对，所以其实像这个，今年据说有三亿人吧，有三亿人都看了这个直播，所以这也是去年完全没有的数据。然后今年大概这个光天猫他们通过直播销售出去的这个GMV，也就是销售出去的这个销售收入，也比去年翻了有5倍

李云龙：对，是这样子，你刚才说的非常对，新消费品牌接触这种新媒介它天然会更快，因为原有的媒介形式下它不占优势，它自然会选择一些新的方式，比如说它要像传统品牌去卖场去抢那个堆头，它首先资金实力不支撑。第二它也没有原来一些大品牌所占有那个传统渠道的一些优势，优势地位。所以我觉得这里边天然新渠道对新品牌就有友好度，我觉得这是，可能是存在的。

刀姐：我觉得另外一方面来说，有一种说法是说，这些新消费品牌他们崛起的速度很快，有可能他们的生命周期也会不太长，我不知道您是怎么来看这样子的一个观点呢？

李云龙：我觉得是，还是前两天我有，其实有一个思考，就是类似于这种网红品牌。就网红品牌它一定是抓到了某个用户的价值点，但是那个价值创造的点叫做蜕变速度太快，叫半衰期也好或者叫边界效应递减的速度太快造成的。你会发现真正长效的一些品牌，它抓的价值点可能不是那么地，刺激人的肾上腺素，但是它很长久，这是一个长期品牌所能够抓住用户的一个根本点，比如我之前卖牛奶，牛奶你说它的叫做刺激你那个灵光一现，哈哈时刻的点很多吗？其实也不是特别地多，它就是基础的东西，基础的东西你会长期买，但是有没有一些点能够刺激你出现一个网红品牌呢，也会出现的，大家能看到一些跟乳制品相关的网红品牌。

刀姐：对，认养一头牛我不知道您听（过没）。

李云龙：对，认养一头牛等等，如果说这个价值点是长期存在的，它能够长期地活下去，把它放大就好了，如果不是长期存在的，它可能也就是挣点快钱也就过去了

另外刀姐咱们刚才聊了半天平台的事，其实我觉得有一个视角特别地重要，就是商家该怎么办？我也看到一些报道说，中小商家好像其实在这个狂欢当中没有得到什么样太多的实际，一方面有些人可能参与进去除了头部商家之外，一边的中小商家参与进去他也不挣钱或者说他根本就没有参与，可能这一点上我们要多多地关注，让我们，因为我们可能很多同学他处于这种中小商家的状态。

刀姐：我同意您的这个说法，就是其实双十一为什么要拉这么长，其实也是，说得直白一点，也是淘宝更容易有更多的位置可以去卖，有更多的时间段，更多的竞价排名可以去卖，那其实这个投放效率是在不断下降的。

然后我今年其实看到很多的这些淘宝的商家，他们自己在购买流量，他们自己从站外购买流量，然后一方面他们在建自己的私域流量。他们就会把对老用户好，对这个私域流量这些用户的运营放到了一个非常重要的位置。

李云龙：对，说得非常对，其实刚才这个话题跟刚才刀姐我们聊的那个网红品牌是否过时很快过时那个点，其实很匹配的，我觉得第一个点，所有的商家不管大小商家他最关注的应该是商品力，就商品本身好不好。而不是我借助这一次的流量的扶持，然后快速卖的钱然后就出去了，所以商品力本身是特别重要的，所以也是这个，这个淘宝同学、给我一个洞察，她说真正卖的好的那些商家他特别关注两个事情，一个是关注用户的评价，不是说我趁这个流量上去了，其实是资源堆起来的，不是你的产品本身堆起来的，对此淘宝给了我资源，给了我流量，我卖得很好，但你要关注你自己商品的评价，它代表你的商品力怎么样，这是第一个。

第二个它要关注的是用户从搜索框来搜我的那个数据怎么样，代表了我的品牌力，品牌力其实是你最好的私域流量。就用户真正能够想起你，然后有这个诉求的时候能够来买你，那才能代表你真正的私域流量以及你的叫做低成本获客的那个能力，所以这两点是特别重要的，所以我们在看双十一的时候，首先它是一个流量狂欢，就是大家所有的注意都集中在这里边了。

但是如果我们判别出来，我们的销量，如果全都是流量本身带来的，我觉得反而是非常危险的，主要看你的商品力跟你的品牌力如何，就你的产品跟用户的心智匹配是否能够有一个好的点，所以我觉得真的中小商家还不要特别，既要重视双十一不要特别重视双十一。

刀姐：是是。其实对中小商家来说的话，我相信很多人已经关注到说今年冒出来了这么多没有见过的消费品牌，大家会意识到说，原来其实很多的这些传统的零售商品还有重做一遍的机会。包括像化妆品彩妆类，彩妆类，其实前面您讲到说这个外资品牌他们基本上还占了50%的这个份额。      

李云龙：对。

刀姐：确实是这样，那个在这个护肤品大类里面，前九名都是外资品牌。雅诗兰黛、资生堂等等，然后第十名是这个中国的一个本土的这个化妆品品牌叫薇露娜，它的一个差一点就是，它非常强调它自己是药妆品牌，就是说它有一定的专业性，就是通过这样子的这个专业性的这个细分的差异化，它在今年这个双十一也做到了七亿的销售额。

李云龙：对。

刀姐：然后其实在彩妆这个品类里面，头两名都是国货品牌，第一名是完美日记，第二名是花西子，然后其实这个还挺令我惊讶的，这让我想起了以前这个，我们有一位老师是玛丽黛佳的创始人崔晓虹老师，她在混沌讲过这个课程，她本身也是做彩妆的，然后她给我的一个启发就是，外资品牌没有中国品牌那么地了解中国消费者的审美偏好，他们的那些这个彩妆用在白种人脸上特别好看，但是用在黄种人脸上就不那么好看。那中国的消费品品牌，他们对于中国人的这个肤色的理解是非常地到位的，所以能够让他们做出匹配中国消费者的好产品，所以其实我觉得我们中国的这些中小商家，所有的这些今天在前面的这些明星品牌，他们都曾经是中小商家，如果说你能够把消费者洞察做透，哪怕只有一个点做透，那你都有机会，所以一方面是说要运营用户，另外一方面真的要去做好非常深刻的消费者洞察。

李云龙：对，刀姐说得特别好，消费者洞察我自己其实有一个方法论叫做一软一硬，软就是你的审美力，你会发现如果你在审美上不能够去，去对你的用户有某种势能差的话，其实很难做出这个好的产品来，就你自己的审美能力如何，所以就是尤其是像我们刚才所说的那几个大的品类，像化妆品、像服装，都是你自己本身有很高的审美力的团队，你才能够有那个势能差去影响你的用户，然后一硬是什么呢？一硬就是数据能力了，所以说数据我们就可以再这个延展一下，除了淘宝之外，像快手、像抖音其实也做得很好，增长态势也很强。

刀姐：对。

李云龙：其实这几个公司是天然具有数据能力的，包括天猫也在内。天然数据能力是很强的，有很强的能力去支撑它的商家起来，所以我们看到现在第四大电商应该已经是快手了，其实他们做电商也没有几年，两三年的时间。所以它天然具有的数据能力支撑它的供应侧跟它的需求侧高效的匹配和连接，大家发现没有，原来在淘宝跟京东的时代的时候，我们其实很少看到里边的C端小商家关注供应链，但是在抖音上，抖音的短视频时代，和现在快手，和快手稍微领先一点的直播电商时代，他们特别关注供应链，一个小的商家C端我要去搞供应链，比如说辛巴，辛巴他特别在乎的是去搞供应链，我怎么样连接了最最前端的农业，然后反推到这个消费者端，我告诉大家我的东西是最便宜的，所以之前梁宁我记得有一句话，说拼多多会再造N个小米，就是每个行业的小米，小米其实是深植供应链然后到C端直销这个行为嘛，快手反而在这个时代特明显地实现了这一点 所以平台，这几大平台在整个商业结构当中反而实现了那个中台的角色，我们说一个公司里边有中台，你会发现这个平台在整个社会层面。

刀姐：是，这个电商平台现在也变成了所谓的基础设施之一。

李云龙：现在找到成熟的供应链跟连接用户都比以前要快得多，要快得多。

刀姐：对对对，所以其实这也是这个消费品牌他们能够崛起的一个重要的因素。您前面在讲到，我问您的那个问题我自己倒反而有点思考，就是说新消费品牌是不是品牌周期特别地短，其实我觉得确实是有可能是这样子的，因为很多，很多时候特别是在一些差异化不那么强的，比如说在卖水，卖牛奶这样子的赛道里面，很多的这些巨头比如说蒙牛、伊利，他们不是说不能做，而是说这个阶段他们故意不做，他们让一些新的模式，新的品牌先跑出来，然后之后他们其实会掉转龙头，然后就批量复制，然后他们线下的这种，这种供应链的能力，零售的这个渠道能力。

李云龙：对，它整个系统能力还是要远远超过这些小商家的。

刀姐：是，是非常非常强的，他们可能会等这个新的这个品牌涨到5亿的时候，然后他们来复制一个。

李云龙：不止是小商家，你会发现这几大巨头跟其他行业也是适用的，对手都会变成你的试错场，你看现在其实最大的牛奶的单品是安慕希，安慕希最早做的这个品类是莫斯利安，就是光明这个品牌。

刀姐：对。

李云龙：莫斯利安卖得很好，蒙牛出了纯甄，伊利出了安慕希也快速跟进了，所以你看像这么大的品类它能做出来一个新品，新品牌或新的小细分品类它能这么快地跟上，而超过去，更不在乎你的小品牌了。

刀姐：是。

李云龙：所以小品牌就变成试错场了。我看到哪个起来了之后然后我再去复制你，或者说快速地去占领整个用户的心智，或者整个能力要比小品牌要强得多。所以你刚才这个观点我觉得是非常有价值的，小品牌一方面它是否能够抓住一个新的持久的价值点，第二方面你是否被那些这个行业本身的巨头，快速给你给覆盖掉了，我觉得这种可能性是很大的，除非它不变成一个趋势，如果变成一个趋势的话，巨头来覆盖你，其实还是比较容易的。

刀姐：是的是的，所以等到巨头入场的时候，大家这个竞争，他们会很快地把价格拉倒一个成本线的这个水平。

李云龙：对。

刀姐：然后到时候这个新品牌其实还是挺难弄。

李云龙：对，所以我们刚才讲的打价值观这件事情就比较重要了。价值观是大品牌不太容易复制的，如果你只是打性价比的话，这样的新品牌其实很容易被大品牌给搞掉的。

刀姐：不管怎么说这就像是一场冲浪，就是有这么一个机会你要不去试一试，我觉得对于很多创业者来说，还是非常愿意去试一试，至少前面一波红利我先拿到，到那个时候真的有开始竞争的时候我再想办法。

李云龙：对，首先我认为整个消费品牌在中国还是有巨大的，巨大巨大的机会，因为不管是宏观上我们讲内，双循环、内循环，还是微观上这种数字化的能力，慢慢地已经便成了基础设施，它不再是几个大场的独有的优势，它会变成基础设施，所以对每个人来讲都会有比较低的成本去开创一个新品牌，一个新产品的这样一个机会，而且用户的需求也足够大。

所以我觉得在中国做消费品还是有巨大的机会的，做得好就能变成头部的机会，然后稍微往回收一收你起码在一个细品类里边，能够得到一个好的位置我觉得还是比较容易的。所以但是有几个基础能力刚才我们提到了，一是你是否有更高的审美能力，用户洞察能力还有数字化的能力，我觉得这是比较，比较能够带来竞争优势的。

刀姐：是。

李云龙：而反而供应链跟C端它变成另外一种基础能力，也是比较容易去获取的，供应链的能力跟C端的触达能力，通过平台比较容易获取。如果你的所有的销售或者你的增量都来自于用户情绪的话，那么用户情绪一过你可能就过去了，所以在用户情绪没过去的时候你要特别搭建起来那种基础的增长能力，就是有没有情绪我都在的，比如说你去开店，比如说你去做自己的私域流量，有没有我都会有基本的体量在的，你说名创优品它开那么多店，每天都有自然流量的，那个是基础的，不会因为这边这波情绪过去了它就，它就没了，所以说在，情绪在的时候，搭建那些自己的基础设施，增长基础设施比较重要，叫做关键路径吧，关键路径。

刀姐：对，其实第一波的淘品牌像韩都衣舍、列帛什么的，这几年有的是确实是有明显的掉队，但是有一些还在那里，就是我在想说，有哪一些这个品牌他们能够还在那里，是因为他们今年其实启动了很多的直播，他们这个直播不是主要不是在靠明星跟头部的主播，是靠他们自己的。

李云龙：自己的员工是吧？

刀姐：对，自己的员工，就是所谓的店播，就是在自己的店铺里面找很多人，很多的这些渠道然后去播。

李云龙：对。

刀姐：所以就是我觉得对于这些品牌来说，就得不断地去了解有哪一些红利，有哪一些流量洼地，谁能够抓到那个流量洼地，谁就能够再吃一波红利。

李云龙：对，我们再抽象点说一说，之前我也表达了一个观点，就是把自己那种充分条件搞得越多越好，必要条件不要去依靠它，所谓充分条件只要有它就行，就像那天说的，我只要有自己的店播的能力我就能带来销量，我只要有自己的私域流量我就能带来流量，带来销量，就是充分条件构建得越多越好，这样你就不会去依靠那些必要条件，比方说今天淘宝给我一个流量位我就能够卖出去，不给我流量位我就卖不出去，结果它变成你的必要条件了，所以你要多考量，哪些能够变成我的充分条件，越多越好。

刀姐：对。

李云龙：这样我在一些必要条件里边就可以有更多博弈能力了。

刀姐：是是，打铁还得自身硬。其实我觉得在做了这么多课程，接触了这么的CEO之后，我真的相信说一家公司真正的护城河是它持续不断创新的，就没有一个什么都是包括品牌这件事情，品牌会老化。

李云龙：对。

刀姐：对你的用户会流失，你只有不断地去洞察外部环境，抓住新的这些流量。抓住新的变化你才能够一直在那里。

李云龙：对，所以马思克才是真正的大高手是吧，把所有的专利都放弃掉的，我不靠那些做护城河。

刀姐：是。

李云龙：我是靠自己持续的创新能力。

刀姐：是。

李云龙：如果失去了持续创新能力，这家公司该死就死。

刀姐：这事挺起来挺残酷的。

好，今天的FM呢就要到这里了，今天的这期特别节目我们今天其实聊得还挺多的，关于新消费品牌它背后的成因，有新的人群的崛起，有的这个新的基础设施的崛起，包括像快手、抖音这样子的传播渠道，包括像拼多多、京东、淘宝这些平台的不断地发展壮大，那新的这个基础设施呢是的很多的消费品牌，他们能够有更多的机会，更多的蓝海去抓，然后第三个呢可能是这些新消费品牌他们对于如何来创造一个新的品牌，包括价值观的植入，包括细分市场的寻找，他们有了非常好的理解，所以这些元素是的这些品牌能够崛起，我们看到的这些原因，然后呢我们也探讨了一些消费品牌他们会不会周期特别地短，那可能这个事情是一个挑战，如何能够持续不断地创新，是所有企业都要面临的一个难题，一个永恒的难题，谁能把这个题目解得好，谁就会拥有比较长的这个生命力，然后呢我们也讨论了说，在这样子非常激烈的这个竞争流量狂欢之下，中小商家怎么办？那其实今天云龙老师也讲了一些很好一些办法，比如说一软一硬，软就是有自己独特的审美力，对于用户的洞察，一硬呢是指有非常强硬的这个过硬的数学能力去理性科学地去判断现在外界的发生的变化，我们的用户他们的变化，能够尽快地得到用户的反馈，这一软一硬呢其实是很多中小商家都要去建设的必须的能力，就像云龙老师刚才说的，要把必要条件搞得少少的，要把充分条件搞得多多的，也就是说打铁还得自身硬，得自己拥有各方面现在必备的条件，才能够在现在这么激烈的竞争中间活得长活得好，那好，今天的FM就到这里了，我是刀姐，希望您有所收获，我们下次见！

你好，这里是混沌FM，我是刀姐，混沌大学创新前沿课的主理人。今天我们来聊聊创新中的“减法”，在平时的商业实践中，我们大多数人都习惯做加法，总希望自己提供的产品和服务能比竞品多一点，以此来赢得用户的心。但是很多时候适当的做一些减法效果可能更好。

这次我们和大家分享的案例是太二酸菜鱼，如果你平时关注餐饮行业，又或者你是一个吃货，对这个品牌一定不会陌生。在消费者被海底捞、西贝等餐饮品牌的服务惯得越来越挑剔的今天，太二酸菜鱼所制定的一系列“歧视”顾客的条款，例如：四人以上不接待、不会用微信不接待、不拼桌、无口味选择、菜品限量供应、服务自理等条款无疑是反行业共识的。而正是这样一家显得有些“高冷”的餐厅，在坪效和投资回报周期上已经快要追上行业标杆海底捞，遥遥领先其它竞品。那么太二酸菜鱼是如何做到的呢？混沌大学创新领教邱燕在《太二酸菜鱼的减法创新》这节课中从产品、商业模式等方面给我们做了详细的分析。

首先来看产品，餐饮行业的产品核心是好吃，没有一个招牌菜品，想要让自己的餐厅快速的扩张实在是难于登天，但是中国各区域口味差异较大，众口难调，怎么算好吃？怎么才能让顾客可感知，这才是关键。根据美团点评《中国餐饮报告2019》当中的数据，餐饮消费者的口感偏好以辣和鲜为主，两者加起来占到80%多的口味市场份额，而酸菜鱼又是连年获得消费者喜爱的一个单品，具有很强的记忆度。虽然酸菜鱼也有很多细分的口味，但是太二在选品时做的是减法，只保留了麻辣这一经典口味，麻辣的辨识度极高，而且能南北通杀，全国的人民只要你能吃辣的你都能接受。

除了味道，另一个重要的因素是口感，口感就是食物在人们的口腔里，由触觉和咀嚼而产生的直接感受，它是独立于味觉之外的一种体验。做好独特的口感，也会给顾客留下独特的记忆，能真真实实地影响到他，让他产生多次复购的理由。为此，太二成立了专门的研究小组，就研究一件事，什么鱼做成酸菜鱼口感最好。对比了各种鱼的品种，最终发现鲈鱼，肉紧、密度高，口感更加细嫩弹牙，油脂少而不油腻，而且鱼刺少，特别适合做酸菜鱼。

有了好的产品还需要有好的商业模式，对于餐饮行业来说最重要的是跑通单店的盈利模型，然后进行规模化的扩张。对于餐饮这样一个传统行业来说，对用户收费的模式没什么可以创新的，要想做的比同行更优秀，实际上还是看谁的效率更高，也就是业内人士通常说的坪效如何。为了提升坪效，太二从四个角度做了减法创新。

第一、在SKU上做减法，刚才提到了，在酸菜鱼的选择上，太二只有麻辣一种口味，鱼也只选用鲈鱼一种，除此以外在酸菜鱼的配菜上，以及热菜凉菜饮料上，太二都尽量压缩，整个菜单算上饮料一共只有24个菜品，在这个规模的连锁中餐馆里已经算是极简了。这么做有三个好处，1、更少的菜品降低了中央厨房在原料配制上的难度。2、更少的菜品意味着单个类别的食材采购量会更大，能让太二在向上游供应商采购时获得更大的议价空间。3、更少的菜品降低了用户在点菜上的决策时间，提升翻台率。

第二、就餐流程做减法。很多人把太二评价为社交恐惧症的天堂，因为它的就餐流程实在太简约了，具体就餐流程就是怎么样的？在线预定位置，自助等桌、自助点餐、自助加水、自助加菜，最后还自助打包，几乎所有的流程都能够用手机完成。就餐期间，店员除了上菜以及提供餐具外，再也没有多余的服务了。这也使得太二可以降低服务人员的数量，提高了人均效能。

第三、就餐场景做减法。太二种种奇葩的规定：四人以上不接待、不会用微信不接待、不拼桌甚至不提供婴儿座椅，这都是在对用户做筛选，剔除了商务宴请、生日party、社交应酬等诸多常见的餐饮场景，聚焦于年轻用户。这样做的结果是平均每桌的用餐时间不超过45分钟，平均每桌的翻台率达到了4.8次，与海底捞持平，远高于行业平均水平。要知道，海底捞的高翻台率是建立在延长服务时间的基础上，目前平均每家海底捞的营业时间都达到了20小时以上，而太二能在常规营业时间内实现如此高的翻台率是十分惊人的。

第四、减少对于厨师的依赖。 传统餐馆，好味道是与好的厨师紧密连接在一起的，因此企业需要用高薪留住这些“美味制造人”。这也使得餐厅的人工成本较高，而且菜品的品质也会受到厨师的变动而波动，不能够提供稳定的品质。需要连锁扩的餐饮企业，一般会用中央厨房来替代厨师，对菜品的最终品质负责。太二也一样，厨师负责配制汤底、焯熟鱼肉、淋油，几个步骤，具体汤底的配方，辅料添加的顺序和分量，都有一个公式。厨师只负责执行，没有机会创新，不对美味负责，餐厅给出的工资自然也不会很高。由于中央厨房的介入，使得餐饮行业对于后厨的要求降低，也让快速的扩张成为可能。 

太二对于效率的追求，推导出了一整套“极简”的战略，最后的结果就是行业内领先的坪效与人员工资结构，使得单店的盈利模型十分亮眼。我们通常会有这样一个误区，就是认为说好像要满足顾客多样的需求，才能过得更好，发展得更好，这个假设是值得被挑战的。洞察用户需求、满足用户需求没有错，但变量太大，需要投入的资源也很多，哪一个点都做不透。太二的商业逻辑从某种角度来看也许才是对于常识的回归。

我是刀姐，今天的混沌FM就到这里了，希望你有所收获。我们明天见。